新品质管理十大方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,陈良杰,品质管理十大方法,一点通企业管理培训有限公司,1,Q,C,D,质量,成,本,交,期,生产管理的铁三角,用最低的成本,符合要求的质量,达成规定的交期,2,质量是,立国之本,立厂之本,立人之本,3,质量,是生活,的大堤,打造,高质量,的生活,保障 追求,4,质量的定义,一组固有特性满足要求的程度,明示要求,潜在需求,符合规定要求,符合顾客要求,隐含要求,5,经验检验阶段,手工业时期,工业化初期,商品化程度低,生产者也是检验者,经验就是“标准”,师傅带徒弟,6,20,世纪初开始劳动分工,泰勒的“工长质量管理”,有人专职制定标准（立法）,有人负责生产制造（执法）,有人专职按照标准检验产品质量,（司法）,事后检验阶段,7,统计质量控制阶段,二次,世界大战期间，军火工业大量发展,子弹、炮弹怎样检验？,大量生产的产品如何检验？,战士身上带多少弹药最适当？,8,定义,：生产单位开展以质量为,中心、全员参与为基础的一种,管理途径，其目标是通过使顾客满意、本单位成员受益，而达到长期成功。,从生产数量为中心转变为以质量为中心；,从管结果变为管因素；,依靠科学程序与方法，使全过程处于受控状态,全面质量管理阶段,(,TQM),9,零,缺陷,全,过程,全 员,全面,全面质量管理,载体,基础,方法,目的,10,品质管理工具方法,1.,抽样检查,2.,8D,管理,3.,4M1E,工作法,4.,FMEA,失效模式,5.,作业标准化,6.,质量控制点,7.,防错装置,8.,QC,七工具,PDCA,循环,QC,小组,11,抽样检查方法,质量检验常用抽样方法进行，即从总体中抽出一部分个体，并测试每个个体的有关质量特性数据，进行统计分析后，对总体作出合格与否判断。,目的,总体（母体）个体（子样）数据,工序,控制,判断,一批产品,的质量,工序,一批半成品,子样,数据,抽样,检测,判断,一批产品,子样,数据,抽样,检测,判断,12,明确,要求,明确对该产品检验项目，允许的范围和限度及判定的方法,抽样,从待测批中,抽取一定数量的产品进行检验,测量,试验,用,一定的方法和手段对产品子样,(,样本,),进行测量，得到质量特性值和的结果,比较,将,测量的结果与产品的质量标准相比较，确定产品的质量特性是否符合要求,判定,根据比较的结果，视其符合标准的程度，判定单个产品或批量产品为合格品,(,或合格批,),与不合格品,(,不合格批,),等级,抽样检验的五个流程,13,“,齐二药,”,事故中购入的药用辅料丙二醇，经调查为二甘醇。含有,“,二甘醇,”,的亮菌甲素注射液是导致病人肾功能急性衰竭的直接原因。,二甘醇可在人体内经氧化代谢成草酸而导致肾坏死。调查时发现，导致这次事故发生主要原因是检验程序失控，按原料检验程序规定应将原料的光谱分析图与国家设定的光谱图要进行对比比较，但在首检和复检中均没有进行对比比较，是导致这一事故发生的主要原因。,案例分析,14,饮料,抽样检验规则,1.,组批：同一班次、同一品种、同一台灌装机灌装的产品为,一批,2.,按表抽取样本，样品总量不足,6.0L,时，应适当按比例加取，并将,l,3,样品原封不动地进行封存保留三个月备查,批量范围箱,(,个,),样本数量 箱,(,个）,合格判定数,Ac,不合格判定数,Re,1200,5,0,1,1201-35000,8,1,2,35001,13,2,3,注：,1.,“,箱,”,指运输包装的纸箱；,“,个,”,指销售包装净含量大于,10L,的瓶或罐,2样本数量,”,指从运输包装的每箱中抽取,1,个销售包装,(,瓶或罐,),3.,感官、微生物、包装和净含量按表,6,抽样检查。其他项目充分混匀,后分析,示例,15,二次抽样程序示意图,1000,一次抽,32,个,一,次,检,验,不,良,数,2,个以下,3,4,个,5,个以上,二次抽,32,个,二次,检验,不良,总数,6,个以下,7,个以上,批次,合格,批次,不合格,一次抽样检验示意图,D=,不合格数,C=,合格判定数,从批中抽取,N,个产品进行检测,设从中发现的,D,个不合格品,判为合格批,判为不合格批,DC,D,C,16,放宽检查,正常检查,加严检查,连续,5,批中,有,2,批不合格,同时满足：,a.,连续,10,批合格,b.,连续,10,批,(,或更多批,),中不合格品总数少于允许值,c.,生产正常,d.,质量部门同意,连续,5,批,合格,累计,5,批,不合格,采取有效措施,暂停生产,a.,1,批不合格,b.,生产不正常,c.,质量部门提出,有以下一种,长期符合,要求并经,质管部门,批准,授予免检或信得过称号,17,抽样检查的风险,产品质量是好的,抽样结果是好的,产品质量是好的,抽样结果是差的,产品质量是差的,产品质量是差的,抽样结果是差的,抽样结果是好的,一型,差误,二型,差误,18,“,8D,”,管理，即解决问题的,“,八项纪律措施,”,。起源于美国的福特汽车公司，由于成效显著，后被其他企业仿效，现已风行于世界所有的制造业。,“,8D,”,管理最大的特点就是以制度化程序化的措施来解决生产现场中出现的质量缺陷。,“,8D,”,管理一般主张以部门内自己的人员和力量来解决问题，重在解决问题的即时性和实效性，这也是,“,8D,”,管理和,“,QC,”,小组的不同点。,“,8D,”,管理,19,D1,：描述问题,D2,：采取紧急应对措施,D3,：分析确定根本原因,D4,：选择永久措施,D5,：实施及验证效果,D6,：控制永久措施,D7,：预防再发生,D8,：恭贺成功,“,8D”,的八个步骤,20,1,.,如何描述问题,何时问题发生的时间,发展会导致哪些后果和损失,现况现在状态怎样,何处问题发生的场所和关联部门,何人当事人是谁,何事问题的主要内容是什么,21,2,.,采取紧急应对措施,紧急应对措施只针对现时情况：不让事情恶化,可能时，分析原因和采取紧急应对措施同步进行,规定紧急应对措施临时期限，到期如无永久措施，应再制订临时措施并再规定期限,以上措施均应有当事人、管理者、日期和时间的,记录,1,2,3,4,22,3,.,分析根本原因,问题原因,人员,设备,方法,原料,环境,23,某车间数控机床经常发生故障，维修人员只能通过更换备件解决故障。目前该设备故障平均约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种主控板的备件价格为,1500,元，每年更换备件费用达,18000,元。如何应用,“,五问,”,活动对主控制板故障的原因进行分析。,案例分析,24,4,.,采取永久措施,永久措施一般是形成文件的的报告，记录具体,实施日期及过程,5,.,验证,实施部门要对比总结发生前后的结果，以便验,证效果并有相应记录,6.,控制,对实施措施的方法和途径要作出明确规定，如,制定过程控制计划或作业指导书,25,7,.,预 防,各关联部门要确定纠正措施的影响，消除隐患,防止再发：,防止类似产品的类似过程中再出现类似问题；,修订文件，识别防止类似问题重复发生；,修订监控计划，改进作业流程；,修订作业指导书，改正作业方法；,必要时向顾客说明；,26,问题当事部门要针对解决问题的有贡献人员，建立报告，通报行政部门予以嘉奖，具体可根据贡献者取得的成绩大小由行政部门依据相关规定实施，以鼓励员工不断创新。,8,.,恭喜你的成功,27,8D,流程示意图,1.,描述问题,2.,紧急措施,3.,根本原因分析,选择最佳处理方案,4.,实施永久措施,5.,验证,6.,控制,7.,预防,8.,恭喜成功、嘉奖,OK,检测处理方案效果,N,重新,选择,28,设备功能,精确度,设备能力,故障预警,及时,适宜,合格,方法,设备,材料,方法合理,过程受控,标准化,思想意识,配合度,能力,个体差异,人,环境,温度,湿度,灰尘,污染,4M1E,品质管理,29,作业标准化,所谓标准化就是明确的书面工作的工,作方法,标准就是样板，是所有工作的依据,标准显示了迄今为止所能想到最快、,最好、最方便最安全的工作方法,可以避免不同人员因不同做法而产生,的不同结果,30,作业标准化内容,加工方法标准化,加工顺序标准化,加工周期标准化,设备操作标准化,工具摆放标准化,堆放位置标准化,检验规程标准化,异常处理程序化,工位器具、搬运容器标准化,在制品数量标准化,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,旋塞基座,排气孔,法兰盘气管连接件,SA,1,A,1,SA,1,卡环,垫圈弹簧,铆钉,止动弹簧,A,4,A,2,A,2,制动环,氧气阀探针,探针垫圈,探针止动弹簧,A,6,A,5,A,7,幅盖,通气孔次装配,A,8,将排气孔装,入旋塞基座,将次装配的卡簧,装至旋塞基座,检验,将止动环装至,排气孔,检验,将氧气阀探针,装至旋塞基座,用盖塞管底,覆盖排气孔,成品检验,作业,检验,旋塞装配程序图,案例,32,关键工序与特殊工序,关键工序：对质量有较大影响的加工工序,特殊工序：加工后无法验证、,或必须进行破坏性,试验才能验证的加,工工序,加工成本或加工设备昂贵,33,质量控制点设置原则,质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序,对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序,工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位,质量经常波动，用户反映强烈的部位,34,编制质量控制点明细表,上道输入合格率,100%,人员经过培训，具有上岗证,保证设备应处于完好状态,制定作业指导书,确定计量检测用具合格有效,保持生产环境符合规定要求,应用数理统计分析质量原因,设立质量控制点的步骤,35,质量控制点,关键质量特性 重要工序或特殊工序,生产控制线,重点产品（主导产品）建立生产控制线,全面质量控制,推行“精益生产”方式,“第一次就把事情做对”,“零缺陷”和“自动化”,点、线、面相结合现场质量控制,36,熟悉,:,产品标准和工艺,确定,:,材料、设备、工具、计量器具,操作程序符合要求,操作工人在质量管理中的职责,事前,事中,事后,自己做好标识,“,三自一控,”,“,三按,”,自己采取纠正和预防措施,37,质量三不接受原则,不生产不合格品,不接受不合格品,不交付不合格品,38,质量检验人员的要求,卡把关不让不合格品流转,防防患预防出现不合格品,帮帮助帮助指导作业人员,讲宣讲宣讲质量知识和操作要点,39,检验员检验,在品种更换、品种开发、开工初或关键,工序开始生产的前几件产品的检验,首,检,巡,检,按一定数量间隔的检查,或按一定时间间隔的检查,专,检,需要一定专门知识的检验,或需要专门检测工具的检验,终,检,对成品完工后的检验,或零件和部件完工后的检验,40,第一次,就把事情,做对,41,建立防错装置,防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做,当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，大家都会选择正确的做法,42,无,意,识,的,有,意,识,的,记不清,不,正确,疏 忽,错误,遗忘,潜意识错误,没,注意,规则缺陷,知识不足,安全报警,自动停止,声响报警,灯光报警,人员培训,意识,表 现,因 素,措 施,人,的,行,为,失,误,不清楚,明知故犯,处 罚,情 绪,不负责任,不 满,43,传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。,如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。,应用防错技术,44,断根原理,防错技术原理,順序原理,相符原理,自,动,原理,保险,原理,隔离,原理,复制原,理,缓和,原理,提示,原理,确认,原理,45,质量的波动性,即使操作者、机器、原材料、加工方法、生产环境等条件相同，但生产出来的产品质量特性也总是存在着差异，不可能完全相同,质量的波动规律性,产品质量波动具有普遍性和永恒性，其波动又服从一定的分布规律,质量的波动性和规律性,46,QC,七大工具,工具,目的,对策表,寻找解决产品质量原因的具体措施和方法,层别法,加工整理数据、分析影响质量原因的一种方法,直方图,整理、判断和预测过程质量存在状态,帕累托图,对造成质量变化的因素进行分类，找出主要因素,因果分析图,按人机料法环分析问题因素，明确因果关系,控制图,分析研究过程中是否呈稳定状态,相关图,研究变量之间关系，进行相关因素的分析,47,分析和表达因果关系，通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。,因果图是以结果为特性，以原因作为因素，在它们之用箭头联系起来，表示因果关系的图形。,因果图能简明、准确表示事物的因果关系，进而识别和发现问题的原因和改进方向。,某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。,因果图的原理和要求,48,运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤其是在,QC,小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。,因素,大原因,中原因,小原因,49,内径超差,人员,设备,人员流动大,责任性不足,缺乏培训,积极性差,报酬不合理,故障频繁,缺乏保养,润滑不好,没有润滑制度,新职工多,不,清洁,方法,材料,环境,主轴松动,余量不足,砂轮硬度,材质不稳定,通风不良,温度太高,光线暗,房屋陈旧,工艺改动多,测量装置,操作技术低,纪律松懈,供方不一,粒度,上道检验,夹具基准,缺乏保养,检定误差,装配不良,作业规范,不明确,50,对策表的应用,对策表,当利用鱼刺图确定了问题产生的主要原因后，有必要采取措施去消除这些原因，以达到质量改进的目的。这时，可以采用对策表的方法。,对策表的目的,用以针对质量问题产生的原因制定对策或措施，作为实施时的依据。,51,序,主要原因,对策,执行人,地点,验证人,期限,1,操作者不能掌握工序质量,辅导学习产品标准和工艺要求,组织学习作业指导书,2,设备精度,偏低,做好日常维护保养,做好设备点检,做好润滑“五定”,3,测量误差,量具定检,制作专用量具,4,切削余热影响加工尺寸,加工时注意工件温度，最后一刀待降温后进行,对 策 表,回答,5W1H,的问题：谁来做？为什么做？什么时候做？,什么地方做？按什么要求用什么方法做？,52,排列图按下降的顺序显示出每个项目（例如不合格项目）在整个结果中的相应作用（发生次数、有关每个项目的成本或影响结果的其他指标）。,用矩形的高度表示每个项目相应的作用大小，用累计频数表示各项目的累计作用。,找出影响产品质量的主要因素；,识别质量改进的机会；,帕累托图（排列图）,53,100,200,300,400,500,600,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,内径,外沟,内沟,外径,平面,原因,数量,频率,%,累计,%,内径,371,62.99,62.99,外沟,92,15.62,78.61,内沟,53,9,87.61,外径,37,6.28,93.89,平面,36,6.11,100,总计,589,100,A,B,C,轴承套圈磨加工不合格原因分析,%,62.99,78.61,87.61,93.89,100,案例,54,层,别,法,的,应,用,当统计数据来源于不同的条件（人、机、料、法、环）时，应追溯到数据的来源，按不同的条件（人、机、料、法、环）分层，以保证分析结果的正确性。,55,人、组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。,原材料批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。,机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具。,作业条件压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。,测定与检查测定者、检查员、检查方法、量测仪器。,产品批、品种、新旧制品。,不良与错误状况不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。,时间时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、,改善前后别、正常班与加班别。,层别的种类,56,工人,漏气,不漏气,漏气率,%,A,6,13,32,B,3,9,25,C,10,9,53,合计,19,31,平均,38,生产厂,漏气,不漏气,漏气率,%,甲厂,9,14,39,乙厂,10,17,37,合计,19,31,平均,38,按操作工分层的漏气情况,按生产厂分层的漏气情况,案例,57,由抽样或试验收集得到的计量值数据中，蕴存着产品质量特性的大量信息，但未经处理和归纳时，是分散而不规则的。只有经过处理和归纳后，信息才能显示出来。处理计量值数据的基本方法是列表和作图，产品质量特性值的分布，一般都是服从正态分布或近似正态分布。当产品质量特性值的分布不具有正态性时，往往是生产过程不稳定，或生产工序的加工能力不足。因而，由产品质量特性值所作的直方图的形状，可以推测生产过程是否稳定，或工序能力是否充足。,直方图,的应用,58,1,、从数据中找出最小值,S,和最大值,L,2,、决定组数,3,、计算组距,4,、求界限值,5,、计算组中值,6,、统计频数,7,、列频数分布表,直方图的应用步骤,59,45,40,40,20,20,10,10,5,5,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,尺寸,零,件,数,零件尺寸分布示意,20.00,19.99,1998,20.01,20.02,19.97,19.96,20.03,20.04,19.95,19.94,20.05,20.06,20.07,20.08,19.93,19.92,直方图,零件尺寸,零件数,19.90,19.91,2,19.92,19.93,5,19.94,19.95,10,19.96,19.97,20,19.98,19.99,40,20.00,45,20.01,20.02,40,20.03,20.04,20,20.05,20.06,10,20.07,20.08,5,20.09,20.10,3,零,件,外,径,尺,寸,分,布,生产某零件共,200,件，要求其直径为,20.00,0.02(mm),案例,60,控制图,时间,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,月份,公差下限,控制下限,中心线,控制上限,公差上限,尺寸公差要求,61,上控制线,上控制线,上控制线,上控制线,中心线,中心线,中心线,下控制线,下控制线,下控制线,受控状态,一个点超出上控制线,一个点超出下控制线,二个点位于上控制线,二个点位于下控制线,连续,5,个点位于上控制线,连续,5,个点位于下控制线,上升、下降趋势明显,不稳定状态,不同状态的控制图分析,62,温度,硬度,HR,0,850,750,900,760,770,800,980,780,40,45,50,55,60,65,散布图,淬火温度,硬度中心线,45,50,上控制线,50,55,下控制线,42,45,散布图是通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效图示方法。,63,排列图、因果图、对策表在质量管理的活动中被称为,“,两图一表,”,，两图一表的联合应用体现在,PDCA,循环的,P,阶段。,步骤,关键,应用工具,现状调查,找出存在的主要问题,排列图,原因分析,找出影响主要问题的全部原因,因果图,确认要因,从全部原因中找出主要原因,排列图,制订对策,针对主要原因制订措施计划,对策表,64,分找,析出,现原,状因,问题产生,原因,找出主,要原因,制订计划,执行实施 计划,检查工作,调查效果,总结处理,标准化,遗留问题,进入下,一循环,p,d,C,A,PDCA,循环,计划,实施,检查,处置,65,PDCA,循环,P,P,P,D,D,D,C,A,A,A,C,C,C,P,D,C,A,D,P,C,A,原有水平,新的水平,P,P,C,66,解决质量问题不要刻意追求完全彻底，要短平快地解决问题，通过多次,PDCA,循环就能逼近完全彻底。,（,1,）小田口的论断是：宁愿用,2,个月的时间去解决一个占,70,的质量问题，也不要用,1,年的时间试图去解决所有的质量问题,（,2,）连续的,PDCA,循环，逼近于完全彻底解决质量问题。,67,序号,名称,内容,P,计划,现状分析,1.,2.,3.,产生原因,主要原因,制定计划,D,实施,实施步骤,1.,2.,C,检查,结果评估,A,处置,标准化,遗留问题,PDCA,分析表,68,质量管理小组,世界著名质量管理专家戴明：,我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都与日本企业内,QC,小组所起的巨大作用分不开的,69,QC,小组,QC,小组是非正式组织,群众自愿参加，然后经上级质量管理部门批准,行政班组,行政班组是正式组织,上级硬性划定，一般按工序或工种组建,1,、组织原则不同,70,QC,小组,不担负具体的生产任务，只进行质量改进，降低消耗，提高经济效益等小组宗旨的工作。,行政班组,担负具体的生产任务和完成上级下达的各项技术经济指标。,2,、活动的目的不同,71,QC,小组,可随时组建或撤销,可跨行政部门来组建,行政班组,不能随时组建或撤销,不能跨行政部门来组建,3,、活动方式不同,72,QC,小组长的职责,抓好,QC,小组的质量教育,做好,QC,小组的日常管理工作,制定小组的活动计划，按计划组织好小组的活动,QC,小组长的要求,具有一定的组织协,调能力,业务知识较丰富,是推行全面质量管,理的热心人,选择合适的,QC,小组长,73,QC,小组的活动程序,选择课题,现状调查,锁定目标,分析原因,确定主要原因,制定实施计划,实施计划,检查效果,目标未达到,目标达到,制定巩固措施,下一个循环,P,D,C,A,74,QC,小组的选题原则,小,小组织小课题小成果短时间,实,求真务实，实实在在、扎扎实实开展工作,活,方法灵活多样形式活泼生动工作充满活力,新,新人新思维新方法新工具新手段,75,案例,某公司今年的目标是将各项预算减少,15%,，由此产生办公室的目标也相应需将办公费用减少,15%,。,为了达到此要求，办公室主管部门拿出了往年的数据进行统计分析，发现最大的几样开支是复印纸的消耗、办公用费和出差费用。为此，他们成立了,QC,小组，根据难易程度筛选了,“,降低复印纸消耗,”,这个课题。,76,公司目标,各项预算减少,15%,办公室目标,办公费用减少,15%,复印,纸消耗,35%,办公费,用消耗,22%,出差费,30%,其他,13%,主要原因分析,历年来,办公费,用支出,情况,因素,课题,与小组全员关系,难易度,预期效果,与目标符合性,接受程度,评价,降低办公,用品费用,降低,复印纸消耗,降低出差费用,降低复印纸消耗,77,一级“检查”事后检查，几乎没有质量意识,二级“保证”提高工艺稳定性，员工开始参与,三级“预防”向设计开发和供应商二头延伸,四级完美依靠企业文化面向最终顾客,质量管理的四个等级,78,