供应链构建与优化管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第,3,章 供应链构建与优化,第,3,章 供应链的构建与优化,第一节 供应链构建的体系框架,第二节 供应链构建的设计原则,第三节 供应链构建的几个基本问题,第四节 供应链的结构模型,第五节 供应链结构中的企业角色,第六节 供应链构建的设计策略,第七节 供应链构建的设计与优化方法,2,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,第一节 供应链构建的体系框架,供应链管理的组织架构模型,供应链环境下的运作组织与管理,供应链管理环境的物流管理,基于供应链的信息支持系统,3,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,供应链管理体系构建总体模型,客户,1,2,3,N,供应链订单响应周期,供应链环境下的,物流管理,物流中心选址问题的决策模型,快速响应的物流模式,基于响应周期的,LRP,模型,动态随机,LRP,模型,基于时间约束的配送系统模型,基于供应链的信息支持系统,电子化供应链,管理流程决策支持系统,系统集成,供应链环境下的运作管理,生产与计划,供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、,基于多阶供应链响应周期优化决策模型、,基于成本和提前期的多个,CODP,定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型,库存控制,自动补货系统与,VMI,、,Cross Dock,、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理,供应商,制造商,分销商,零售商,组织结构,计划控制,供应链运行机制,(Pull/Push),供应链生产计划与控制,增值流程,客户合同管理,采购和服务,生产和服务,物流,/,分销管理,供 应 链 中 枢,配送管理系统,订单管理系统,预测,仓储管理系统,信息技术,电子化供应链,Push,同步生产计划与控制,Pull,响应速度,运行机制,物流网络,供应链管理组织模型,主客体分析,组织设计、绩效评价与激励机制,思考：,两个供应链系统,对于,60,小时之内,所收到的订单可,以满足,90%,以上,的客户,95%,的需求,在,24,小时之内满足,90%,的客户的,97%,的需求,对响应时间的要求不同,网络设计可以更加集中，存储成本可以更小，运输费用较省,网络设计应当适当分散，存储成本可能增大，运输费用较多,有何区别？,对网络设计有何要求？,1.,自顶向下与自底向上相结合的设计原则,2.,简洁性原则,3.,集优原则（互补性原则）,4.,协调性原则,5.,动态性（不确定性）原则,6.,创新性原则,7.,战略性原则,设计思想,战略管理,运作管理,视角,第二节 供应链构建的设计原则,第三节 供应链构建的几个基本问题,供应链构建的系统观,供应链构建与物流系统,供应链构建与先进制造模式,7,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,供应链作为一个复杂的系统，也具有系统的特征。,供应链的,整体性,(,非加和原则,),供应链的,相关性,供应链的,有序性,供应链的,动态性,供应链的,目的性,供应链的,环境适应性,系统观：,必须认识到供应链具有系统一般特征的概念，从系统的角度进行设计和优化。,“,系统,”,是相互作用的诸要素的综合体。,系统的一般特征,第三节 供应链构建的几个基本问题,供应链构建与物流系统,物流系统设计,物流系统设计,/,供应链通道设计,是指原材料和零部件所经历的采购入厂存储,投料,加工制造,装配,包装,运输,分销,零售等一系列物流过程的设计,设计结构合理的物流系统对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施,JIT,生产与供销、提高供应链的整体运作效率都很重要,供应链构建设计,包括物流系统，信息和组织以及价值流和相应服务体系建设,要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中,9,供应链构建与先进制造模式,供应链构建既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果,供应链的设计应使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想,10,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,第四节 供应链的结构模型,供应链拓扑结构模型,供应链网模型,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,11,供应链拓扑结构模型,供应链的模型,I,：静态链状模型,如图,3-2,，产品从,自然界,到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程,图,3-2,模型,I,：静态链状模型,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,12,供应链拓扑结构模型（续）,供应链的模型,II,：动态链状模型,供应链的方向：,物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商、和分销商之间的顺序关系。模型,II,中的箭头方向即表示供应链的物流方向,供应链的级：,在模型,II,中，定义,C,为制造商时，可以相应地认为,B,为一级供应商，,A,为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商,图,3-3,模型,II,：动态链状模型,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,13,供应链拓扑结构模型（续）,供应链的模型,III,：网状模型,网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系,入点和出点、子网、虚拟企业,图,3-4,模型,III,：网状模型,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,14,供应链网结构模型,供应链网的结构特性,层次性、双向性、多级性、动态性、跨地区性,供应链网分类（详见下表）,集中型、分散型、适应型,特性指标,供应链网,集中型,分散型,适应型,制造模式,集中装配,分散装配,分散区分,业务目标,小批量生产,订货生产,适应外部环境,产品区分,较早,较晚,较晚,产品种类,较少,多,多,装配阶段,集中在制造阶段,分散到分销阶段,集中在制造阶段,产品生命周期,数年,数月,-,数年,数周,-,数月,库存类型,产成品,半成品,原材料,供应链网模型（续）,供应链网结构分析的现实意义,有助于加深理解供应链的内涵和外延,有助于企业制定恰当的供应链构建策略,能够区分不同行业的供应链网，为企业建立合适的供应链网提供参考,应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题，有利于改进供应链管理,16,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,案例：,Zara,供应链的运作,Inditex,公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球,52,个国家拥有,2000,多家分店。旗下拥有,ZARA,、,Pull and Bear,、,Massimo Dutti,等九个服装品牌，,ZARA,是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。每一季推出的独特款式对,ZARA,品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。,Inditex,每年提供,12000,种不同的产品项目供顾客选择，,从设计理念到成品上架仅需十几天。,这一切不得不归功于,ZARA,公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其,IT,系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。,强大的协同供应链运作体系,以及背后支撑的“大集中”系统，是,Zara,这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。,Zara,是谁？,它既是一个服装品牌，也是专营,Zara,品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，,Inditex,旗下拥有八个服装品牌，而创立于,1975,年的,Zara,，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了,70%,的销售额。,当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上撤掉吗？这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公司,Zara,的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让公司大获成功。从,1991,年到,2003,年，公司销售额从,3.67,亿欧元增加到了,46,亿欧元，足足增长了,12,倍有余，而纯利润也从,0.31,亿欧元增加到了,4.47,亿欧元，激增将近,14,倍。过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但,Zara,的销售额和净利润以平均每年超过,20%,的速度持续增长。,第五节 供应链结构中的企业角色,供应链中企业的角色分类,不同角色企业在供应链运作中的影响,26,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,供应链,结点企业,外围企业,非 核 心 企 业,客 体 企 业,潜,在,企,业,主,体,企,业,核心企业,(,领袖企业,),内围企业,主体企业与客体企业,核心企业与非核心企业,潜在企业,（,1,）角色分类,(,一,),主体企业与客体企业,主体企业,：在供应链管理中占,主动,地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业,客体企业,：在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。,内围企业与外围企业,内围企业,：主体企业 无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。,外围企业,则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。,(,二,),核心企业与非核心企业,核心企业,：对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提 供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业（供应链的领袖企业）,非核心企业,其他的处于相对次要地位的企业,卫星式供应链,：主体企业,供应链的核心企业,团队式供应链,：核心企业是惟一的，但却不是固定的,(,三,),潜在企业,它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业,宏观角度,潜在企业是供应链的后备力量,微观角度,潜在企业也是供应链结点企业的竞争对手。,供应链的组织结构,（,1,）核心企业作为用户企业,特点,：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高,构建重点,：供应商选择,管理重点,：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、库存管理、采购管理,（,2,）核心企业作为供应者,特点：,供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业）,构建重点：,经销商、用户的选择,管理重点：,信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务,（,3,）核心企业同时作为供应者和用户,特点：,产品设计和管理的优势（制造企业）,构建重点：,供应商、分销商、用户的选择。,管理重点：,协调产、供、销,主体企业对供应运作的影响,不同角色企业在供应链运作中的影响,主体企业对供应链运作的影响,组织结构调整中心,信息交换中心,物流集散的“调度中心”,影响周期的控制中心,文化中心,系统构建,客体企业对供应链运作的影响,优势的补充,人才互动,技术创新的协助,35,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,第六节 供应链构建的设计策略,基于产品的供应链设计策略,基于多代理的集成供应链设计思想与方法,在产品开发初期设计供应链,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,36,究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定情况的管理方法和技术，他们对于供应链的设计选择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范的设计与调整。供应链设计是要从管理革新的角度，以创新的观念武装企业，以一种“进化论”式的思维逻辑方式去改造企业。,供应链的设计需注意什么问题,？,虽然现在用于管理的技术和知识，远比以前多，但是管理的绩效却不如以前了。据一项关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费了,300,亿美元。许多其他行业的供应链，则由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存货，同时却又有,1/4,的顾客因为缺乏特定的商品而离开商店。,基于产品的供应链设计策略,产品类型分为功能型产品和创新型产品,创新型产品：高边际利润、不稳定需求的,功能型产品：边际利润低、需求稳定的,38,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,图,:,供应链设计与产品类型策略矩阵,功能型产品,创新型产品,有效供应链,匹配,不匹配,反应性供应链,不匹配,匹配,1,）需求,由于需求水平极大地影响着供应链的结构，需求又存在着极大的地区差别。我们就要根据各地区销售情况的不同对供应链进行评估和修补。在需求增长最快的地区建造新的仓库和工厂，提高服务水平等；在需求萎缩的地区，则可能要关闭设施。某些地区的异常增长往往说明了需要对供应链进行重新规划。,（,2,）客户服务水平,由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规划供应链。,设计,/,修补供应链考虑的几个方面,（,3,）产品特征,产品的重量、规格、价值和风险等属于产品特征。在供应链中，一种产品往往因包装设计或产品储运过程中的完工状态而发生改变，而产品特征的改变则可以极大地影响供应链组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成供应链系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生改变时，有必要修改供应链。,（,4,）定价政策直接关系到该企业所承担的责任,如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。可见，商品采购或销售的定价政策发生改变，就会影响供应链的设计战略。定价政策的改变一般会导致供应链的重新设计。,上述几个方面是企业在设计供应链或修整供应链时应该着重考虑的,产品生命周期的供应链策略,（,1,）引入期,特征：,无法准确预测需求量,大量的促销活动,订货频率不稳定且批量小,零售商储备（提供销售补贴）,缺货损失,产品夭折比例高,策略：,产品投放市场前制定完善的供应链支持计划,原材料、零部件的小批量采购,高频率小批量的发货,高度的产品可得性和物流灵活性,避免缺货损失,安全追踪系统，追回有问题的产品,供应链各环节的信息共享,在产品开发初期设计供应链,为供应链管理设计产品（,Designe For Supply Chain Management,）目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理,必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益,43,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,（,2,）成长期,特征：,市场需求稳定增长,营销渠道简单明确,竞争性产品开始进入市场,策略：,批量生产，大批量发货，降低成本,做出顾客服务承诺,确定主要顾客并提供高水平服务,供应链各方协作，服务和成本,（,3,）成熟期,特点：,市场需求相对稳定、预测较准确,竞争加剧,销售增长放缓,策略,:,建立配送中心,建立网络式销售通路,延期策略改善服务,减少成品库存,（,4,）衰退期,特征：,市场需求急剧下降,价格下降,策略：,是否提供配送支持及支持力度进行评价,供应链调整以适应市场变化,基于产品的供应链设计步骤,基于产品的供应链设计步骤,47,1,：分析产品的市场竞争环境（产品需求）,2,：分析企业现状（现有供应链分析）,3,：提出供应链设计（分析必要性）,4,：建立供应链设计目标,5,：分析供应链的组成,6,：分析和评价的可能性,7,：设计和产生新的供应链,8,：检验新供应链,9,：完成供应链设计,比较新旧,供应链,决策点,工具和,技术,反,馈,反馈,分析市场竞争环境、产品需求,市场需要哪些产品，类型和特征，调查，结果,分析企业现状,核心业务,/,核心产品，核心竞争力，技术上发展的方向和速度,企业擅长,市场需求,经济效益,核心业务,经营现状分析,经营体系（计划预算制度、管理会计制度、业绩评价制度）；组织结构（业务部门的设定、职能部门的划分）；信息基础；,制约因素,市场制约（供需不均衡）；经营制约（经营方针，各制度的合理性）；,生产能力制约（制造、仓储运输设备，瓶颈工序的加工能力）；零件原材料的制约（有效期短的原材料、高价零件）；运输制约（特殊运输设备、运输点设置）,提出供应链设计,分析必要性,提出供应链设计目标,高用户服务水平、,低单位成本,进入新市场、开发新产品,提高对市场的适应能力，提高用户满意度,缩短业务流程全过程的时间,降低物流费用,压缩不必要的库存,分析供应链的组成,成员企业的选择定位，评价体系和评价方法,分析供应链技术可能性,技术建议和支持,设计供应链,合作伙伴的选择,原材料的来源（流量、价格等）,生产设计（厂房定位、需求预测、产品、生产能力、生产计划、生产作业计划、库存管理等）,分销任务与能力设计（市场定位、价格等）,物流系统设计,信息系统设计,检验新供应链,测试或试运行,案例,-,顺荣国际,供应链设计是保障供应链“,可靠性,”和“,经济性,”的基础，以如下工业产品的典型供应链为代表来分析说明顺荣国际如何进行供应链设计,顺荣国际,(,香港,),有限公司为一家提供机械零配件制造和供应链管理服务的公司,供应链设计步骤：,(1),首先要“知彼”，即分析外部环境,，与客户一起了解行业内成功的供应链现状，目前顺荣供应链服务的行业有航海电子，智能电表，打印设备，家电设备，医疗器械，新能源等。,(2),然后要“知己”，即分析内部现状,，包括分析客户的供应链现状，发现其机械零部件供应链管理现存的问题，结合顺荣本身的机械制造，供应链管理，资源整合等能力，充分利用自身的和外部资源的优势。,(3),了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标,，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。,(4),分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架,；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货柔性，提前期（,L/T,）和批量（,MOQ,），服务，管理水平等指标。,(5),分析和评价供应链设计的技术可行性,；结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。,(6),设计供应链,；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应商，设备，工厂，,3PL,的选择与定位，计划与控制；原材料的来源问题，包括供应商，采购量，价格，物流等问题；生产设计，需求预测，产品决策，生产能力协调与配置，生产计划，跟踪与品质控制计划，库存管理等问题；确定产品和服务的计划，运送和分配，定价等，信息管理系统设计和物流管理系统设计。设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。根据具体客户，顺荣将建立包含商务，客服，工程，品管，生产的团队来指导协调该供应链，并有独立项目经理（,Accounting Manager,）来向客户负责。,(7),检验供应链,。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不行，则需要重新评价和设计或改进。,(8),实施供应链,。供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。,基于多代理的集成供应链设计思想与方法,基于多代理的集成供应链模式,59,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,代理,1,代理,2,代理,3,实体世界,软体世界,两个世界三维集成模式,实体世界的人,-,人、组织,-,组织集成,软环境世界的信息集成,（横向集成）,实体与软环境世界的人,-,机集成（纵向集成）,基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）,动态建模基本思想,60,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,协调,/,控制,精细化,/,集成,业务流程重构,多维系统分析,理论支持,动态建模基本流程,:,多维系统分析,业务流程重构,建模,精简,/,集成,协调,/,控制,基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）,建模方法,集成动态建模过程,61,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,需求特征,目标模型,优化模型,执行模型,确认模型,环境分析,系统诊断,业务重组,代理选择,建模机制,思想库（干中学）,绩效评估,基于商业规则建模法,基于信息流建模法,基于过程优化建模法,基于案例分析建模法,图,3-17,集成化动态建模过程,第七节 供应链构建的设计与优化方法,供应链分析诊断技术,供应链构建的设计方法与工具,供应链设计的一般过程,供应链的重构与优化,62,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,供应链分析诊断技术,供应链不确定性分析,信息的不确定性、不确定性对库存和服务水平的影响、提前期的不确定性,供应链性能定位分析,供应链综合性能指数,=,价值增值率,用户满意度,供应链诊断方法,主要的诊断方法有定位分析法、,AHP,法,其他方法：神经网络,/,专家系统法、物元模型法、熵模型法,63,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,供应链构建的设计方法与工具,网络图形法,数学模型法,把供应链作为一个经济系统问题来描述，我们可以通过建立其数学模型来描述其经济数量特征,计算机仿真分析法,实际供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再按照方针软件的要求进行仿真运行，最后对结果进行分析,CIMS-OSA,框架法,4,个建模视图：功能视图、信息视图、资源视图和组织视图,64,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,供应链设计的一般过程,螺旋循环设计模型,从设计的行为特征来看，系统设计过程是一个开放性的过程，是一个螺旋上升的过程,供应链的设计过程其实也是一个螺旋设计过程,组织元模型,供应链的每一个节点都是以信息处理为中心、以计算机网络为工具的人、信息和组织的集成体,供应链建模或设计最为重要的就是组织元的确定,流程的合理性布置,任务协调与匹配,从供应链的整体进行合理配置，保持企业内部和企业之间的综合平衡,65,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,供应链的重构与优化,供应链重构优化流程,66,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,重构优化目标,变化矩阵,重构优化策略,跃进,渐进式,供应链诊断,识别瓶颈,识别潜力,行动方案,创新组织,学习型组织,生物化结构,分形结构,创新机制,委托代理机制,激励机制,协商机制,重构优化供应链,评价重构优化效果,运行或进入新一轮重构优化,优化流程要点：,明确重构的目标,进行企业的诊断和重构策略的研究，根据企业诊断的结果来选择重构策略,变化矩阵是重构目标和现有供应链的转换过程,确立变化矩阵后可以实施行动方案,行动方案可以从创新组织和创新机制两方面进行,章后案例,华夏彩电公司,湖北地区物流系统重构,一、公司背景,二、年终总结大会,三、市场问题的解决,四、物流商流解决方案,目 录,五、仓库问题的解决,六、信息问题的解决,华夏公司背景,优 势,华夏彩电公司隶属与华夏集团。成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家合资企业及5个配套厂。公司产品涉及视听，通信，IT等领域，已形成了彩电，手机，计算机，显示器，传真机为主导，电视导航器，社区网络服务，车载视听系统，系统集成，微波通信设备，电子商务等齐头并进的产业格局。,2000年，被认定为“中国驰名商标”；,2001年，被授予首批“中国名牌产品”；,2002年，该集团名列“中国电子信息百强”前20位。,2000年集团曾一度拥有五大产业，但现在只剩下数字电视这一块了。华夏集团在进行产业结构调整规划时，就已将数字电视作为整个发展战略核心。据悉，华夏彩电走高端产品的战略路线已于这两年调整到位，并占领了国产高端彩电市场的半壁江山。,2004年下半年以来，高端彩电市场开始迅速增长，,华夏在国庆期间的高端彩电销售额同比增长了200%。,2004年,2002年,2004年,彩电销,售增长,200%,毛利润下降了,2.3%,为什么会出现这种情况？,劣 势,一.市场环境,市场日趋饱和,导致产能过剩,价格战,财务危机,创新危机,二、年终总结大会,关注焦点：优化彩电物流网络,二、公司自身存在的问题,1、商流，物流不分离，运作效率低；,2、仓库处于重叠辐射区域内，订单难以处理，同时无形的增加了从生产基地到各个仓库的运输费用。,3、对客户的订单处理还没有完全走上信息化以及对用户信息反馈平台的缺失。,三、公司提出的目标,新的战略目标,：,1、降低物流成本,2、提高销售利润,如何解决面临的问题？,如何达到公司提出的目标？,三、市场问题的解决,减少仓库个数以降低库存费用，,提高资金的周转率，从而减少应收账款,财务危机,周转资金足够,-,研发,新产品,-,提高市场竞争力和市场占有率,-,在同行中占据优势,-,带来更多的顾客,-,分享高技,术带来的利润。,创新危机,解决,解决,市场问题,订货,储存,分拣,装配,运输送货,环境,输入,环境,物流作业系统,物流信息系统,输出,反馈,物流系统的构成图,四、物流商流解决方案,商流与物流的分离,将公司的物流部分承包给第三方物流公司具体做法：实行公开招标的的方式，结合公司自身情况，进行多层次的筛选，选择最适合自己的物流合作伙伴。,五、仓库问题的解决,仓库的重新规划,原有的运作情况,提出新的仓库分布规划,最终达到仓库的分布最优化,华夏彩电公司湖北地区的物流运作,现状：,“自营配送模式”即是一种商流、,物流一体化的配送模式。这种模式,导致物流环节过多，手续复杂，无,法快速响应市场需求。,现设7个二级仓库，但由于需求,不大，各地仓库的规模也都不大。这种仓库模式存在诸多弊端：平均分配由于地区因素经常调库导致分部向总部要货、移库，产品到货再销售，延长顾客需求周期，延误商机。同时，为防止缺货，各仓库管理人员经常囤货导致库存成本大幅上升。,华夏彩电公司湖北各地仓库,仓库,面积,（m,2,）,租金,（元/月,.m,2,）,管理费用,（元/月）,辐射半径,（km）,武汉仓库W,1,1000,3.7,800,1000,十堰仓库W,2,200,2.3,250,260,孝感仓库W,3,250,2.2,350,60,宜昌仓库W,4,300,3.1,300,230,荆州仓库W,5,200,2.1,250,130,荆门仓库W,6,200,2.0,250,200,襄樊仓库W,7,500,2.6,360,300,原有仓库的分布,具体方案：,1.分别在十堰、宜昌、荆门、武汉四地设置仓库，取消原有的孝感、襄樊、荆州三地的仓库。,2.武汉为一级仓库，十堰和宜昌为二级仓库，荆门为三级仓库。同时在荆门可以随时进行货物的存放。,.,十堰主要负责湖北省包括襄樊在内的西北地区的货物的配送、调节，调运等,.,宜昌主要负责湖北省的西南片区的货物的配送，调节，调运等。,.,荆门负责整个湖北省中部的一切货物的配送、调节、调运等。同时荆门还负责在销售旺季时，对十堰和宜昌进行货物补给。,武汉负责整个湖北的东南部的货物的配送、调节、调运、统计全部仓库的库存量，收集各地的送货数据、内部流动库存量以及能表现出送货量的提单进行分析。同时担负整个湖北地区的运输计划的制定，并将制定的计划报告给总部。,湖北配送中心,制造工厂,分销商,襄樊配送中心,分销商,分销商,分销商,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,物流系统的模型,回收物流,正向物流,六、信息处理的解决,信息的完善,1、引进先进的信息管理系统，对于各个仓库进行全网络覆盖，是总部能对其库存信息的及时了解和对货物进行及时的调配。,2、对顾客的消费信息存入数据库，方便进行售后服务，以及用户对产品的使用情况等。,物流信息系统由人员、计算机硬件、软件、网络通信设备及其它办公设备组成的人机交互系统，其主要功能是进行物流信息的收集、存储、传输、加工整理、维护和输出，为物流管理者及其它组织管理人员提供战略、战术及运作决策的支持，以达到组织的战略竞优，提高物流运作的效率与效益。物流信息系统体系由以下几个信息子系统组成：,1,、需求管理系统（也称客户管理系统）,2,、采购管理系统,3,、仓库管理系统,4,、财务管理和结算系统,5,、配送管理系统,6,、物流分析系统,7,、决策支持系统,本章完,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,87,演讲完毕，谢谢观看！,