管理审计ppt课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经济效益审计,第二篇 企业管理审计,1,第四章,管理审计,本章学习目的,提高经济效益的方法和手段大体可以分为两个层次,:,一是最大限度的利用现有资源，充分挖掘人、财、物的潜力；,二是企业谋求改善管理素质，提高管理水平，降低管理风险。而管理审计主要是审查管理组织的合理性，管理机构是否健全，各项管理活动的决策、计划是否正确，以及管理者的素质是否合适。,2,本章主要内容,第三节 管理人员素质审计,第四节 公司战略审计,第五节 全面预算管理审计,3,第一节 管理职能审计,一、管理审计及其特点,管理审计是由独立的审计人员根据既定的标准，对组织的目标、计划、程序和策略等所进行的综合性的检查、分析和评价，并对组织的效率和效益提出建设性意见。,管理审计与经营审计相比主要具有以下特点：,1,.,管理审计是经济效益审计中的高层次审计。,2,.,管理审计的审查重点是管理素质。,3,.,管理审计是审查、评价管理活动的审计。,4,一、管理审计及其特点,管理审计与财务审计的区别,第一节 管理职能审计,管理审计,财务审计,目的,1.,就公司经营的妥当性发表综合性意见，以维护股东、债权人和其他利害关系人的利益,2.,揭示和预防内部控制的不当1.,以财务为基础，维护股东、债权人和其他利害关系人的而利益,2.,激发和预防财务上的重要差错和舞弊,对象,公司的经营业绩和经营活动,公司编制的财务报表及其编制过程和会计组织,判断基础,经营哲学和管理模式,以一般认为公正妥当的会计原则，检查财务的正确与否，并发表意见,审计人员的责任,就公司经营的妥当性发出综合性的评估意见为己任,发表财务报表是否适当的意见，并对审计意见负责,5,第三节,管理人员素质审计,一、管理人员素质审计的涵义及内容,6,第三节,管理人员素质审计,二、管理人员素质审计的方法,1.,采用量化评价方式,2.,从群体素质和主要个体素质两个方面进行,3.,民主评议方式,4.,管理人员素质审计的量化评价,采用量化评价方式对管理人员素质审计是一种较为可行的方式，并且可以分为管理人员总体素质和主要个体素质两个方面进行审计。,为了保证审计质量,审计人员首先应设计出管理人员素质审计评分表。,7,人力资源管理的内部审计,主要的关注点是执行的过程与执行的结果，目的是要保证公司政策制度的规定与员工获得一致，审计的侧重点在于做的怎么样。,人力资源管理外部审计,关注人力资源体系对公司发展的支持程度，目的是保证人力资源体系始终能为公司达成战略目标作出贡献，能够真正帮助公司赢得竞争优势方面发挥作用。,8,第四节 公司战略审计,一、公司战略审计概述,据研究，世界,500,强公司的绝大多数皆因成功的战略而取得成就。,对于战略，再多的投入和关注都不过分。,战略管理已经成为现代企业管理的关键。,因此，企业内部审计在进行全面、系统审计的同时，以战略审计为重点已越来越成为一种趋势。,由经营审计向战略管理审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一，,现代内部审计是以战略管理审计为重点。,9,第四节 公司战略审计,一、公司战略审计发展,起源于,20,世纪,70,年代，与战略管理一起发展起来。,国内，,20,世纪,90,年代开始关注。,战略管理审计方法与传统内部审计方法的比较,。,比较项目,传统内部审计,战略管理审计,基本理念,交易、账户余额导向,整体战略导向,风险种类,审计风险,战略风险,专业知识会计、审计,管理、会计、审计、系统论,关注重点,信息收集过程,企业经营过程,10,第四节 公司战略审计,概念：,对公司战略分析、战略选择和战略实施的有效性进行的审计，即为公司战略审计。在分析公司外部环境和内部条件的基础上，合理评价公司的经营思想和经营方针，就公司的目标、计划、程序和战略提出建议，帮助公司从长远出发，注重改善和充分利用公司现有的各种资源和技术要素，提高公司经营效益。,覆盖面广：各层次全过程,审计范围：所有管理层次,非财务资料更重要,11,战略审计主体应该是谁？,审计主体应该由谁领导？,审计主体的地位？要高点？非常高？,12,主要是内部审计部门、管理咨询人员等。,由董事会主导的审计模式。例如，董事会直接领导内部审计部门开展战略审计；设立专职审计委员会开展战略审计；聘请独立审计师等。,内部审计部门应有足够高的组织地位和权威，理想位置是位于审计委员会和,CEO,的双重领导之下，而比其他的职能部门（财务、人力资源、营销、生产等）地位稍高。,为了胜任战略审计工作，内部审计人员必须具备更高的素质，接受更多的战略管理培训并具备丰富的管理经验，例如，必须具有负责战略制定及其实施的经验等，否则他们提供的就是一般性的管理咨询服务，而不是我们所定义的战略审计了。,战略审计主体,13,二、企业战略审计的范围,战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程。,审计范围,则应包括公司的所有管理层次和所有重要经营事项，,重点是评价战略制定所依据资料的可靠性和相关性以及评价既定战略执行的有效性，主要指向战略业务单元和各个职能部门，即公司总战略的执行部门。,战略审计的资料,应包括所有与战略管理有关的资料，既包括财务会计资料，也包括其他非财务资料，且非财务资料与财务资料相比重要性更高。,14,二、企业战略审计的内容,1.,关于战略制定基础和制定过程的审计,2.,关于战略类型的选择背景和选择过程的审计,3.,关于战略实施过程的审计,4.,关于战略实施结果的审计,15,1.,战略制定基础和制定过程的审计,其一，审查公司战略的制定基础是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面基础上制定的？,审查战略目标是否符合国家宏观经济状况；反映市场的需求,:,与环境变化趋势保持协调？与公司内部资源的应变能力保持平衡？,其二，审查公司战略层次的制定。战略一般划分为三个层次,:,公司层次战略、事业部层次战略和职能部门层次战略。战略管理审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。,16,2.,战略类型的选择背景和选择过程的审计,战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略和退出战略。,对增长战略主要审查该战略的提出和进行是否发生在公司或市场发展的成长阶段，公司是否设法获取市场资源、努力融通资金、为对付更加激烈的竞争采取更有效的竞争手段。,对转变战略主要审查该战略的提出和进行是否发生在公司产品和市场的衰退时期，公司是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新制订新战略方案。,对退出战略主要审查该战略的提出和进行是否发生在公司万不得已时，公司是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。,17,3.,战略实施过程的审计,第一，对实施过程中的审计首先应判断各职能部门是否制订了与上市公司发展战略相适应的分战略。第二，还要检查上市公司内部是否存在灵活的沟通机制，能否保证各职能战略之间的相互支持；实施过程中各种信息的传递是否畅通，能否将相关信息迅速反馈给战略制定者。第三，审查战略实施过程是否沿着制定战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制定年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。第四，审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。,18,4.,战略实施结果的审计,审查增长战略是否带来公司市场份额的增加，是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。,审查利润战略是否带来公司现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。,审查集中战略是否使公司重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期盈利和长期效益。,审查转变战略是否尽快控制或扭转了公司的衰退局面。审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。,19,第四节 公司战略审计,二、企业战略审计的程序,确定目标和范围,编制预算和方案,配备人员,确定评价标准,选择审计方法,召开审计,情况介绍会,审计建议和报告草稿,审计报告评价补充,发表审计报告,准备阶段 实施阶段 报告阶段,20,第四节 公司战略审计,三、公司战略审计的方法,21,概念：,成本,效益分析可以确保企业战略审计制定的科学合理性，是企业能以最小的投资成本取得最大的效益即达到经济上最佳状态的收益水平。,成本与效益是相对于目标而言的，效益是目标的贡献，成本是为实现目标所付出的代价。因此，明确项目的目标是识别成本与效益的基本前提。,例如，商业银行的成本计算较为复杂，如涉及分支机构的成本计算需考虑资金转移定价、成本分摊、预期损失和基本分摊等多种因素。可以引入股东价值增加值（,SVA,）和风险调整资本收益率（,RAROC,）加以衡量。,成本,效益分析法,22,第,五,节,全面预算管理,审计,23,预算是什么？,预算是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的,计划,，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的,正式的、数量,表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标,预算是一种管理控制的工具,24,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT,分析,公司战略,战略预算,年度预算,预算执行,预算考评,25,预算管理是什么？,预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行,计划、控制和考评等一系列活动,，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。,凡事预则立，不预则废！,26,全面预算管理,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的,全员、全过程、全方位,的系统预算管理过程,27,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员,全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任,28,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念,29,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念,30,第五节 全面预算管理审计,一、全面预算管理概述,1.,概念,:,企业总体计划的数量说明,2.,原理,:,将企业的年度经营目标，分解并下达到所属各内设机构或下属单位，以预算、控制、协调、考核为管理手段，以保证企业目标的实现,3.,目标,（）明确企业和各部门的工作目标；,（）协调各职能部门的关系；,（）控制各部门的日常经营活动；,（）考核各部门的工作业绩。,31,二、全面预算管理审计的性质和内容,全面预算管理审计是,管理审计,一个分支，属于,内部审计,的范畴，是一种独立客观的确认和咨询活动，它通过专门的、系统化的方法审查和评价全面预算管理过程、全面预算管理职能的经济性、效率性、效果性，帮助企业提高预算管理的质量和水平，促进企业各个生产要素的充分发挥，提高预算管理的效率、效果和效益。,第五节,全面预算管理审计,预算（控制）,决策,计划,执行,考核,32,二、全面预算管理审计的性质和内容,对于全面预算管理的审计，其内容包括三个方面,（一）事前审计,主要内容是审计企业的,预算目标,（二）事中审计,1,、预算编制审计。,2,、预算执行审计。,3,、预算调整审计。,（三）事后审计,第五节,全面预算管理审计,33,遵循性标准的内容：（内部审计具体准则,12,号）,（,1,）国家相关法规；,（,2,）行业、部门的政策；,（,3,）组织的经营、财务计划；,（,4,）组织的经营、财务预算,；,（,5,）组织规定的各种程序和标准；,（,6,）组织签订的各类合同。,二、全面预算管理审计的性质与目的,1.,经营和财务预算是“遵循性标准”之一,.,因此全面预算审计属于,”遵循性审计”,的,性质,；,第五节 全面预算管理审计,性质决定了目的、方法、报告！,34,4,全面预算管理审计的,目的,是：,（）适当性,包括适当的基础工作，适当的编,制程序，预算各部分之间适当的衔接关系等,（）有效性,包括各部门预算的有效执行，对,企业目标的实现提供有效的保证等,二、全面预算审计的性质与目的,3.,全面预算是内部控制的重要内容之一,“,预算控制和业绩报告,”,是内部控制程序的重要部分，因此全面预算管理审计也,属于内部控制审计范畴,.,第五节 全面预算管理审计,35,销售预算,期末库存预算,生产预算,销售与管理预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,现金预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,资本预算,长期销售预算,三、适当性审计,第五节 全面预算管理审计,1.,各部分的衔接关系,36,预计生产量,=,预计销售量,+,预计期末存货量,预计期初存货预计采购量,预计采购量,=(,预计生产量,单耗,)+,预计期末存量,-,预计期初存量,37,(,),定额消耗（占用）制度和价格标准；,(,),授权审批制度；,(,),定期报告和差异分析制度；,(,),合理确定各项收入，支出中的现金比例；,(,),合理确定期末存货占下期产销量的比重等。,2.,全面预算基础工作的审计,第五节 全面预算管理审计,三,.,适当性审计,底稿,38,1),第一种就是,自上而下,(,战略观念,集权思想,),2),第二种就是,自下而上,(,作业基础,民主思想,),3),第三种就是,自上而下,自下而上,自上而下,(,上下搏弈,集权为主,),以上三种模式实际上是三种管理思想的体现,.,我国财政部提倡的是第三种。,三,.,适当性审计,第五节 全面预算管理审计,3.,编制程序,39,财政部规定,下达目标,.,董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年,九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销,售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目,标，并确定预算编制的政策。,编制上报,.,各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位,详细预算方案，于,10,月底前报公司财务部。,3.,编制程序,第五节 全面预算管理审计,三,.,适当性审计,40,审议批准,.,12,月底以前董事会审议批准企业年度总预算。,下达执行,.,财务部将年度总预算，在次年,1,月底以前，分,解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行,单位。,审查平衡,.,财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在,11,月,底提出修正方案,第五节 全面预算管理审计,3.,编制程序,三,.,适当性审计,41,第五节 全面预算管理审计,三,.,适当性审计,通过预算委员会正式下达到,各部门,体现公司治理要求：,董事会,编制；,股东会,批准；,管理层,执行。,预算委员会,根据总目标提出各部门分解目标,各部门,根据总目标和部门情况提出部门预算,各部门,上报部门预算,预算委员会,审核各部门预算，进行协调、平衡、汇总成公司全面预算,公司,董事会,审核,股东会,批准,有利于公司治理的完善,42,三、全面预算的适当性审计,全面预算的编制程序有三种,由上而下,由下而上,由上而下、由下而上、再由上而下（,我国提倡的是第三种）,编制程序适当性审查的重点在预算委员会，可以通过访谈、讨论和文档的审查，评价预算委员会的以下工作环节：,对总目标的分解及部门目标的提出,对各部门预算的协调平衡,公司全面预算的汇总和下达,第五节,全面预算管理审计,43,某公司“两上两下”的预算管理过程,高管层,事业部,/,职能部门,2,周,2,周,3,周,2,周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C,部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,总结,/,计划模板,及所附表单,B,预算启动,D,高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E,各部门编制详细的计划与预算,F,财务部汇总数据，编制预算,A,预算准备,财务预算表单,44,预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程,在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率,目前的预算目标制定过程,根据总部要求确定各子公司预算目标,双方商定最后的预算目标,签订生产经营承包责任书,目前的预算目标制定过程中只有几家大的子公司预算制定过程中总部与下面进行几次反复的沟通最后确定下来。其他的公司仅是很简单的就利润指标讨价还价，有的公司目标修改后预算原稿也未作正式修改。,“,我们这里总部没有专门派人下来与我们沟通协商，最后我们在仓促中做出的预算也就是应付一下总部。”,预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。,子公司自报其预算目标,资料来源：员工访谈,45,浙江电信例：,董事会审议批准下达（省公司）,平衡、协商、调整（预算委员会）,预算草案和期望目标（分公司及部门）,省公司总期望目标（预算委员会）,预测决策,第五节 全面预算管理审计,三,.,适当性审计,46,4,、工作底稿,第五节 全面预算管理审计,三,.,过程适当性审计,审计事项：定额制度和价格标准 被审单位：索引号：,A2-1,测试事项,测试对象,测试方法,取得证据,是否,制定,有,材料（工时）消耗定额及价格标准？,技术部门,财务部门,检查文件,文档复印件,定额与标准制定,是否科学,合理？,技术人员,生产人员,访谈讨论,调查表,访谈记录,调查表,定额与标准,是否正确运用,于预算的编制？,预算编制部门人员,审阅预算,访谈讨论,预算摘要,访谈记录,47,第五节 全面预算管理审计,四、结果有效性审计,1.,审计程序,测算部门指标的实现水平,（或对部门报告的业绩进行,确认,）,收集预算下达的部门目标,比较,差异,对差异进行,分析,因素分析,风险分析,建议,反馈,48,2.,工作底稿,第五节 全面预算管理审计,四、有效性审计,预算项目,预算水平,实现水平,差异,因素分析,风险分析,建议反馈,销售量,销售价格,销售额,现金流量,销售费用,等等,外部因素,内部因素,制度设计,制度执行,偶然因素,等等,影响盈利,库存积压,信息失真,损失浪费,资本流失,等等,49,财务部长的烦恼,企业内部“左邻右舍”的配合是实施全面预算管理的基本条件。,1.预算指标的确定和协商由谁来做？,预算是计划控制企业经营过程的工具，也是实施经营战略的必要手段。,预算必须与战略相衔接，二者有严格的数量衔接关系。编 制 预 算,那 应该是 将企 业 战 略转化为 各层 级、单位和成员 日 常工 作标准的过 程,.,说得通俗些,就是,一 把 手“给各 层 级、单位和成员,派 活 儿“的过 程,.,在,A B C,案例 中 财务部长之 所 以烦 恼其根 源 之 一 是 角 色 错 位。预 算指标的确 定 和 协 商 本来是 公 司 总 经 理 与基 层 单位 那 位 老 领 导 之 间 的事情,财务部长作为 参谋和助 手 只 能 协助总 经 理 合理 而 又 顺 利 地 下 达 指 标,.,因 为 预 算指 标的 高 低 首先 要 符合企业 战 略需 要。同 时,.,当预 算 与 奖 惩挂钩 之 后,利益 的驱 使 往 往 使 下 级单位故意 压 低利润 和 收入、抬高成本和 费 用,.,需要 技巧,.,也 需要 权威,.,才 有可 能 将预 算指 标 指派 下 去。一把 手 躲 在 一 边,财务 部长 越 姐 代 疮地 冲 向 第 一 线,下 级 单 位 经 理 不“买 账“,.,其结 果是 财 务 部将“左邻右 舍”的 关 系 全 部 搞 僵。,2.基层老总为什么口出狂言？,50,预算是计划控制企业经营过程的工具，也是实施经营战略的必要手段。,预算必须与战略相衔接，二者有严格的数量衔接关系。编 制 预 算,那 应该是 将企 业 战 略转化为 各层 级、单位和成员 日 常工 作标准的过 程,.,说得通俗些,就是“,一 把 手”给各 层 级、单位和成员“派 活 儿”的过 程,.,在,A B C,案例 中 财务部长之 所 以烦 恼其根 源 之 一 是 角 色 错 位。预 算指标的确 定 和 协 商 本来是 公 司 总 经 理 与基 层 单位 那 位 老 领 导 之 间 的事情,财务部长作为 参谋和助 手 只 能 协助总 经 理 合理 而 又 顺 利 地 下 达 指 标,.,因 为 预 算指 标的 高 低 首先 要 符合企业 战 略需 要。同 时,.,当预 算 与 奖 惩挂钩 之 后,利益 的驱 使 往 往 使 下 级单位故意 压低利润 和 收入、抬高成本和 费 用，需要 技巧，也 需要 权威，才 有可 能 将预 算指 标 指派 下 去。一把 手 躲 在 一 边,财务 部长 越 姐 代 疮地 冲 向 第 一 线,下 级 单 位 经 理 不“买 账“,.,其结 果是 财 务 部将“左邻右 舍”的 关 系 全 部 搞 僵。,51,原 因在 于该 业务单位的利润 指 标是 经 过 综合计 划部 而 不 是 财务部所 确定 的,.,也 就是说 在 财务部要 求 那 个 基 层 单位 老领导 编 制 预 算之 前,那 个 基 层 单 位 的利润 等预 算数据 已 经 由综 合 计划 部确 定完毕 而预 算编 制 无 非 是 将 已经 确 定 的利润 数 据用 预 算这 种形 式重 新 表 述 而 已,.,利润 指标是利润 预 算编 制 的结 果,其基 本规则 是 会 计原则和方 法,也 就是 说利 润 预 算编 制的结果 就 是预计 的利润 表,.,由综合计划部 确定的利 润指标显 然 有 了另外的方 法 而没 有使 用会 计原 则和 方法,两 者在 口径 上是 有偏 差 的,不然,就 不 需 要 财 务部 重 新 编 制 预算,!,由于这 种偏 差 的存 在,不 仅导致了,A B C,的财务部还 要 编制预 算,导 致了 财务部长 与基 层 老 领导 的冲突。,其二,利润 预 算编制之后 还 有利润 预 算的控制,也就是计,t,利润 预 算执行的进 度或 结 果,将计,t,的进 度或 结果与 预 算比较,.,以确 定 预 算执行 过程是 否 符 合预 算 的要 求 进 而做 出是否采 取纠偏行动的决策,.,这 里 计,t,规 则仍 然 是会 计原则 和 方 法,而 且计量 的过 程就是 会 计核算过 程,52,成本中心变成了利润中心？,A B C,案 例 中提 到的客户服 务中心 就属 于 这 里 所说 的职 能 及 其他服 务部门,.,之 所 以 出现案 例 中所 说的 问题,原 因就是 在 计算客户 服 务 中心 的成本时只考 虑到客 户 服 务 中所 耗费 的成 本,.,而 没 有在所 耗 费成本基 础上 加 成,.,从 另外角度看,.,客户 服 务 中心 的加 成,.,在总 量 上至 少是 客 户 服 务 中心 员 工 的奖 金 之 和,可行,成本,+,利润加成,53,预 算指标 的确定几 乎毫无根据,.,预算指标的准确性，如何解决？,方法和操作细节,1.,标杆法,2.,成本动因法,3.,预算分析,预算不准确是常态，但不能用不准确的预算考核,54,不患寡患不均,激励,缺 乏 对 奖 励 资源,(,用 于 奖 励 的 货 币,),的 整 体 谋 划或者说是 激 励 制 度 的设 计。,1.,按职工人数,2.,折算系数（不同部门系数不同，新老员工系数不同，不同职务系数不同）,55,本章内容到此结束，再见！,56,