研发人员的绩效管理学习教案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,#,单击此处编辑母版标题样式,会计学,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,会计学,1,研发(yn f)人员的绩效管理,第一页，共16页。,1,研发,人员,、激励,的,定义及特点,2,研发人员,考核激励,存在的问题,3,不同行业,的案例,（华为、阿里）,4,研发人员激励差异,原因猜测分析,5,激励机制设计,中,框架,遵循,的原则,第1页/共16页,第二页，共16页。,研发(yn f)人员定义,主要是指从事新产品或新技术的开发，以及现有产品或技术的改进的相关(xinggun)人员。（普通、国内、非合资）,研发(yn f)人员定义,第2页/共16页,第三页，共16页。,激励(jl)定义,指激发(jf)和鼓励。它是管理过程中不可或缺的环节和活动。它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励可分为物质(精神)、短期(长期)、外在(内在)激励等不同类型。,激励(jl)定义,第3页/共16页,第四页，共16页。,序号,研发人员的特点,表现,绩效考虑因素,1,责任心强，不断学习,经常加班还没有加班费，技术与时俱进,绩效中需要体现,2,逻辑思维能力和好奇心强,认死理喜欢问为什么，喜欢说,应该,满足知其所以然需求,3,独立贡献的人较多,成就欲望强，影响力和亲和力弱，喜欢有成绩感的工作,非物质奖励,4,流动意向强，不愿,表达不善,沟通,提离职的基本留不住，骑驴找马，男多女少，封闭、宅男,技术人员、技术主管的培训,5,工作创新性、复杂性,工作过程难以监控，工作结果难以衡量，工作量化难度大,准确的过程化、量化,KPI,指标,6,绩效差距巨大,良好的设计带来的利润，多倍效率,收入拉开差距，基于贡献而不是工作量,7,追求完美,管理需要看效果不看对错,绩效和沟通的引导,研发(yn f)人员特点,第4页/共16页,第五页，共16页。,A,B,C,D,仅仅是,考核,，,没有,应用,考核,应用的及时性,应用不恰当,（扁鹊）,直接,把,考核,结果,刚性应用于工资,&,奖金,研发人员考核激励存在(cnzi)的问题,第5页/共16页,第六页，共16页。,企业性质,激励原则、对象,VS,奖励,必须基于公司当年目标全面实现的基础上得以,实施奖励,将坚定不移向优秀员工,倾斜,电子商务服务供应,商,P1P10,，,M1M5,不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜,；,二,是集体奋斗,电信网络解决方案供应商,1321,（,ABC,）,不同(b tn)行业的典型案例（华为、阿里）,华为,阿里,第6页/共16页,第七页，共16页。,物质激励,薪酬,、股份,VS,不裁员、不,减薪,（,30+,）,受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能，,4,年分期授予,被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和,高工资,（,38,）,1992,年开始，华为开始推行员工普遍持股制,。,2001,年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”,不同行业(hngy)的典型案例（华为、阿里）,华为,阿里,第7页/共16页,第八页，共16页。,精神激励,荣誉,、,组织,、,职权,危机,VS,培训机会,-,阿里,学院,阿里巴巴有一个专门做员工福利的,部门,（卡当网）,内部,招聘,、,新的工作,机会,培训,-,华为大学,华为专门设有一个荣誉部,（,发荣誉奖,、欢送会）,双通道职业发展道路图,不同行业的典型(dinxng)案例（华为、阿里）,华为,阿里,末尾(mwi)淘汰制,传统(chuntng)“2-7-1”原则,第8页/共16页,第九页，共16页。,公司(n s)的战略目标、价值观,公司的性质、组织(zzh)架构、,公司规模、客户,激励(jl),绩效,考核,、,绩效,管理,研发,人员激励,差异,原因猜测分析,第9页/共16页,第十页，共16页。,核心,KPI,VS,协同,创新,今天和明天,生产率提高,组织增幅,成本控制,不同行业的典型(dinxng)案例（华为、阿里）,华为,阿里,第10页/共16页第十一页，共16页。,阿里,（美女）,华为,（狼）,使命,让天下没有难做的生意,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,愿景,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家,“,活,102,年,”,的企业，横跨三个世纪,丰富人们的沟通和生活,价值观,客户第一,拥抱变化,诚信：诚实正直，言行坦荡,激情：乐观向上，永不言弃,敬业：专业执着，精益求精,成就客户,艰苦奋斗,自我批判开放进取,至诚守信,团队合作,研发人员激励差异(chy)原因猜测分析,第11页/共16页,第十二页，共16页。,1,5,2,4,3,基于产品开发流程-概念-计划(jhu)-开发研制-发布-生命周期管理六阶段,研发绩效激励体系,基于研发的组织结构-职能型组织、项目(xingm)型、矩阵型,基于任职资格(z g)管理体系-技术、管理双通道,基于企业的核心价值链,-,分解的,KPI,指标体系,基于,产品战略的目标,-,短平快高收入与难长亏战略产品,激励,机制设计中,框架、,遵循,的原则,第12页/共16页,第十三页，共16页。,激励机制设计(shj)中框架,挂钩：市场、绩效、潜力；,如何操作：等级/匹配度、绩效高低(god)基数、给谁/怎么给/给多少,第13页/共16页,第十四页，共16页。,过程(guchng)结果导向原则：KPI中体现过程(guchng)，基层研发人员,绩效(j xio)关联原则：团队和个人绩效(j xio)的平衡：分等分级的等高线考核,全方位考核原则：矩阵(j zhn)型组织360度考核,阶段性原则：研发周期长，不同阶段考核、激励,客观性原则：定量,+,定性，以测为主，以评为辅,激励,机制设计,中遵循,的原则,第14页/共16页,第十五页，共16页。,THANKS,-七狼组全体成员倾情(qn qn)奉献,第15页/共16页,第十六页，共16页。,