文化经营意识和成本意识课件.ppt

按一下以編輯母片本文樣式,第三層,第四層,第五層,*,*,*,1,联想,公司,文化,经营意识和成本意识,2,阶段报告,多层访谈：成功经验、强点、问题；,文化案例：发展阶段、框架、体例；,实证诊断：价值体系、轮廓、效应；,发展规划：文化模型、思路、推进。,3,项目的理论框架,公司文化的四种基本导向,支持导向 创新导向,规则导向 目标导向,内部运营,外部发展,过程监控,灵活自主,4,1,、多层访谈：文化强点、成功经验、可能问题,5,联想文化强点与成功经验,注重战略，科学、前瞻的目标体系,强调规范，精准、求实的管理风格,鼓励亲情，合作、共享的团队精神,立意高远，技术、组织的渐进创新,立志发展，资源、效益的经营意识,体现诚信，主动、移情的客户体验,6,联想文化强点与成功经验,注重战略，科学、前瞻的目标体系,公司,岗位责任体系（,1996,）,体现出明确的要求目标；,强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率,大预算（,1998,）,集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标；,实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动机”。,屋顶图体系（,1998,）,精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；,集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。,9,联想文化强点与成功经验,鼓励亲情，合作、共享的团队精神,大区本地化策略,（,1995,）,强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应；,体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。,指导人制度（,1999,）,注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围；,强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。,技术升迁体系（,2000,）,多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长；,建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。,10,联想文化强点与成功经验,立意高远，技术、组织的渐进创新,贸工技之路（,1984,）,重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益；,体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。,管理三大机制（,1993,）,从“平底快船模式,-,大船结构,-,舰队模式”，体现主动适应市场、不断超越、创新和高立意的战略意识,；,强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。,矩阵式管理（,1998,）,注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识，不断超越和主动应对环境变化。,11,联想文化强点与成功经验,立志发展，资源、效益的经营意识,大联想渠道策略（,1998,）,体现出大团队和外部合作支持的观念；,形成利益共同体，体现利益共享观念；,获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。,龙腾世纪大型市场活动,（,1999,）,讲授网络知识，创造市场，提升品牌；,传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。,12,联想文化强点与成功经验,体现诚信，主动、移情的客户体验,万元奔腾活动（,1994-96,满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值；,公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。,客户体验（,2000,）,强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务；,体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。,个性化家用电脑市场（,2000,）：,从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分；,个性化产品满足不同层次客户需求,，,为客户创造更高价值；,买得起,-,用得好,-,超越电脑，体现“客户体验”。,13,强调流程规范与提高运作效率之间的关系,重视快速发展,与,加强,文化适应之间的关系,注重结果目标与,强化,授权责任,之间的关系,实施,矩阵管理与促进,协作共享之间的关系,追求创新发展与提供配套支撑之间的关系,联想文化需要重视处理的几个关系,14,在强调流程规范的同时，出现形式化，增大过程成本，弱化资源利用，降低运作效率。,在快速增长、,进人与转制同时，出现资源压力、能力适应与文化配套等方面的滞后。,在强调结果导向的同时，具体标准表述、支持措施及资源滞后，出现关注局部过程。,精简工作程序，注重管理成本，提高资源利用，加强时间管理。,加强轮岗培训，提高进人层次，建立,“,轮岗与流动机制,”,。,强化目标管理，落实实施措施，完善目标考核，注重整体调控。,可能问题,解决途径,联想文化可能问题与解决途径,15,在实施,矩阵管理的同时，,部门协调、文化支持与资源共享等滞后，团队绩效与周边绩效偏低。,在强调创新发展的同时，配套措施和资源支撑滞后，出现风险回避倾向。,注重团队协调，提高综合资源共享能力，强化团队文化。,加强多层次创新管理，制定支撑体系，形成有效创新机制。,可能问题,联想文化可能问题与解决途径,解决途径,16,2,、文化案例：发展阶段、关键事例、框架体例,17,（,1,）文化发展阶段,文化发展历史,：,创业期（,1984-94,）：注重经营意识，市场目标导向,起步期（,1994-96,）：强调组织适应，导入严格文化,发展期（,1996-99,）：强化规范管理，导入亲情文化,新创业期（,2001-,）：战略规划、文化推进，业务创新,18,（,2,）愿景目标,使命愿景：,使命,（社会责任、经营哲学与宗旨）：,向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。,愿景,（长远目标）：,高科技的、服务的、国际化的联想。,19,（,3,）业务指标,确保进入参与业务领域的市场前三名,到,2003,年实现,650,亿人民币的销售额,到,2005,年进入全球,500,强,10,年内成为全球领先的高科技公司,20,（,3,）现有价值要素,求实,进取,创新,诚信,精准,合作,共享,敬业 严格 认真,主动 高效 平等,信任,欣赏,亲情,竞争,学习 超越,发展 拼搏,客户体验 经营意识 以人为本,21,（,4,）联想文化案例六大专题,目标导向文化案例,规则导向文化案例,支持导向文化案例,创新导向文化案例,客户体验文化案例,经营意识文化案例,22,案例编写思路,领域名称及定义,相关制度及分类,发展或转折阶段,阶段,1,阶段,2,阶段,3,阶段,4,成功实践,关键事例,文化含义,23,A,、目标导向案例结构框架,目标导向定义,：企业文化中注重理性目标、追求成就、结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。,价值要素,：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、决策、绩效等。,相关制度,：,DMBO,工作制度,目标管理工作规范,任务书及考核方案,24,目标导向案例结构框架,1984-1996,简单结果导向,1997-1998,计划过程导向,1999-2000,战略目标导向,目标管理实践,费用的批准,库房的管理,目标管理体系,台式,DMBO,调查,规划七步曲,25,B,、规则导向案例结构框架,规则导向定义,：,在企业文化中注重规章程序、业务关系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程和管理制度，达到精准，提高效率。,规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等,价值要素,：精准、效率、严格、认真、主动、求实等,相关制度,：,26,规则导向案例结构框架,制度规则的发展过程,第一阶段,：,19841993,年,组织体制,：简单结构,“,平底快船”直线职能制,“,大船结构”,相关制度,：,联想管理大纲,、,联想集团干部管理暂行规定,、,联想集团员工守则,等一整套人事管理制度；内部银行制度、,财务部管理接口制度,文化特点,：“入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一价值观。,核心文化价值,：求实、进取。,第二阶段,：,19941996,年,组织体制,：微机事业部，事业部制,“,舰队结构”,相关制度,：财务预算管理、岗位责任制、,ISO9000,质量管理、,PMC,物流管理、入职培训,文化特点,：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程；,核心文化价值,：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。,27,规则导向案例结构框架,第三阶段,：,19971998,年（建立书面制度）,组织体制,：微机事业部电脑公司，完善事业部制探索矩阵式管理模式,相关制度,：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入,ERP,进行目标和流程管理。,文化特点,：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融入公司的长远发展”。,“每一年，每一天，我们都在进步”。,核心文化价值,：严格、认真、客户意识、经营意识。,第四阶段,：,19992000,年,组织体制,：,QDI,事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理,相关制度,：制定规划的制度（,7,要素）；完善人力资源制度、信息管理制度；,文化特点,：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。,核心文化价值,：团队协作、客户体验。,28,规则导向案例结构框架,案例：规范管理：外部压力，内部需要,案例一：制定会议制度,（三分之一的时间开会）年会、季会、月会；早餐会、午餐会,-,（文化提示：提高工作效率）,案例二：新产品上市流程,案例三：员工激励机制建立,：工资和奖励过去由元庆一人定,让小组把关,只对超原则和特例把关,形成制度化、操作流程（文化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应）,案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制度”,（文化提示：宣贯规则，建立行为规则）,29,规则导向案例结构框架,案例五：“屋顶图”、计划与财务预算管理,（文化提示：重视管理工具，降低创新成本）。,案例六：“电脑快行车”、“,1+1”,联想电脑专卖店,（文化提示；规范销售和服务行为）,案例七：岗位责任制,，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”，以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整,案例八：“工位加密”事例,：有质量问题，经理提出“工位加密”，实施后，日产量效率提高,1.6,倍。（文化提示：严格、认真、求实）,案例九：,MRPIIMRP,建立,（文化提示：计算机概念的运用，信息管理，体现了精准）,案例十：“末端淘汰制”,（文化提示：严格，优胜劣汰）,30,C,、支持导向案例结构框架,支持导向定义,：,企业文化中强调,“,以人为本,”,，注重群体关系和任务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。,价值要素,：,平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、团队等。,相关制度,：,1999,年,3,月,新员工指导与考核制度,1999,年,5,月 启动全集团统一的薪酬福利体系,1999年,8,月,关于正确使用人员称谓的办法,公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗位责任体系等,31,支持导向案例结构框架,发展历程,第一阶段,（,1984-1994,）,：,创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以人为本的管理理念。,第二阶段,（,1994-1996,）,：,起步期，联想电脑公司成立。面对激烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“,18,棵青松”抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。,32,支持导向案例结构框架,发展历程,第三阶段,（,1996-1998,）,：,发展期,1,，公司规模和业绩不断增长，出台一系列,HR,制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用项目团队工作方式。,第四阶段,（,1999-2000,）,：,发展期,2,，提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。,33,支持导向案例结构框架,基于目标达成的群体意识,基于流程规范的支持制度,基于员工发展的团队共享,案例组一：面向目标达成的亲情文化,事例,1,：“,18,棵青松”共同开拓,PC,市场,事例,2,：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围,事例,3,：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应,事例,4,：运动会、春节联欢会等，提高文化意识,案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度,事例,1,：新员工指导与考核制度的建立,事例,2,：包括股权在内的薪酬激励制度的建立,事例,3,：研发部门技术升迁体系的建立,事例,4,：内部晋升、招聘制度,案例组三：面向员工发展的团队工作方式,事例,1,：“文明称谓推进小组”促进上下级关系,事例,2,：天禧电脑研发团队，实现团队共享,事例,3,：市场部团队发展，形成合作共享氛围,34,D,、创新导向案例结构框架,创新导向的定义,：,企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。,价值要素,：,创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏,相关制度,：,务实创新,：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。,渐进创新,：,随环境与企业发展而,分层次创新，,不断变革发展,。,整合创新,：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。,创新机制,：,高压力、高动力、高立意、,高目标、,高发展。,学习型创新,：,“,90%,学习别人的经验，,10%,是自己创新。,”,（元庆）。,35,创新导向案例结构框架,矩阵式管理案例,1,联想电脑公司实施矩阵式组织创新,（,1,）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异，生动复杂。,（,2,）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。,（,3,）新型工作方式和思维习惯的建立。,2,联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义,（,1,）“五个转变”；,（,2,）“沟通”四步骤；,（,3,）,联想“进步信箱”；（,4,）“元庆午餐会”；,（,5,）服务器部预算；（,6,）员工上岗培训。,36,E,、客户体验案例框架,客户体验定义,：,企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出发，以客户,“,适身处地,”,，移情共享，通过体验客户业务过程中的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得客户的忠诚。,价值要素,：客户、服务、品牌、产品、共享、主动,相关制度,：,联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版）,(,2000/6/5,）,客户咨询待处理流程（,1999/8/16,）,代理调查管理规定（修订）（,19,99/8/26,）,37,客户体验案例框架,发展历程,：,1984-94,年,1994-96,年,1997-00,年,基于市场的客户导向 基于品牌的客户导向 基于服务的客户导向,理念演变,：贸工技思想 客户意识 客户体验,案例线索,：,贴近市场与客户 代理商支持模型 服务的联想,1.,销售下平台，按客户设部,1.“,大联想学院”,1.,三级维修服务体系；,2.,科技人员站柜台,2.,深夜接货，发货,CALL CENTER,，服,3.,元庆推销,SUN,工作站,3.,帮助跑客户 务网站，,CRM,系统,4.,“,486,上海之行,”,事例,4.“,四赢”理念,2.“,五心服务”,5.,“,天禧模式,”,和,“,本帮电脑,”,3.,联想车队管理,6.,“,适用、够用、好用,”,全民电脑,4.,“,北京晚报,曝光,事件,”,处理,5.,元庆等拨打,800,电话,38,代理支持系统模型案例,39,F,、经营意识案例结构框架,经营意识定义,：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外部机会，注重成本,-,效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限度地获取企业利益的认知。,价值要素,：,市场、产品、成本、效益、满意度、机会。,相关制度,：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统的,PMC,体系等。,第一阶段：市场意识,：,1984-1994,，以技术服务积累资金，拳头产品为龙头，推动贸工技发展，形成,”,大船结构,“,。从贸易型向生产型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济；联想股票在香港上市；通过,联想集团管理大纲,。,40,经营意识案例结构框架,第二阶段：品牌意识,：,1994-1997,，,2000,年目标：“中国第一，亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额,30,亿美元；实现从”大船“到”舰队“转变，实行事业部体制。,第三阶段：战略意识,：,1997-2000,，制定实现目标的五条战略路线和三个战略步骤；完成,125,亿元人民币营业额；微机销量近,50,万台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。,41,经营意识案例结构框架,PC,三步曲,PMC,例会,家用电脑理念,功能电脑理念,因特网,电脑,理念,双链模型,客户关系,产品发展,龙腾计划,屋顶图,供应链管理,1984-1996,第一阶段：市场意识,1997-1998,第二阶段：品牌意识,1999-2000,第三阶段：战略意识,42,价值要素体系大纲体例,价值要素例：创新导向,创新导向定义,：在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主动适应环境变化。,经营思想和管理理念的创新,经营战略和组织体制的创新,管理规范和业务流程的创新,产品创新、技术创新、组织创新等,价值要素,：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。,43,创新与绩效的关系：,创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。,联想公司形成创新文化的背景：,在公司创建伊始就提出要建立创新体系。通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。,关键行为：,公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。,经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。,经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。,宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。,员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。,改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。,注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。,员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。,44,关键事例：,联想的科技创新体系,联想创新与学习事例,产品创新事例,：,性能价格比,-,产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等,-,家庭电脑的提出,-,汉卡解决应用,-,工业设计,-,联想专利。,经营创新事例,：,屋顶图。,战略创新事例,：,贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。,组织创新事例,：,大船结构,-,舰队结构,-,矩阵结构。组织结构调整与,5,次大变革。,市场创新事例,：,市场产品推广,-,市场推广活动，,100,万台下线，形成不同风格。,渠道创新事例,：,渠道建设。直销,-,分销,-,代理商经营商发展壮大,。,服务创新事例,：,维修站,-,技术服务部,-,客户关系部,-,客户服务本部（各大区服务点）,-,授权维修站,-,中心站,-,客户服务中心,-CALLCENTER,。,45,3实证诊断：价值体系、文化轮廓、绩效效应,46,文化价值体系与文化导向的螺旋发展,内部运营,外部发展,过程监控,灵活自主,47,实证依据：联想文化价值诊断分析的结构系数,亲情,.81 .53,拼搏,欣赏,.77,合作 创新,.53,竞争,平等,.75,共享 学习,.49,超越,信任,.72 .45,发展,诚信,认真,.63 .75,品牌,求实,.63,精准 客户,.74,市场,严格,.57,效率 体验,.71,产品,主动,.44 .,61,成本,48,价值要素体现程度,-,重要性比较,差异,.50,为显著性的边界,图中客户体验差异最大,49,价值要素体现程度,-,重要性比较,差异,.50,为显著性的边界,图中客户意识差异最大,50,价值要素体现程度,-,重要性比较,差异,.50,为显著性的边界,图中信任、合作差异最大,51,价值要素体现程度,-,重要性比较,差异,.50,为显著性的边界,图中战略要素差异最大,52,价值要素体现程度,-,重要性差异,职务层次比较,合作,共享,严格,主动,客户体验,差异,.50,为显著性的边界,图中客户体验差异最大,53,价值要素体现程度,-,重要性差异部门间比较,团队,竞争,拼搏,产品,经营意识,差异,.50,为显著性的边界,图中客户体验差异最大,54,绩效诊断结果分析,任务与满意绩效较高,(1-7,分值,),任务绩效,(,诊断结果：,5.73),任务成效、目标达成、时间效率、责任成效,满意绩效,(,诊断结果：,4.89),员工满意、工作满意、工作承诺,团队与周边绩效偏低,(1-7,分值,),团队绩效,(,诊断结果：,3.64),客户服务、团队协作、制度实施,周边绩效,(,诊断结果：,2.92),公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力,55,绩效评价的部门间比较,4,分表示中等边界,图中周边与团队绩效显著低于中等线,产品链、供应链较高；大区、事业部偏低,56,文化导向与绩效之间关系,创新导向,.41,任务绩效,.22,目标导向,.23,周边绩效,.45,规则导向,.16,满意绩效,.27,.31,.14,支持导向,.34,团队绩效,57部门文化导向分析,部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规则和创新导向上有显著差异。,-,-,-,-,-,-,-,-,最高,最低,58,部门文化导向的结构分析,内部运营,外部发展,过程监控,灵活自主,支持导向,产品链,总体平均,大区,职能链,规则导向,目标导向,创新导向,59,部门文化导向的结构分析,内部运营,外部发展,过程监控,灵活自主,支持导向,台式,总体平均,大区,信息服务,规则导向,目标导向,创新导向,60,组织层次的文化导向比较,61,4,、发展规划：国际比较、文化模型、推进思路,62,公司文化与核心价值的国际经验,苹果电脑公司,乐趣与激情,(enjoyment-excitement),灵活与变革,(flexibility-change),网络与主动,(networking-initiative),承诺与凝聚,(commitment-cohesion),63,公司文化与核心价值的国际经验,惠普公司,尊重个人价值,重视人才发展,协同组织结构,严格选拔录用,64,公司文化与核心价值的国际经验,英特尔公司,基于市场的创新发展,交叉功能的团队运作,贯穿组织的知识指导,流体适应的组织结构,客户信誉的产品形象,65,公司文化与核心价值的国际经验,IBM,公司,核心价值,：客户亲密,（,Customer Intimacy),尊重个人,最佳服务,追求卓越,愿景目标,：主导网络世界，发展高速技术，建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚力量,66,公司文化与核心价值的国际经验,客户亲密型公司,-,IBM,了解客户需要层次：产品,-,基本服务,-,客户管理问题,-,客户成功,拥有客户服务专长：,解决客户问题,定制客户服务,改善客户经营,提供多种服务,负责实现结果,67,公司文化与核心价值的国内经验,方正集团,勤奋、严谨、求实、创新,清华同方,做事原则：承担、探索、超越,做人原则：忠诚、责任、价值,创造事业平台,树立整体观念,培养企业文化。,68,面向三年规划的公司文化框架,三年规划的业务群目标对公司文化的要求,业务群模式对于人力资源的新要求,不同部门或业务的文化要求,管理层综合素质和胜任力的要求及培养,69,联想电脑公司文化与核心价值,联想电脑公司,核心价值：诚信、精准、共享、创新,公司文化：服务、效率、承诺、创业,服务文化：,客户体验、互动参与、协同发展,70,联想电脑,公司文化,框架,支持导向 创新导向,规则导向 目标导向,内部运营,外部发展,过程监控,灵活自主,亲情文化,严格文化,服务文化,创业文化,71,服务文化三维概念,有形性：客户拥有,-,客户体验,时效性：产服延时,-,产服同步,参与性：售后参与,-,过程参与,72,服务文化十大特征,可靠,：准确、正确、及时,速度,：即时、快速、讯达,技能,：协作、操作、研究,可取,：联络、便捷、接近,友善,：礼貌、尊重、清洁,沟通,：语言、细微、互动,诚信,：信任、诚实、体贴,安全,：身体、财务、保密,理解,：倾听、认可、移情,实在,：设施、工具、手段,73,服务文化分析,服务目标,服务价值,服务结构,服务管理,74,联想文化论著纲要,（讨论稿）,前言,绪论,上编 联想文化创新篇,第一章,联想电脑公司文化的发展,第一节,联想电脑公司的沿革,第二节,公司核心价值观的形成,第三节 联想文化的建设与发展,第二章,公司文化的多维观照,第一节,公司文化的国际通行理论,第二节,我国公司文化的典型特征,第三节,联想电脑公司文化研究的意义,第三章,IT,产业的公司文化,第一节,IT,产业的文化特征与理念,第二节 典型,IT,产业的公司文化,第三节,IT,产业的发展与公司文化建设,中编 联想文化管理篇,第四章,联想电脑公司文化与规范管理,第一节,内部管理与公司文化,第二节 管理制度的建立与实施,第三节,严格文化的焦点分析,第五章,联想电脑公司文化与领导风格,第一节,元庆与联想电脑公司文化,第二节 人力资源管理与开发,第三节,亲情文化的焦点分析,第六章,联想电脑公司文化与经营目标,第一节,目标责任制的建立实施,第二节,经营意识与市场导向,第三节,客户体验的文化焦点分析,75,联想文化论著纲要,(,中编 联想文化管理篇,),第七章,联想电脑公司文化与战略创新,第一节,公司战略的发展阶段,第二节 矩阵管理与制度创新第三节 渐进创新文化的焦点分析,下编 联想文化发展篇,第八章,公司文化的国际比较,第一节,国际成功企业的文化内涵,第二节,联想电脑公司成功的文化意义,第三节,国际比较与文化理论焦点分析,第九章,联想电脑公司文化的新发展,第一节 联想电脑公司文化现状调查,第二节 联想电脑公司文化实证分析,第三节 联想电脑公司文化制度,第四节 联想电脑公司文化的发展模式,第十章,联想电脑公司文化案例精粹,第一节,目标导向案例,第二节,规则导向案例,第三节,支持导向案例,第四节,创新导向案例,第五节 经营意识案例,第六节 客户体验案例,附录,1,、联想电脑公司文化价值要素大纲,2,、联想电脑公司员工行为准则,（全书约,30,万字）,76,附件：,1,、,访谈分层提纲及纪要汇总,2,、原汁原味的访谈纪要,3,、访谈人员名单明细表,4,、相关制度明细表,