三级：第一章-人力资源规划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,三级：第一章 人力资源规划,教学目标,掌握人力资源管理的基本功,掌握人力资源规划的概念、内涵及内容,重点掌握人力资源制度规划,学会在企业内外部环境分析的情况起草人力资源规划书,掌握人力资源费用的预算及控制,本章思维导图,第一节 工作岗位分析与设计,第一单元 工作岗位分析,一、人力资源规划的基本概念,又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。,人力资源规划的内涵,狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。,广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。,人力资源规划的期限,长期规划（五年以上）,中期计划(一年至五年),短期计划（一年及一年以内）,二、工作岗位分析概述,岗位的概念,（理解部分，不需背诵）,每一个岗位有一个相对价值,组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一,为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。,什么是工作岗位分析,工作岗位分析是通过岗位调查收集岗位信息，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。,性质任务、职责权限、,岗位关系、劳动条件和环境、资格条件,工作岗位分析的内容,资格条件,该岗位对任职者能力及知识的有何要求,劳动条件,劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？,岗位关第,该岗位在组织中处理何层次,职责权限,该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？,性质任务,岗位是做什么的？,岗位研究,岗位调查,岗位分析,岗位评价,1,2,3,岗位分析的作用（见课本）,三、工作岗位分析信息的主要来源,书面资料,各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；,任职者的报告,通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；,同事的报告,从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；,直接观察,到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息,四、岗位规范与工作说明书,岗位分析的产出,岗位规范,工作说明书,职务晋升图,岗位规范的概念,对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,岗位规范的主要内容,岗位劳动规则,定员定额标准,岗位培训规范,岗位员工规范,时间规则,组织规则,岗位规则,协作规则,行为规则,编制定员标准,岗位人员标准,时间定额标准,产量定额标准,任职资格,知识水平,工作经验,文化程度,专业技能,心理品质,胜任能力,岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范,管理岗位能力规范,生产岗位技术业务能力规范,生产岗位操作规范,工作说明书概念,工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。,岗位规范与岗位说明书,内容的差别,主题的差别,结构的差别,能力要求,一、工作岗位分析的程序,准备阶段,初步了解,调查方案,员工支持,组织学习,调查阶段,问卷调查,访谈法,直接观察法,总结分析,岗位说明书,岗位规范,主要程序,分析产出结果,充分准备,实施调查,能力要求,一、工作岗位分析的程序,岗位的内涵,岗位的名称,岗位的任务,岗位的职责,岗位的相互关系,工作强度,工作条件及环境,关于岗位,任职条件,知识水平,工作经历,能力要求,身体素质,关于任职者,二、起草和修订工作说明书的具体步骤,通过岗位调查，赶草说明书的初搞组织专题研讨，进行职能链分析,修订说明书，送总经理或负责审查批准,第一节 工作岗位分析与设计,第二单元 工作岗位设计,一、工作岗位设计的基本原则,责权利相对应,明确任务目标,合理分工协作,岗位设置还需要注意,战略导向,总目标和总任务,尽可能少的岗位完成尽可能多的任务,岗位之间接口是否顺畅？,岗位是否满负荷？,责任是否清晰？,二、改进岗位设计的基本内容,岗位工作扩大化和丰富化,岗位工作的满负荷,岗位的工时制度,劳动环境的优化,三、改进工作岗位设计的意义,位得其人,人尽其才,适才适所,人事相宜,能力要求 工作岗位设计的基本方法,方法研究,程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）,动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计）,现代工效学的方法,（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境）,工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。）,第二节 企业劳动定员管理,企业定员概念,企业定员作用,企业定员原则,企业定员人数的核算方法,定员标准编写格式和要求,第一单元,企业定员人数的核算方法,一、企业定员的概念,劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。,二、企业定员的作用,作用,2,4,科学的用人标准,人力资源计划,人员调配,素质提升,1,3,三、企业定员的原则,定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据,定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作：,产品方案设计要科学,提倡兼职,工作应又明确的分工和责任划分,各类人员的比例关系要协调,要做到人尽其才，人事相宜,要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境,定员标准的的动态性，适时调整,能力要求一、核定用人数量的基本方法,按劳动效率定员,按设备定员,按岗位定员,按比例定员,按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数,企业定员的新方法,28,核定用人数量的基本方法举例,1、按劳动效率（P29）：,2、按设备定员（P30）,3、按岗位（设备岗位、工作岗位）定员,计算题,某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125，出勤率为90，废品率为8，计算该车间该工种的定员人数？,计算题,第二单元,定员标准编写格式和要求,一、定员标准的概念,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,二、企业定员标准的分级,国家劳动定员标准,行业劳动定员标准,地方劳动定员标准,企业劳动定员标准,劳动定员标准的分类,按定员标准的综合程度,按定员标准的具体形式,单项定员标准,综合定员标准,效率定员标准,设备定员标准,岗位定员标准,比例定员标准,职责分工定员标准,第三节,人力资源管理制度规划,一、制度化管理的特征,在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化,按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来,以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员,在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位,管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。,管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。,制度化管理的优点,与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：,个人与权力相分离,是理性精神合理化的体现,适合现代大型企业组织管理的需要,二、制度规范的类型,企业基本制度,管理制度,技术规范,业务规范,个人行为规范,能力要求 人力资源制度规划的步骤,提出人力资源管理制度草案,广泛征求意见，认真组织讨论,逐步修改调整，充实完善,人力资源制度制定的程序,一共十个步骤，见书本（50-51）,第四节,人力资源费用预算的审核与支出控制,审核费用预算的基本要求,确保费用预算的合理性,确保费用预算的准确性,确保费用预算的可比性,人工成本预算过程图,下一年度预算,当年费用预算,当年已发生费用结算,上一年度预算,上一年度费用结算,预算与结算比较,分析费用使用趋势,生产经营状况,生产经营状况,预算与结算比较,分析费用使用趋势,预测下一年度生产经营状况,人力资源费用支出控制的作用,保障员工切身利益,降低成本的重要途径,防止滥用管理费用,人力资源费用支控制的原则,及时性原则,节约性原则,适应性原则,权责利相结合原则,人力资源费用支出控制的程序,制定控制标准,人力资源费用支出控制的实施,差异的处理,技能鉴定分析,单选题,多选题,简述题,计算题,