第8章供应链管理的全球性问题-供应链管理.ppt

Title:32 pt Arial,Line Ones,Line Two,Line Three,Line Four,*,第八章 供应链管理的全球,化问题,International Issues in S,CM,供 应 链 管 理,Supply Chain Management,本章内容,国际化供应链的风险与优势,国际化供应链管理中的问题,物流的地区差异,2,Increasing Globalisation,1/5 of,the,output of US firms,is,produced abroad,US Companies hold$500 billion in foreign asset stocks(7%annual growth),1/4 of US imports,are,between foreign affiliates and US parent companies,Since the,late,19,80s,o,ver half of US companies increased the number of countries in which they operate,3,简介,全球营运与供应链变得越来越重要是非常明显的,在许多方面来说，全球供应链管理与横跨大片地理区域的国内供应链管理是相似的,然而，假如国际供应链网络能有效管理，它将能提供许多额外的机会。同时也必须注意许多额外的潜在问题及陷阱,4,全球供应链的范围,全球供应链涉及范围可从只有一些国际性供货商的国内企业到一个真正一体化的全球供应链：,全球性分销系统：制造活动在本国内，但分销与一些典型的营销活动在海外发生,全球供货商：原物料及零件的供应来自国外的供货商，而最后的装配是在本国内进行,国外制造：产品通常在同一地区采购原料与制造，最后运回国内的仓库作销售及分销之用,完全一体化的全球供应链：产品乃是由世界各地的设施供应、生产及分销,5,企业全球化发展趋势的驱动力,Global Market Forces,全球市场力量,Technological Forces,技术力量,Global Cost Forces,全球成本力量,Political and Economic Forces,政治及经济力量,6,全球市场力量,全球市场力量包括了由外国竞争者所创造的压力（,Foreign competition in Local Markets,），及外国顾客所创造的机会（,Growth in Foreign Demand,）,许多公司需求成长的机会是在外国及发展中市场,产品需求在全球范围内增长的一个原因是信息的全球化,特定的市场能够推动技术进步。通过加入具有高度竞争性的全球市场中，公司被迫去发展以及增加尖端的技术和产品,7,技术的力量,在世界上的不同地区及地点，有不同的替代零件及科技是可利用的而且许多成功的公司必需具有能够快速有效利用这些资源的能力。为达到这个目标，对一个公司而言去设置紧邻这些地区的研究、设计及生产设施是有其必要性的,当产品周期变得越来越短，而时效性变得越来越重要时，许多公司发现在制造设备附近设置研究设施，帮助从研究设施中移转科技到制造设施，并且加速了在移转过程所产生的问题之解决时间,某种技术的专家往往分布在一个特定的区域，这是决定在此地区建立研究机构的重要原因之一,8,全球成本力量,成本力量通常主导了全球区位的决定,在过去，低成本的非技术性劳工是决定工厂地点的必然因素,最近在许多案例之中的研究发现，较便宜的非技术性劳工的成本无法抵过在偏远地区工厂营运的其它相关成本,便宜的技术性劳工正吸引很多公司往海外发展,美国的顾问公司有许多针对千年虫问题的分析及项目（计算机程序会在年份从,1999,转换成,2000,年而出错的问题）都在印度完成，因为当地的程序设计技术较便宜,9,政治与经济力量,区域性的贸易协议（,Regional Trade Agreements,），将会使企业扩张至区域团体之中的某一国家,对公司而言，在欧洲、太平洋边缘或北美贸易区内可能具有获取原料或制造上的优势,不同的贸易保护机制（,Trade Protection Mechanisms,）也将会影响国际供应链的决策,关税及进出口配额会影响何者可被进口，这将会引导公司在该市场的国家或区域中制造产品,而更细致的管制，包括地方保护的要求，都会对供应链造成影响,政府采购政策（,Government Procurement Policies,），也将会影响国际企业在不同市场成功的能力,例如：在采购投标上，美国的国防部门给予美国本土公司,50%,的优势,10,全球供应链的优势,世界正趋向标准化产品的发展,这意味着越来越多的大市场对产品的开放 远超过过去经理人员所能想象,通过利用这个趋势，企业可以实现关于生产、管理、分销、营销,等的大量规模经济,为了利用这些优点，企业管理当局必须对于不同区域的需求特性及成本优势有充分的了解,全球供应链可以提供企业柔性来面对国际市场中的不确定性，而这柔性可用来抗拒与全球企业攸关的几项因素所带来的风险,11,全球供应链的风险,汇率的波动,营运风险,（,Operati,ng,Exposure,）,Changes a firms competitive position and future cash flows,In the short run,changes in currency rates dont necessarily reflect changes in inflation rates,Regional operations become relatively more or less expensive,对于一个公司营运风险的影响因素：,顾客反应（,Customer Reactions,）,竞争者的反应（,Competitor Reactions,）,Market Share,Profit,供货商的反应（,Supplier Reactions,）,政府的反应（,Government Reaction,）,12,应对全球风险,全球供应链可以用三种方法来应对全球风险：,投机战略（,Speculative Strategy,）,一个使用投机战略的公司只会下注在单一事件,而通常当该情况发生则获得可观的结果；若该情况不发生，则将导致非常沮丧的结果,规避战略（,Hedge Strategy,）,一个使用规避战略的公司会设计供应链，使链中任何一部分的损失会被另一部分的利润来抵销,柔性战略（,Flexible Strategies,）,如果适当地采用，柔性战略将可使公司利用不同情况的优势,通常柔性供应链是由不同国家的多个供货商及富余制造产能所设计,此外，工厂的设计是具柔性的，使产品可以视经济状态的需求以最低的成本从事地区性的移动,13,有效执行柔性战略的方法,生产转移,利用柔性工厂、富余的产能及供货商来转移区域性生产活动，以掌握目前环境的有利条件,信息共享,在许多区域及市场可见度的增加，经常会提升信息的获得能力，并以此预测市场变化与寻找新机,全球协调,全球拥有多家工厂，可提供公司一定程度的市场杠杆,政治杠杆,快速移转营运系统到其它国家的机会，给予一个公司在海外营运上实施政治杠杆的方法,14,全球战略执行的要求（,1,）,任何企业，即使是大型的全球公司，也不是立刻就能进行一体化的全球供应链管理,企业五项基本功能的相关发展：,产品开发,设计容易针对主要市场作修改以及在不同工厂生产的产品是很重要的,在这方面，一个全球性的设计团队可能是有帮助的,采购,拥有一个管理团队负责从全世界供货商购买重要的原物料是有帮助的,这种情况下，公司较容易确保从不同供货商所得的货品质量和运送条件一致，且一个合格团队可以去比较不同供货商的价格,15,全球战略执行的要求（,2,）,生产,假如企业想在情况允许时从事转换生产，则分布在一些地区的多余产能及工厂是必要的,为了利用这种战略，有效的沟通系统必须建立，才能有效管理全球供应链。集中式管理对此系统是很基本的,需求管理,需求管理是在一个区域性的基础下执行，其内容通常是根据预测的需求与现有产品制定相关的营销及销售计划,这种敏感、根据市场的信息最好是由位于每一地区的分析者来供应,订单履行,为了成功执行一个完全柔性的供应链管理系统，一个集中式的系统必须存在，才能让区域性顾客以同等于其区域性或地方性为基础的供应链效率，从全球供应链中收到货物,16,全球性产品相对于区域性产品（,1,）（,Regional,vs,International Products,）,产品有很多种分类，其中每一种都具有不同的全球需求,区域性产品,有些产品必须针对某些地区做一些特殊的设计及制造。例如：汽车的设计通常是具区域特性的。,当然，即使是区域性的设计有异，有效的供应链管理可以利用不同设计中相同的零部件,17,全球性产品相对于区域性产品（,2,）（,Regional,vs,International Products,）,真正的全球性产品,这些产品是真正全球性的，即不须为了全球的销售而做任何的修正、改变,例如，可口可乐基本上在全球而言是相同的，就如同,Levis,的牛仔裤及麦当劳的汉堡,奢侈品品牌，如,Coach,及,Gucci,，基本上全球都是一样的,然而须注意的是，某些品牌及产品，如：可口可乐及麦当劳通常采用本土化制造、装瓶工厂与分销网络；但其它产品则基本上透过相同方式分销全球,18,当地自主权相对于集中式控制（,Local Autonomy,vs,Central Control,）,集中式的控制对善用所讨论过的一些战略可能是很重要的；但在许多案例中，允许供应链的当地自主权是有其意义的,有时，在独立的区域营运系统证明成功之后，总部会无法抗拒诱惑而来干预营运系统，因而造成绩效变差,依据相关区域的特性，缓和对此地区性商业活动的期望是很重要的,然而，管理者可能会倾向去依循当地的作法，因而错过了来自全球供应链营运中获得知识所衍生的一些机会,19,全球供应链潜在的危险（,1,）,当企业在扩张其全球供应链时，可确定的是有许多潜在的危险必须面对,汇率的波动,管理海外的工厂是很困难的，特别是在不发达的国家中。相同地，较廉价的劳工可能会成为较低生产力威胁的一种掩饰,昂贵的培训支出,当地的合作活动经常在全球供应链中发生，而合作的对象最终可能会成为竞争者,20,全球供应链潜在的危险（,2,）,相同的危机也存在于外国政府之中：,为了与中国打交道及进出这个国家的庞大市场，许多企业正对中国政府或来自中国的伙伴让出关键制造及工程专业技术,虽然全世界的市场同时变得越来越开放，但这个世界一点也没有成为一个巨大的自由贸易区域,保护主义的威胁随时都会发生，而假如全球供应链对这种威胁未去设计一些应对机制，企业对此将无法有效的应对,21,物流的区域性差异,当制订关于全球供应链中某一国外环节的决策时，理所当然地，去了解区域之间的文化、基础设施与经济差异是很重要的,当经理人设计全球供应链时，有一些类型的差异必须要注意,第一世界国家、发展中国家及第三世界国家，这些国家之间的主要差异要被标明,22,不同地区的主要差异,23,文化的差异,文化差异可能是影响全球子公司理解管理层的目标及看法的关键，诸如：,信仰、价值观、习俗以及语言，这些都在全球商业之中扮演一个很重要的角色，并且强烈的影响到协商及沟通,语言,信仰,风俗习惯,24,基础设施（,1,）,第一世界国家：,制造及物流的基础设施是高度发达的,高速公路系统、港口、通讯及信息系统以及先进的制造技术，允许了先进供应链的发展,地理环境也会影响供应链的决策,经济情况也会影响物流和供应链构成要素的组合,25,基础设施（,2,）,发展中国家：,供应链的基础设施通常并不充足,基础设施发展的焦点可能放在出口，而非建立一个对出口及进口都合适的系统,第三世界国家：,其基础设施一般而言是不足以支持先进的物流运作,道路通常年久失修，仓储设备也常常是无法使用，分销系统也可能不存在,26,绩效期望与评估（,1,）,第一世界国家：,存在着区域性的差异，但营运标准往往是一致且高的,合约是合法的约束文件。环保的规定及限制通常存在，而且企业必须遵守,然而区域之间，对于发展及强化关系的方法是互相不同的27,绩效期望与评估（,2,）,发展中国家：,营运标准通常差异很大,一些公司可能拥有很高的期望并达到此一期望，而且往往很重视合约及协议。然而其它公司则不做如此多的顾虑,对于能够在发展中国家中成功交易，研究与协商是最基本的工作,政府往往在商业中扮演很重要的角色，因而国外伙伴及公司必须时常准备好，以对政府改变中的想法做出反应,28,绩效期望与评估（,3,）,第三世界国家：,传统的绩效衡量是不具意义的,不适合使用在西方国家的顾客服务方法（如：存货可得性、服务的速度及服务的一致性）,由于这种状况，企业对于时效及存货可得性的掌握能力往往很低,29,信息系统的可用性,第一世界国家：,计算机科技的进步速度差异甚小,不同的系统中，当然可能存在着不兼容性,与数据保护及文件真实性相关的法定标准每个国家也都互异,发展中国家：,信息支持系统可能无法适当地执行有效的信息系统,通讯网路的完整性及可靠性也不足来支持信息交通量,第三世界国家：,先进的信息科技根本无法取得,如,EDI,或是条形码系统在这种环境中无法获得支持,由于不足的通讯系统，所以即使是个人计算机的价值也是有限,30,人力资源,第一世界国家：,在大部分第一世界国家中，拥有技术及管理上良好能力的工作者,然而非技术性的劳工，在这些地区则相对地较昂贵,发展中国家：,经常不容易找到有能力的管理与技术专才，但有时候却又不然,技术性劳工在世界市场上通常较具竞争力,第三世界国家：,虽然去找到合适技术水准的员工是可能的；但要寻获熟悉现代管理技巧且受过训练的专业物流人员与经理人，往往是很困难的,因此在这种环境中，培训变得特别重要,31,