KPI的含义及意义.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,KPI,目录,1.1 KPI,绩效管理体系概述,1.2 KPI,管理的角色与责任,1.3 XX,年,KPI,管理体系,2.1 KPI,流程及详解,2.2 KPI,时间安排,1.KPI,绩效管理体系,2.KPI,管理流程及时间安排,1.KPI,管理体系,KPI,绩效管理体系由三部分构成，包含,5,个主要环节：,目标体系,(Object),评估体系,(Assessment),激励体系,(Incentive),建立关键业绩指标,2.,设定业绩目标,4.,绩效评估,5.,绩效结果运用,3.,绩效回顾,1.1 1,建立关键业绩指标,KPI,工作：,输出,:,明确公司的愿景与目标,确定战略成功的关键驱动因素,建立衡量公司成功的指标,业务流程梳理,部门职责梳理,岗位职责梳理,建立衡量部门及个人成功的指标,利用,BSC,逐级分解指标,建立定量和定性相平衡的,KPI,指标体系,整合的,KPI,指标的框架平衡计分卡,KPI,的平衡计分卡框架,KPI,是企业业绩创造的驱动因素,KPI,（,Key Performance Indicators),是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,6,KPI,是,对公司战略目标的分解，使公司目标在部门及个人层面得到有效分解和落实,能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,区分定性和定量两大指标，包含财务、流程、客户和学习成长等全面指标，有力推动公司战略的执行,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由高层领导决定并被考核者认同的,KPI,能,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,结果应用，有效激励,加强工作计划性，改善组织管理过程，提高员工、组织的绩效,1.14,业绩评估,明确业绩评估方法和计算规则,进行,KPI,达成和能力评估,绩效结果反馈,面谈改善,1.,绩效评估结果,2.,提供改进反馈,工作,输出,1.15,绩效结果应用,明确原则,确定激励种类,确定挂钩方案,激励兑现：,奖金,LTI,人事决策,工作,输出,1.2 KPI,管理的角色与责任,CEO/,公司决策层,绩效考评委员会,直线经理,员工,HR,决策公司经营指标的第一层分解；,审批考核流程,/,内容,/,指标及审核考核结果；,决定考评委员会成员。,协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容，提供方法和工具；,辅导经理进行绩效管理和沟通者；,分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制定；,对员工进行绩效过程管理和辅导；,对被考核人进行考核；,与员工进行绩效面谈；,对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会,/HR,1.31 XX,年,KPI,主要原则,所有的,KPI,都需要以预算为基准出发；,公司层面的,KPI,需要被合理地层层分解到各个层次,;,每个,KPI,都需要有最小值和挑战值,;,KPI,目标值不得低于上年度该指标的实际值,SMART,原则,:KPI,指标应该符合具体,可衡量,可实现,结果导向,时限性,;,KPI,的适用范围包括：,TCL,多媒体,GGS=16,的经理人及,GGS=14,的财务及,HR,的第一负责人；,KPI,与年度激励奖金紧密挂钩,;,1.32 KPI,的管理范围,Level,层级,Managers involved,人员范围,Level 1,TCLM EC Member/,TCLM EC,成员,Level 2,MC&MT,HR/Finance Chief of GGS=14,二级部门,MC,成员，总部,MT,成员,GGS=14,的,HR,与财务第一负责人,总部实施,KPI,管理包括两个层级，三个管理群：,Development,China RBC,Industry,Level 2,Level 1,MC&MT,TCLM EC,1.3 3 KPI,的具体构成,TCLM EC,BC MC,MT,Part 1.,我所属业务的,KPI,2-3,财务类,KPI,2-3,非财务类,KPI,50%,50%,30%,Part 2.,我所负责业务的,KPI,2-3,财务类,KPI,2-3,非财务类,KPI,x-functional KPI,40%,40%,50%,Part:PCA,2-3 PCA KPI,1,0%,1,0%,20%,3 Parts/,三个部分,对,Level 1&2,的经理人,Part 1&2,需要分财务类指标与非财务类指标,;,PCA=Personal Contribution Agreement,，,successor rate and satisfaction rate are compulsory for all.,目录,2.1 KPI,流程及详解,2.2 KPI,时间安排,1.KPI,绩效管理体系,2.KPI,管理流程及时间安排,2.1 KPI,的整体流程,计划,回顾,评估及,激励,1,：,绩效计划,目标,策略,计划,2,：,绩效回顾,辅导,执行,过程控制,3,：,绩效评估,绩效考核,面谈改善,职业发展,KPI,2.1.1,流程详解,-,绩效计划,明确公司战略愿景与目标,建立公司,KPI,利用,BSC,层层分解到部门与个人,设定,KPI,目标值及挑战值,签订,KPI,业绩合约,制定工作计划,绩效计划阶段需要完成：,利用平衡计分卡,(BSC),建立,KPI,指标体系,3.3.1,流程详解,-,绩效计划,公司,愿景和战略,KPI,指标建立的,BSC,框架,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？,内部业务流程,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,客户,为了达到愿景，我们应对客户展示什么？,学习与成长,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业,公司愿景,以团队和个人绩效激励系统作支撑的协作型企业文化,互惠互利的全球战略合作伙伴,通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品，达成财务目标,TCL,多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利,.,提高平板电视的产量和销量,:,从,2007,年的,150,万台增长到,2008,年的,420,万台,市场份额从,1.8%,升至,4%,全球排名从,13,升至前,8,领先的中国制造企业,维持,CRT,电视的销量市场份额在,11%,达,1120,万台,加强战略合作伙伴、产品策略等关键流程，提升运营效率。,改善组织架构、企业文化和员工能力,公司战略,2009,年,战略目标,举例,财务层面,(F),战略目标,指标,客户层面,(C),战略目标,指标,内部流程,(I),学习成长,(L),战略目标,战略目标,指标,指标,利润增长,提高产品质量,提高客户的满意度,销售收入增长,利润增长,销量,市场份额,客户满意率,客户保持率,提高运营效率,创造创新的产品,降低风险,改善组织架构,改善企业文化,提高员工能力,员工满意度,继任率,人才保留率,供应链整合,成本节约,CoNQ,NPI,Inventory,举例,BSC,建立,3.3.1,流程详解,-,绩效计划,Step 1,：,Clarify Corp.target,Step 2,：,Identify key factors,influent,corp.target,Step 3,：,Decide KPI,KPI for org.&dept.,KSF of corp.performance and biz management,Index can be tracked,Index need great improvement,Dept,Dept,position,Org.,.,position,KPI,指标的建立与分解,3.3.1,流程详解,-,绩效计划,各,BC,及,MT,根据公司年度的战略目标及经营目标，提交,BC,的年度,KPI,：,上年度,10,月：,BC&HQ,部门根据公司预算目标，就本年度,KPI,的指标及相应的年度指标值（最小值、目标值、挑战值）提出初稿；,上年度,11,月：,BC&HQ,部门分别与,EC,及相关单位讨论,KPI,并由,EC,确认；,上年度,12,月：,BC&HQ,部门完善,KPI,文件，包括指标，指标值，指标的定义，数据来源及联系人；并提交全球人力资源绩效管理小组；,注：,KPI,的制定需按,KPI,指引及模板进行提供；,3.3.2,流程详解,-,绩效回顾,总部组织定期的绩效回顾：,绩效回顾的目的：发现实际与预算的差距，找出问题及解决方案，避免运营出现偏离，确保公司整体运营目标的实现；,绩效回顾的安排,月度绩效回顾,：总部组织月度回顾会议，所有,EC/MC,参加；回顾的主要内容包括：,当月的绩效，与预算的对比；,存在的问题及行动方案；,需要,EC,决策或协助的问题；,半年度绩效回顾,：,EC/MC/MT,成员参加；回顾的主要内容：,半年度的绩效，与预算的对比；,存在的差距、问题及行动方案；,对下半年运营的预期,3.3.3,流程详解,-,绩效评估,最小值,最小值,目标值,挑战值,=,第一部分,.KPI,0,80,100,150,第二部分,.KPI,0,80,100,150,第三部分,0,0-150,5/19/2025,24,单项低于最小值时，得分为,0,；,达到最小值、目标值、挑战值之间计分为分段线性计算；,年度综合绩效得分,=p1,得分*,p1,权重,+p2,得分*,p2,权重,+p3,得分*,p3,权重,;,单项计分原则,:,得分,最小值,挑战值,目标值,100,0,150,80,由人力资源管理中心根据财务及平台部门提供的数据，计算管理人员个人所负责的业务,KPI,实际年度绩效。,3.3.3,流程详解,-,绩效评估,绩效得分,X,80,80=X=150,激励支付比例,X%,X%,150%,绩效得分与激励的支付比例：,-,综合绩效得分与激励的支付比例一致；如果得分为,X,则激励的支付比例为,X%;,例如，某员工的绩效得分为,98,分，则其激励的支付比例为,98%,，即目标奖金的,98%,；,150,100,1,0,1.5,0.8,80,激励方式包括：,年终奖金,;,LTI,；,员工晋升与发展,得分,激励比例,3.3.3,财务与人力资源负责人的,KPI,财务和人力资源职能为公司直管职能，各中心财务和人力资源负责人的,KPI,指标由各中心负责人和总部职能线负责人共同制定和评估,指标制定与评估,评估结果,财务,HR,所在中心,40%,50%,总部职能线,60%,50%,评估结果，需分别由所在中心管委会成员排序和相同职能的所有负责人排序结果确定；分配比例如下：,等级,A,+,A,B,C,D,人数比率,5%,15%,50%,20%,10%,绩效系数,1.5,1.2,1.0,0.8,0.5,如何计算个人,KPI,得分,?,EC Member Peter to RBC GM,Final KPI:98.4,2009KPIs,K USD/Day,Weight,Minimum,Target,Challenge,TCLM:,50%,Financial,Evaluation,Score,Revenue,30%,100,30,Net Profit,30%,90,27,Cash flow,20%,120,24,Non financial,Market Share,20%,80,16,Total,100%,Part1,Score,97,The biz I in charge of&X-functional,:40%,Financial,Net Profit,30%,80,24,Non financial,Inventory turns,20%,100,20,Sales plan reliability,30%,110,33,X-functional,CoNQ,20120,24,Total,100%,Part2,Score:,101,PCA:,10%,Successor rate,50%,90,45,Employee satisfaction rate,50%,100,50,Total,100%,Part3 Score:,95,Total Final Score:=97*50%+101*40%+95*10%=98.4,举例,2.2 KPI,的时间安排及过程管理,上年度,四季度,本年度,一季度,本年度,二季度,本年度,三季度,本年度,四季度,确定公司本年度,KPI,及目标；,确定各业务单元及总部部门本年度,KPI,及目标；,月度：业务单元业务经营,KPI,回顾,半年度：业务单元及总部部门进行述职；,年度,KPI,计分,年终奖确定,绩效面谈,下年度,一季度,