华为内部控制分析专题培训课件.ppt

单击鼠标编辑标题文的格式,单击鼠标编辑大纲正文格式,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,华为内部控制分析,1.华为什么样的公司？,2.从历史看华为,3.从数字看华为,4.从企业文化看华为,Product A,Product A,公司简介你不了解的华为,华为,技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案,。,华为一个什么样的公司？,从历史看华为,华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。,2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。,从数字看华为,2007年合同销售额160亿美元，其中海外销115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务,。,华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年财富世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。,从企业文化看华为,华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享有高品质的宽带联接；我们努力保障网络的安全稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低能耗，推动低碳经济增长；我们开展本地化运作，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值，实现整个产业链的共赢。,成就客户,团队合作,至诚守信,艰苦奋斗,核心价值观,开放进取,N,ext,核心价值观,自我批判,成就客户：,为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。,艰苦奋斗：,我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。,自我批判,：,自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。,开放进取：,为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。,至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。,团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。,内部控制,控制环境,风险评估,控制活动,监督,信息与沟通,控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。,公司治理结构,公司治理结构,股东会,董事会,监事会,最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。,公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。,主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。,公司治理特色,轮值CEO,独立审计师,公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议（EMT：经营管理团队，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。）。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。,轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：,徐直军,2013年10月1日2014年3月31日,郭平,2014年4月1日2014年9月30日,胡厚崑,2014年10月1日2015年3月31日,轮值CEO的优势,轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新。这一制度一出，便在管理界掀起了一阵热烈的讨论。关于华为这样一家大型的企业，CEO轮值是否能成功？有哪些弊益?对于诸多的猜测，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责。那么他用什么时间学习充电？用什么时间研究未来？身陷事物之中，怎么能不断地成功？,这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。,群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。,独立审计师,审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。,审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。,自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。,优势分析：,独立的审计能有效避免公司内部出现徇私舞弊，促使被审计部门和相关人员遵守财经法规和财务制度，预防经济犯罪和财务漏洞。同时保证公司财产能够安全、合理和有效使用。更有利于提升公司形象和公众的信任。,风险评估,华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险,。,控制活动,华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点通过流程和内控优化，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成；每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。,信息与沟通,公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。,监督,公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并在与供应商签订的诚信廉洁合作协议中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，华为建立了对各级流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并例行运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报，并有权要求内控状况不满意的流程责任人和业务管理者汇报原因及改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。,Thank you!,