七大浪费消除.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,七大浪费消除,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善、精益生产体系推动等,七大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,引言,现场5S,标 准 化,消除浪费,改 善,形象提升,竞争力提升,降低成本,品质交期提升,the relationship of,Price,Cost and Profit,利润=销售价格 成本,1.何谓浪费,2.浪费的种类,3.“七大浪费”之详介,4.消除浪费的做法,成本管理看板,内容介绍：,不增加任何价值的动作、方法、行为和计划.,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,何谓浪费,我们的日常工作中有哪些不增加价值的活动呢?请各位思考!,浪费的种类-,七种浪费,品质不良:,为满足顾客要求而对产品,或服务进行的检查和返工.报废,等待:,当两个独立变量没有很好,协调时导致的空闲时间,过量生产:,生产多于需要,生产快于需要,库存:,任何超越产品生产工艺的,必要需求的供应,动作:,任何人或机器的运动，但,不增加产品或部件的最终,价值,搬运:,任何不能直接支持一个,同步系统的物料移动,过程不当:,因技术（设计、加工）,不足造成加工上的浪费,七大浪费,Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed,生产多于所需.快于所需,1.Waste of Overproduction,过量生产,七大浪费,1.过量生产的浪费,表现形式：,物流阻塞,库存、在制品增加,产品积压造成不良发生,材料、零件过早取得,影响计划弹性及生产系统的适应能力,资金回转率低,选择“精益生产”方式.,1.过量生产的浪费,七大浪费,制造过多是一种浪费,提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用,.,会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题,会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大,会产生搬运、堆积的浪费,使先进先出的工作产生困难,.,会造成库存空间的浪费,如客户临时变更会制成一定损失,.,原因：,人员过剩,工艺产能不平衡,.,设备稼动过剩,生产浪费大,业务订单预测有误,生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统,单件流动,一个流生产线,看板管理的贯彻,快速换线换模,少人化的作业方式,均衡化生产,推行精益生产,.,注意：,生产速度快并不代表效率高,设备余力并非一定是埋没成本,生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,1.过量生产的浪费1）首先要 明确生产必要数,（2）从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑,（3）不要追求部分效率,（4）设备能力,、,运行方法要和生产线的构想合在一起考虑,（5）有操作等待时间时,、,为了明确此种情况,、,首先不要让,操作员进行其他多余的操作,、,明显化后再进行改善,1,过量生产的浪费,（改善,的,着眼点）,Definition,:,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,2.Waste of Waiting 等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,七大浪费,2.等待的浪费,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,作业充实度不够的等待,设备故障、材料不良的等待,生产安排不当的人员,.,设备闲置等待,上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,2.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱,设备配置、保养不当,生产计划安排不当,工序生产能力不平衡,材料未及时到位,管理控制点数过多,品质不良,采用均衡化生产,制品别配置,一个流生产,防误措施,自动化及设备保养加强,实施目视管理,加强进料控制,.,自动化不要闲置人员,供需及时化,做本来不必要的多余工作也是等待的浪费,！,2.,等待的浪费,下面三台设,备,三个作业员,合理吗?,如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?,这些人员是否在等待什么?,这台设备是否在等待什么?,Definition,:,Any movement of material that does not directly support a lean system,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3.Waste of Material Movement/Conveyance,搬运的浪费,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装,以及长距离的搬运流程和活性度差等,七大浪费,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输,生产线中的来回搬运,出入库次数多的搬运,破损刮痕的发生,3.搬运的浪费,3.搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,物流设计布局不合理,生产线配置不当,未均衡化生产,坐姿作业,设立了固定的半成品放置区,生产计划安排不当,U,型设备配置,一个流生产方式,站立作业,避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除,生产线直接化,观念上不能有半成品放置区,人性考虑并非坐姿才可以,3.搬运的浪费,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,如下图:取,、,放,、,搬运,、,计数 和重复搬运。,作业方法不合理,布局不合理,作業組合悪,横向生产,原因是,改为纵向生产线可,消除工序间的移动,和重复搬运的浪费,从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费,！,3.,搬运的浪费,（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离,（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费,（3）,通过纵向生产线来消除工序间搬运,3.搬运的浪费,（,改善的着眼点,）,DEFINITION,:,Effort which adds no value to a product or service,对最终产品或服务不增加价值的过程,4.Waste of Processing 过程不当,因工艺技术（设计、加工）不合理造成加工上的浪费,原本不必要的工程或作业被当成必要,七大浪费,表现形式,如:,加工时,不必要的工艺加工过程,.,在加工时超过必要的尺寸,.,距离,.,不必要的加工的浪费,等等,4.过程不当的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足,作业内容与工艺检讨不足,模夹治具不良,标准化不彻底,材料未检讨,工程设计合理化,作业内容的修正,治具改善及自动化,标准作业的贯彻,VA/VE,的推进,设计,FMEA,的确实推进,了解同行的技术发展,全员参与,推行工艺改善提案活动,4.过程不当的浪费,4.过程不当的浪费,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,平时无意中做的工作是真的必要吗？,无效的距离,4.过程不当的浪费,其它如,：,去胶丝,二次修剪,二次筛选,等,Definition,:,Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods,任何超过加工必须的物料供应,5.Waste of Inventory 库存浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,七大浪费,5.库存的浪费,表现形式：,不良品存在库房内待处理,材料,.,半成品,.,成品的大量库存,换线时间太长造成大批量半成品等待生产的浪费,采购过多的物料变库存,库存是,万恶的根源,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作,使先进先出的作业困难,损失利息及管理费用,物品之价值会减低，变成呆滞品,占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费,造成资金积压,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化,设备能力及人员需求的误判,对场地需求的判断错误,产品品质变差的可能性,容易出现呆滞物料,公司管理上的缺陷被掩盖,“怕出问题”,的心态,原因：,对策：,注意：,5.库存的浪费,视,库存为当然,设备配置不当或设备能力差,大批量生产，重视设备稼动率,物流混乱,呆滞物品未及时处理,提前生产,无计划生产,客户需求信息未了解清楚,采购过多,库存意识的改革,U,型设备配置,均衡化生产,生产流程调整顺畅,看板管理的贯彻,快速换线换模,生产计划安排考虑库存消化,库存是万恶之源,管理点数削减,降低安全库存,消除生产风险,降低安全库存,Definition:,Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,6.Waste of Motion 动作浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,七大浪费,6.动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业,产品不易装配的动作的浪费,动作顺序不当造成动作重复的浪费,物料寻找的浪费,等等,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当,无教育训练,设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成,生产线,U,型配置,标准作业之落实,动作经济原则的贯彻,加强教育培训与动作训练,补助动作的消除,运用动作经济原则,作业标准,（1）做好工程IE分析,把握好动作,（,含步行,）,的时间值，,（2）通过修正生产布局来缩短步行时间,（,特别是返回步行,）,（3）要素动作分析,作业时间短缩，作业内容的不平衡要削减,（4）不要发生返工和修正，要追求产品的正常生产,（5）偷懒和改善不一样,（,必要的作业和不必要的作业要弄清,）,（6）改善的意图不能变为偷懒,6,动作的浪费,（,改善的着眼点,）,Definition,:,Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,7.Waste of Correction 品质不良返工的浪费,七大浪费,7.品质不良的浪费,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良,因不良返工或报废所造成的浪费,因不良造成人员及工程增多的浪费,材料费增加,7.品质不良的浪费,原因,：,对策：,注意：,作业标准欠缺或不完善,.,品质过剩,.,人员技能欠缺,品质控制点设定错误,作业员品质意识不强,自主管理能力差,.检查方法、基准,.,量具等不完备,设备、模夹治具造成的不良,业务人员对客户的要求没有完全了解清楚或未传达清楚,.,自动化、标准作业,防误装置,在工程内做出品质保证“三不政策”,一个流的生产方式,品保制度的确立及运行,定期的设备、模治具保养,持续开展“,5S,活动”,能,回收重做的不良,能修理的不良,误判的不良,大家可从下图中发现:大量二级品的库存的浪费,我们在后续的工作中如何防止?,How To Eliminate Wastes?,如何消除七种浪费,1.运用点检表方式,2.运用5Why原则,3.运用时间分析手法,4.运用动作经济原则,5.“三现五原则”,6.“6S”落实,7.目视管理.等,现场浪费点检表,1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？,2.原料数量是多少，可生产多少时间？,3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？,4.每天有多少加班？,5.工序间作业员的等待时间有多少？,6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？,7.物料是否有不良，有几次？,8.设备故障有几次，停线时间有多少？,9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距,10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,5Why：（五个“为什么”）,1.为什么机器停止工作？,机器超负荷运转导致保险丝烧断了,2.为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑,3.为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足,4.为什么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了响声,5.为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加过滤网，导致金属碎屑进入了油泵,当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。,Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子：,5Why：（五个“为什么”,）,如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。,“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。,动作经济分析,标准化操作组合表标准化操作组合表,这张表显示了生产工序中，每个操作员的工作时间，走动时间，和机器加工时间的结合。这张表提供了更多的细节信息，是一张比操作员平衡表更准确的工序设计工具。完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况，并且可以用来重新计算操作员的工作内容，例如节拍时间的延长等。,Takt 节拍时间,可用工作时间,客户需求数量,=,标准化操作表(范例),标准化操作表,这张表格显示出操作员走动和材料存放位置与机器的相对关系，以及整个生产过程的布局。,这张表中体现了组成标准化操作的三个元素：,工作节拍时间,(,和周期时间,),，,工作顺序，,为了确保平顺运转所需要的库存量,.,标准化操作表通常作为一种公布在生产现场的可视化管理和持续改善工具。它们随着工作地点条件的改变而不断更新。,标准化操作表,#标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标准表和任务指导书共同使用。,#工作标准表还包括了根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标准表,会详细列出为了保证质量必须的操作要求。,#任务指导书也称为任务细分书或者工作要点书，用来培训新员工。这一表格列出了各工序，以及在安全操作的条件下，获得最好质量,和最高效率所需要的技巧。,现场管理的五项要求,1.当问题（异常）发生时，要先去现场,2.检查现物（有关的物件）,3.当场采取暂行处置对策,4.发掘真正原因并将之排除,5.标准化以防止再发生,消除浪费的做法,三现五原则,1.发生状况,把握事实,现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容,对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况,2.查明原因,连续问五个“Why”的分析,发生的途径、问题再现试验、Why Why分析,3.适当的对策,对策内容、效果预测、PPA,4.确认效果,确认对策的实绩效果,5.对源头反馈,需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现,：,消除浪费的做法,现场,现物,现状,现场，现物，现状！,不去现场，不可能了解真正的问题！在办公室不可能做好精益生产！,问题答案就在现场！,今井正明：,现场改善的三大支柱：,1.,环境维持（,5S,）,2.,消除浪费，,3.,标准化,THE END,THANKS!,管理没有止境，,降低生产成本,是企业必出之路！,