企业供应链管理研究报告书.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1.,产生背景,2.供应链与供应链管理,3.当前供应链管理的研究热点：,供应链合作伙伴的选择,供应链企业绩效评价与激励,供应链管理与ERP,供应链与供应链管理,主讲人 郑诗田,001,供应链管理,002,供应链管理,70-80年代的“纵向一体化”及其特征,市场环境变化导致单个企业资源无法,快速满足用户需求,90年代后“横向一体化”的要求,1.产生背景,纵向一体化,“变,是永恒的,”,，响应瞬息万变环境,时间,成为第一位的竞争要素：,“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”,决策,依据准确及时的集成信息,经济全球化 信息量猛,增,加入世界贸易组织 竞争强手众,多,在“变、快、多”的动态环境下,比对手更快地做出正确的决策,处理问题,需要准确及时的集成信息,全球市场竞争,、,生死关头,003,供应链管理,各级一把手工程,信息化管理的最大,受益者,各级一把手决策的需要,项目成败的主要,责任者,观念更新、深化改革,企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。,例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。,脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，大而全、小而全的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。,纵向一体化潜在的弊端,004,供应链管理,推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。,在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。,薄弱之处表现在,：,（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动,（3）整个行业不景气，承受的风险将更大。,ERP,与供需链管理,ERP,与供需链管理,横向一体化,供应链管理是横向一体化管理思想的一个典型代表,005,供应链管理,1、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,供应链管理,强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。,缺乏,供应链管理方面的评价标准与激励机制,制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系,研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义,我国传统制造业企业管理体制与运作模式,“大而全”、“小而全”、万事不求人,供、产、销系统没有形成链,管理信息处理手段落后,大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不,健全、数据处理技术落后,没有充分利用EDI、Internet等先进技术,006,供应链管理,2、供应链与供应链管理,共享,007,供应链管理,供应链,是指从企业原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。,供应链,就是通过计划、获得存储、分销、服务等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。,供应链管理,就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，,其目标是,要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。,供应链的结构模型及其特征,集成化的供应链管理,供应链管理模式的战略性问题,供应链管理基础理论,008,供应链管理,常见的几种供应链体系结构模型,供应链体系的设计策略,供应链设计的原则,供应链的构建,009,供应链管理供应链的结构模型,010,供需链管理,从,上图供应链结构模型,可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。,供应链的特征：,（1）复杂性,（2）动态性,（3）面向用户需求,（4）交叉性,011,供需链管理,集成化的供应链管理,集成化供应链管理理论模型,集成化供应链管理的实现,集成化供应链管理实现的步骤,阶段1：,基础建设,阶段2：,职能集成,阶段3：,内部供应链集成,阶段4：,外部供应链集成,阶段5：,集成化供应链动态联盟,012,供需链管理,供应链管理模式的战略性问题,战略性思考的原因,战略的主要内容,建立供应链战略系统,制定供应链管理的实施战略,推动式和牵引式的供应链运作方式,供应链管理信息支持技术的战略,绩效测量与评价,把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,（1）组织战略,（2）改革企业的经营思想,（3）共享信息战略,（4）利用先进技术的战略,（5）绩效度量问题,（6）供应库战略,013,供应链管理,常见的几种供应链体系结构模型,供应链模型,014,供需链管理,常见的几种供应链体系结构模型,供应链模型,015,供需链管理,供应链体系的设计策略,费舍尔（Fisher）认为,供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的,基于产品的供应链设计策略,（Product-BasedSupply Chain Design，PBSCD）。,016,供需链管理,基于产品的供应链设计策略,当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如下图所示：,017,供需链管理,供应链设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则,简洁性原则,集优原则(互补性原则),协调性原则,动态性(不确定性)原则,创新性原则,战略性原则,018,供需链管理,3、供应链管理的几个研究热点：,1、供应链合作伙伴的选择：,供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：,产品因素,交易因素,价格因素,质量因素,品种因素,技术研发能力,交货准时性因素,交货提前期与交货提前量,合作伙伴的管理水平和商业信誉,019,供需链管理,供应链管理的几个研究热点：,1、供应链合作伙伴的选择：,供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：,产品因素,交易因素,价格因素,质量因素,品种因素,技术研发能力,交货准时性因素,交货提前期与交货提前量,合作伙伴的管理水平和商业信誉,020,供需链管理,供应链管理的几个研究热点：,供应链合作伙伴选择的评价模型-,平衡记分卡模型,平衡记分卡的四方面内容：,平衡记分卡认为组织绩效应该从以下四个方面进行度量：,1).顾客满意度 2).财务状况.3).内部运营 4).学习和创新,平衡记分卡评价模型,利用上述四个方面的评价指标来,评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合作伙伴的财务因素,也有涵盖了非财务因素,如客户满意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也有衡量外部状况的指标.,021,供需链研究热点,2、供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价指标体系：,反映整个供应链业务流程的绩效评价指标,有：,产销率指标、平均产销绝对偏差指标、,产需率指标、供应链产品出产（或投产）,循环期（Cycle Time）或节拍指标、供应链,总运营成本指标、供应链核心企业产品成本,指标、供应链产品质量指标,反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标,反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标,022,供需链研究热点,供应链激励机制,激励机制的内容：,主要包括以下内容：,激励的主体与客体,激励的目标,激励的手段,023,原始的供需链,农夫,裁缝,客官,织女,棉花,布匹,衣裳,供需链管理与,ERP,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了,各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,SCM,销售公司,制造部,物资供应公司,ERP,（,供需链管理,/,Internet,）,主体企业（盟主）,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,供需链管理 与 信息技术的应用,批发商,代理商,维修服务,办事处,内销,外销,MRP/MRP II,DRP,CRM,电子商务,（B2B）（B2B、B2C）,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,客户,客户,客户,客户,客户,客户,零售商,零售商,维修点,代销点,服务点,代销点,直销,客户,客户,MIS,系统,理念,技术,模式,运输、仓储,运输、仓储、配送,024,供需链管理与,ERP,虚拟企业,(动态联盟),023,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(Lean Production),1989,虚拟工厂，合作伙伴,敏捷制造（Agile Manufacturing）,1990,虚拟工厂，合作伙伴,约束理论（TOC）,1990,找准并消除瓶颈制约因素,价值链,（M.Porter 教授）1985,竞争优势,准时制生产（JIT）,1985,消除一切无效劳动与浪费/进取不懈,全面质量管理（TQM）,1980,质量的标准：客户满意度,ERP 软件是先进思想的“载体”,供需链管理与,ERP,精益生产方式要点,（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和 JIT的延续,发挥人的创造力,关注增值流程的改进,加强同合作伙伴的协同与交流,满足消费者个性化需求,024,供需链管理与,ERP,基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应,依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业,把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性,为共同目标协同合作，增强整体竞争力,以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,025,敏捷制造要点,（Agile Manufacturing）,供需链管理与,ERP,背景,1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所,共同提出的,振兴与发展美国制造业的战略,。,1991年在,21世纪制造企业战略,的研究报告中公布。,约束理论的要点,（Theory of Constraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标,一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素,企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），,受企业瓶颈资源的制约,在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，,而且是无法弥补的,重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力,。,026,供需链管理与,ERP,1,找出系统的制约因素。分清重要性顺序,2,千方百计挖掘制约因素的潜力,3,调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划,4,运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施,5,若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,027,供需链管理与,ERP,M.E.Porter 教授的价值链,摘自：,Competitive Advantage,The Free Press,1985,成本优势,特色优势,定位优势,028,供需链管理与,ERP,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛,利,润,支持,作业,主 要 作 业,增 值 链,增值作业与无效作业,增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）,无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）,价值的定义,价值是客户定义的，客户购买可以,带来效益的价值,客户,满意度,是衡量价值的标志,客户的价值观决定产品的寿命周期,（产品更新换代）,不同客户群有不同的价值观（,个性化,、市场定位）,029,供需链管理与,ERP,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一,客户价值：质量/价格（性能价格比）,企业价值：利润,企业必须：在,满足客户价值,的前提下，,提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,030,ERP概念和原理,客户愿意支付的金额,整体总成本,双赢/多赢,站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产,最大限度满足客户需求，开拓市场,在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费,增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争,按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,031,供需链管理与,ERP,034,供应链管理,集成化供应链理论模型：,035,供应链管理,JIT 的哲理与方法,主要,哲理,适用于任何企业,消除一切无效作业与浪费,进取不懈、永无止境,全面质量管理（TQM）,员工授权参与管理,控制物流,主要,方法,适用于一定条件,拉动作业看板,均衡生产日产计划,库存记录反/倒冲,JIT的发展阶段,丰田生产方式,准时制生产JIT,精益生产方式（Lean Production）,032,供需链管理与,ERP,CHEN.001,JIT,的应用范围,单 机,离散机群,成组单元,流 水 线,单件 小批生产 重复生产 大量生产,多种产品 系列产品 标准产品,MRP,MRP,原理 方法,J IT,哲理 方法,原理 方法,J IT,哲理,CPM,网络计划,J IT,哲理,033,供需链管理与,ERP,JIT,的管理措施,供应商：,合作伙伴，交货条件与运输条件,员工：,多面手，参与管理,工作单元：,U型布置，成组技术,工艺：,适应品种和数量搭配变化,工装：,快速更换，灵活适应品种变化,质量：,全面质量管理（TQM），废品率,10,-6,级,设备维护：,预防性维护，保持完好率,物流：,有效计划，负荷均衡，拉动作业,库存：,反冲（减少事务处理）,协作关系：,按单层物料清单,034,供需链管理与,ERP,质量管理系统持续改进,客户,需求,产品实现,管理职责,资源,管理,测量,分析,改进,客户,满意,2000,年版 ISO 9000,过程模式图,（,覆盖了本国际标准的所有要求）,035,产品,输入,输出,供需链管理与,ERP,摘自：ISO/DIS9001：2000,客,户,满,意,程,度,欣喜,一般,失望,精心服务,使客户意外满足,尽力满足,基本,标准,漫不经心,经 营 特 色,036,质量是客户定义的,无投诉 客户满意,质量与客户满意度,符合标准,供需链管理与,ERP,物 料 的 管 理 特 性,相 关 性,任何物料都,由于某种需要而存在,品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束,流 动 性,流动性是相关性的结果，,由供方向需方流动,不流动是一种浪费,价 值,物料是有价值的，库存要占用流动资金,资金是有时间价值,的，使用资金应实现利润,库存既是资产，也是负债,039,供需链管理与,ERP,定 货 点 法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点,不变,定货点,升高,定货点,降低,增加,定货量,定货量,不变,T,最大库存,批量,T,T,T,040,供需链管理与,ERP,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,销,产,供,产 品 结 构 树,041,供需链管理与,ERP,X,5,10,15,20,25,交货日期,时,间,A,B,E,(2),时间坐标上的,产品结构,MRP：,简化的网络计划,期量标准的新概念,C,D,(4),(5),O,(3),P,(2),R,(7),(12,),(20),(10),042,供需链管理与,ERP,以计划与控制为主线,优 先 级 计 划1,生产什么？,2,用到什么？,3,已有什么？,4,还缺什么？何时定货？,（量）,（,期,）,MRP,回答了,制造业的通用公式,问,答,043,供需链管理与,ERP,1,主生产计划（MPS）,2,产品信息，物料清单（BOM）,3,库存信息，物料可用量,4,建议的加工及采购计划,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,MRP,的 逻 辑 流 程 图,采购计划,生产计划,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,044,供需链管理与,ERP,设计：,产品结构修改,物料用量增减,材料代用,销售：,预测不准,品种变化,数量变化,交货期变化,?,库存：,现货量,已分配量,即将入库量,失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,045,供需链管理与,ERP,主生产计划（,MPS）报表,物 料 号：,100000,物料名称：,X,安全库存量:,提 前 期：,1,周,批 量：,现有库存量,：8,批量增量：,5,10,10,计划日期：,计划员：,需求时界：,计划时界：,2000/01/31,CS,3,8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,销 售,销 售,计 划,计 划,生 产,库 存,046,供需链管理与,ERP,物 料 号：10000 计量单位：,件,批量：10 现 有 量：8,物料名称：,X,分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单,(,BOM,),基本内容,1,.,2,.,3,.,2,.,3,1,.,2,1.,层次,物料号,11000,11100,11110,11200,11210,12000,12100,13000,A,C,O,D,P,B,R,E,计量,单位,件,件,m,2,件,m,3,件,m,3,套,数量,1.0,1.0,1.0,4.0,0.2,4.0,0.2,1.0,类型,生效日期,失效日期,物料,名称,成品率,累计,提前期,ABC,码,M,M,B,M,B,M,B,B,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,99999999,99999999,99999999,99999999,19991231,99999999,99999999,99999999,1.00,1.00,0.90,1.00,0.90,1.00,1.00,1.00,26.0,15.0,12.0,22.0,20.0,17.0,10.0,5.0,A,A,B,C,C,B,C,C,.,3 11210/1,P,1,m,3,0.2,B 20000101 99999999 1.00 15.0 C,23,047,供需链管理与,ERP,物 料 可 用 量 计 算,某个时段物料的,可用量,=,该时段的,现有库存量,生产用,分配量,(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用,分配量,(提货单将使用的成品或备件，尚未出库),+,计划接收,量(执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用,量(不参与净需求计算的库存量),安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,048,供需链管理与,ERP,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A,(1),C,(2),O,(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=,1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,MPS,MRP,加,工,计,划,采,购,计,划,049,40,供需链管理与,ERP,主 要 数 据,需求信息,物料清单(,BOM,),工艺路线和,提前期,物料可用量,MRP 的原理与特点,050,原 理,基于时间坐标,产品结构,基于,制造业通用公式,的需求计划,反映生产管理的客观规律,特 点,需求,优先级,计划,分时段,计划,可,快速修订,的计划,供需链管理与,ERP,051,供需链管理与,ERP,1.,信息集成,2.供需链管理,3.,MRP,不出现短缺又不积压库存,4.,MRP II,财务帐与实物帐同步生成,5.,ERP,经济全球化时代合作竞争,6.,ERP的实施,成功的关键,供需链管理与 ERP,主讲人 郑诗田,重点：,物料计划同能力计划的关系,MRP II,管理模式的特点,实现物流信息同资金流信息集成,运行 MRP II 系统的基础数据,MRP II,系统产生效益的机理,MRP 还没有做到：,仅说明需求，没有说明,可能,仅说明计划要求，没有说明,计划的执行结果,052,供需链管理与,ERP,潜在,客户,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),能力需求计划,(CRP),执行物料计划,(加工、采购),执行能力计划,(投入/产出控制),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,(RCCP),执行层,计划层,关键工作中心,（,瓶颈工序,）,资源清单,闭环 MRP,逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划,自下而上的执行反馈,实时应变,约束理论：,重点在瓶颈工序,APS技术：,MRP/CRP同步运行,053,供需链管理与,ERP,库存记录,产品配置,对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品）,生产线的日产量决定了企业的产出能力,采用“有限能力顺排计划”,物料需求计划（MRP）与,能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：,对象：,物料,物料1,物料2,物料3,能力需求计划,：,对象：,工作中心,工艺路线,1,工作中心,1,工序10,工作中心,2,工序20,工作中心,4,工序30,工艺路线,2,工序10,工序20,工艺路线,3,工序10,工序40,工作中心,3,工序30,工序20,054,供需链管理与,ERP,能力需求计划,逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心,能力,需用,能力,可用,能力,需用,负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.多少负荷？,2.需用能力？,3.可用能力？,4.平衡负荷/能力。,平衡,负荷,未结定单,计划定单,055,供需链管理与,ERP,闭环MRP还没有做到,：,执行结果为企业带来什么,效益,？,执行结果是否符合企业,总体目标,056,供需链管理与,ERP,057,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,MRP II,逻辑流程图,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供应,财务,实现,企业整体效益,资金流与物流的,信息集成,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供应商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,合同预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,供需链管理与,ERP,基础数据 相互关系 与 设置顺序,静,态,信,息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中,间,信,息,工作中心,会计科目,物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单,动,态,信,息,058,供需链管理与,ERP,物流与资金流信息集成,物料与资金的,静态关系,计算物料,成本,、定义物料价值,定义物料类别与会计科目的关系,物料与资金的,动态关系,定义,事务处理,类型,定义相关会计科目及借贷关系,059,供需链管理与,ERP,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,材料费,采购间接费,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,A,C,D,X,材料费,采购间接费,B,本层人工费,本层间接费,增加,成本,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,E,R,O,P,增加,成本,本层人工费,本层间接费,低层人工费,低层间接费,低层材料费,低层采购间接费,累计,成本,成 本 累 加,060,供需链管理与,ERP,成 本 物 料 单,1,.,2,.,3,.,2,.,3,1,.,2,1,.,物 料 号：10000,物料名称：,X,成本类型：标准成本,层次,物料号,11000,11100,11110,11200,11210,12000,12100,13000,A,C,O,D,P,B,R,E,计量,单位,件,件,件,件,件,件,Kg,件,数量,1.0,2.0,2.0,1.0,0.5,1.0,1.0,1.0,物料,名称,本 层,材 料 费,人 工 费,变动间接费,合 计,(元),(元),(元),(元),合 计,2.500,1.950,0.800,-,1.500,-,1.000,-,-,24.500,-,-,8.250,-,6.000,-,5.500,4.750,-,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000,1.900 2.000,1.000 0.600,-,2.000 1.000,-,1.200 0.800,-,-,7.500,5.850,2.400,8.250,4.500,6.000,3.000,5.500,4.750,47.750,固定间接费,(元),061,供需链管理与,ERP,消耗准确,工时定额准确,材料消耗定额准确,间接费分摊合理（费率、ABC成本法）,计量仪表配置问题,执行人员按时如实记录（反馈信息）,建立成本责任中心,改变传统粗放管理习惯,实施成本模块,难,在哪儿,成本不准,定价不准,利润不准,盈亏不清,产品发展方向不明,062,供需链管理与,ERP,ERP 加强了成本控制功能,成本核算,区别不同核算对象,区别不同生产类型,合理,分摊间接费,作业成本法,责任中心,投资中心、利润中心、成本中心获利性分析,总成本及成本分析,区分产品、营销渠道、时期,每种产品的真实成本？,谁负责控制和实现目标成本？,哪几种产品赚钱？,我应当开发和扩展哪类产品？,管理会计的应用,标准成本体系,责任会计制度,事前计划、事中控制、事后分析,063,供需链管理与,ERP,物料/资金动态集成,事务处理,事务处理的,作用,说明物流同资金流的集成关系,自动生成凭证，记录处理的业务,对应“帐务处理”,事务处理,类型,物料,位置,变化,物料,数量,变化,物料,价值,变化,物料,状态,变化,事务处理定义的,数据项,自 至关系,编码,会计科目,及,借贷关系,064,供需链管理与,ERP,事务处理/帐务处理,（采购业务流程举例）,事务处理 事务代码 帐务处理,采购订货 C02 借：在途材料,贷：应付款,采购物品入库 C05 借：库存材料,贷：应付款,付 款 P01 借：应付款,贷：银行存款,车间领料 F11借：车间材料,贷：库存材料,065,供需链管理与,ERP,外购能源,应 收 帐,应 付 帐,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,应付杂项,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目,示意图,066,供需链管理与,ERP,管理业务,事务处理,MRP II财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递,手工录入,登帐、帐务处理MRP II 财务成本系统,系统自动,生成凭证,自动/确认,过帐,定义科目,及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐,总帐,（集成）,输入,记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,实时、集成、分析、决策、优化,067,供需链管理与,ERP,ERP,与供需链管理,运行中的,数据,方案 1,方案 2,方案 3,修订后的,数据,模拟用的,原始数据,调 整,修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP II,的模拟功能,什么时候需要模拟？,新的销售定单,计划变更,产品结构变更,工艺变更,设定新标准成本,068,供需链管理与,ERP,制造数据,管理,物料需求,计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产,计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,高层经理,信息系统,EIS,系统管理,也是ERP,软件对制造业的基本配置,069,供需链管理与,ERP,1,.,计划的一贯性与可行性,2.,管理系统性,3.,数据共享性,4.,动态应变性,5.,模拟预见性,6.,物流、资金流、信息流的统一,MRP II,管理模式,特点,管理模式的变革,要求,行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,070,供需链管理与,ERP,MRP II与 ISO 9000 的关系,(举 例 ),ISO 9000,MRP II,强调领导责任,强调领导承诺,领导挂帅,满足客户期望和企业利益,满足客户要求，提高企业效益,客户第一,业务部门各司其责,专人采集处理,信息,责任清晰,不做不必要的事情,无需求，不生产,需求导向,书面程序有章可循记录可查,工作准则与工作规程、历史记录,文档齐全,重视培训,培训是成功的重要因素,重视培训,预防为主,模拟预见性,预防为主,物料可追溯性,批号跟踪,跟踪监控,选择合格供方,建立供应商文档、进行业绩评价,把关源头,控制工艺,修改通知单制度,变动有据,原因分析,设置各种原因码,分析改进,071,都是规范化管理,都为了提高企业效益,相互支持、相互补充,MRP II ：1981,ISO 9000：1987,（第一版）,1994,（第二版）,2000,（第三版）,供需链管理与,ERP,实施 ERP 的预期效益,072,按需生产/采购、,降低库存,、提高资金周转,优先级计划、合理利用资源、提高,生产力,供需平衡、计划可行、,履约率,提高,降低成本,、增加利润,财务帐与实物帐同步生成，实时,控制,经营活动,合作伙伴之间,协同运作,快速,响应,、实时决策、不误商机,管理,规范,、信息沟通、高效、低差错,ERP,是,以人为本,的信息化管理系统，,它实时地提供了极其丰富的信息,，,但是，如何建立和运用这些信息，,取决于使用 ERP 系统的,管理人员,；,效益是,人用,出来的，,不是系统自动生成的,。,供需链管理与,ERP,073,供需链管理与,ERP,1.,信息集成,2.供需链管理,3.,MRP,不出现短缺又不积压库存,4.,MRP II,财务帐与实物帐同步生成,5.,ERP,经济全球化时代合作竞争,6.,ERP的实施,成功的关键,供需链管理与 ERP,主讲人 郑诗田,重点：,ERP,产生的背景及定义,ERP,系统的主要新增功能,电子商务,业务流程重组,ERP,的发展趋势,074,MRP II 不足之处,MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，,不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；,多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，,不能适应业务流程变化的需求灵活调整；,MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活,运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,供需链管理与,ERP,背景：,经济全球化和全球市场的出现,企业集团多元化经营,计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展,美国,Gartner Group 90年代初提出,特点：,面向供需链管理、面向流程的信息集成,采用最新计算机及网络通信技术支持企业业务流程重组（,BPR,）,性质：,合作竞争,信息沟通的手段,信息/网络时代企业管理革命,ERP,企业资源计划,075,供需链管理与,ERP,MRP-MRP II-ERP,功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,076,供需链管理与,ERP,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,管理需求/ERP功能/应用技术,管理有,需求,软件提供,功能,实现功能需要,技术,的支持,077,供需链管理与,ERP,管理,需求,ERP,功能,应用,技术,市场开拓、商业情报 客户关系管理（CRM）CTI，APS,电子商务 Internet、浏览器/服务器,销售分析 联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘,多工厂管理 异构平台互操作 CORBA,流通管理 运输管理、仓库管理 Intranet,多元化经营 行业解决方案 组件开发技术,质量反馈、增值服务 售后服务，备品备件管理 Internet/Intranet,虚拟企业 电子商务 Internet/Extranet/Web,决策支持 领导决策（EIS）,商务智能(BI)数据库技术、人工智能,跨国经营 多语种/币制/税制,生产保障 质量管理、实验室管理,设备维护管理,ERP 主 要 特 点,078,供需链管理与,ERP,重点介绍,1.,APS(高级