本科人力资源管理课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理,（本科,2017,修改稿）,课程导入,我们先讨论一个问题？,你认为人力资源管理是什么？或者说是干什么的？,管人的？整人的？可以随便说,！,我认为：,人力资源管理是,塑造人的,塑造什么：行为引导、能力提升、理念持续改进、道德敬畏、正确价值观、全方位责任意识、自主与领导力,举个例子：,公司定个制度：不许上班吃早餐,然后天天有人盯着，抓住了要处罚,这是什么？是管理吗？需要管理学理论吗,?,不上大学就不能制定这样的制度吗？,充其量叫做规矩，不叫管理,反过来看看,换一种方式：,由于八点半上班之后 在公司吃早餐通常只有三种人：,生活高度乱了套的人、对自己不负责任的人、没有人爱的人,所以公司规定：上班之后不准吃早餐,你觉得两者之间的差别？,再举员工例子：,公司老板宣布：我以通知人力资源部制定员工加薪计划了。,你是员工，你首先想到什么？,那么：,一系列的问题来了：,你知道员工想加多少？,加不到员工的预期会怎么样？,不行，在加薪之前，先调查一下？,于是：一系列的问题要研究：,员工加薪心理预期产生的机理,加薪心理预期满足度与行为的关系,员工加薪心理预期的控制与引导,等,讲课定位,引领而不强加,-,启发、答案不唯一。,可扩展,-,可以举一反三。,强化案例不唯案例,-,案例不是举例、案例不是标准，只是启发思考的实际背景，案例就在你身边。,研究性思维的培育,上课要求,1,、积极参与问答提问；做笔记,2,、高看自己，但不高估自己。自我，但不唯我。,3,、至少有,3,个研究性问题的讨论与学习。,4,、原则上安排,4,次作业会有适度的课堂提问。,5,、部分内容，特别是一些理论问题需要同学们分成小组查阅资料并交流分享，以提升同学们的资料查阅能力、资料总结归纳能力。同时减少课时占用。,6,、平时成绩（包括作业与出勤占,30%,，考试占,70%,）,课程主要内容,人力资源管理学科,管理模式,选人（招聘）,激励,沟通,绩效考核,员工职业生涯规划,关于员工培训,第一部分,-,人力资源管理学科,从人事管理到人力资源管理,人力资源管理主要方法,人力资源管理学科基础,人力资源管理学科框架,一、从人事管理到人力资源管理,人事管理的特点与时代背景,人力资源管理的特点与时代背景,人事管理与人力资源管理特点的比较与总结,人事管理、人力资源管理谁好谁坏？,二、基本概念,人力资源概念：,人力资源是指拥有知识、经验、健康的，具有个性化、情绪化特征的有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。,人力资源具有以下特征：,人力资源的双重性；,人力资源的能动性；,人力资源生成过程的时代性；,人力资源开发过程的持续性；,人力资源使用过程的时效性,三、人力资源管理方法,定性研究方法,定量研究方法,案例研究法,心理实验法,1,、定性与定量研究,定性研究方法规范研究：关于目标、结果、决策、制度的合意性研究，它解决经济过程中“应该是怎样”的问题，旨在对各种经济问题的“好”、“坏”做出判断。或者发现新的问题。例如：扎根理论。,定量研究方法实证分析法：通过对研究对象大量的观察、实验和调查，获取客观材料，从个别到一般，归纳出事物的本质属性和发展规律的一种研究方法。其重点是研究现象本身“是什么”的问题。常见的定量研究方法有实证研究、相关性分析、回归分析、判别分析、时间序列分析、模型研究等。,大部分定量研究实际上是定性研究的补充；是以定性研究为基础上的；很难真正区分定量还是定性研究,2,、案例研究法,在案例中分析问题，提出假设,在案例情景中验证假设理论的成立与否,放置在一般情景下，验证在案例获得的假设是否成立,提出一种开创性的理论、观点,（用教学辅助材料的论文加以说明）,3,、心理实验法,提出假设,设置心理实验情景、实验材料,分析实验数据,验证假设,提出理论创新性,（用教学辅助材料加以说明）,四、人力资源管理学科基础,人力资源管理是研究人的学科，它与研究市场、资金、技术、定量分析、组织战略等学科有一个重要的区别，它研究的对象是人。,人的能动性、思想性、个体性、群体性、变化性、社会性、经济性等决定了对他的管理的复杂性。,因此，人力资源管理实践上是一个交叉学科。,人力资源管理相关学科,我们看看人力资源管理与哪些学科关联？,与心理学的相关性,与社会学相关性,与哲学相关性,与经济学相关性,与管理学相关性,与统计学相关性,五、人力资源管理学科框架体系,人力资源管理,宏观层面,微观层面,供需关系,劳动结构,劳动环境,劳动关系法规,人才国际化等,选人,用人,管人,用人原则,测评方法,选择程序,薪酬,激励,沟通,团队,晋升,培训,考核,职业规划,保障,第二部分,-,关于选人与用人,选人的基本程序,人才测评的理论与方法,选人的实践与观点,综合案例,问题导入,三个臭皮匠，頂一个诸葛亮。,为什么这么说？,问题导入,那么，,三个诸葛亮，頂一个？,看来选人、用人学问大了，问题也就多了。哪些问题要考虑？,选人用人部分的内容框架,选人用人的理念,选人用人的程序,选人用人的方法,一、选人用人的理念,每个人都有优势，用人就是用优势,用对人比选对人更重要,团队比个人更重要,思想比能力更重要,1,、用人就是用优势,把对的人用对的岗位上是选人用人的核心原则,用人就是用优势。用人之长，人人是人才,用优势互利，优势有两种：比较优势和特有优势,两种优势都是优势，没有好坏,2,、用人之长，人人是人才,企业需要哪些人才？,企业需要八种人才：领袖型人才、军师型人才、先锋型人才、技术性人才、技能型人才、社交型人才、宗法型人才、操作型人才。,3,、用人的团队组合原则,领袖只能一个。,领袖型人才、军师型人才、先锋型人才是企业的关键人才，不能缺，不可重叠。,为什么？看看三国故事，我们会有什么启发？,4,、用对人比选对人更重要,分析唐僧用人,5,、思想比能力更重要,你喜欢什么样的下属？,为什么不提拔我？,怎么办？讨论一下：,二、选人的基本程序,确定岗位,提出要求,按规定审批、发布信息等工作程序,提炼关键胜任特征,实施测评（重点，但放后）,比较测评与胜任要求的差别,按规定确定选人结果,（,以,为主要内容讲解,）,1,、提炼关键胜任特征并量表化、图示化,-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5,计算与分析能力,关联分析意识,应急能力,权力欲望,创新能力,责任界线,协作能力,细节关注,2,、比较（实际胜任与理论要求的差别）,3,、关于选人程序大家可能会关注,1,、,不同的岗位怎么提炼胜任要素？（我们来试一试,，一次作业，两周后交）,2,、那条红线是怎么来的？,三、人才测评理论与方法,履历表评价,笔试（知识性测试）,面试,情景评价,心理测评,1,、履历表分析,履历表的基本格式,履历表的分析路径,（,1,）一个常用的履历表包括的内容,基本情况（姓名、性别、民族、年龄、学历、相关证书等）,工作与学习经历（等时间、单位、职务、薪水、离职原因）,愿望,（出差、薪水期望、工作条件、福利保障、加班等）,注,:,（,2,）我们看到什么？应当看什么,-,履历表分析的主要路径,1,、判断基本条件是否吻合（年龄、性别、地区等）2,、通过就职单位经历判断职业关联性和发展趋势,3,、一个职位的平均在岗时间，一般而言平均就职时间在,2,年以上,4,、判断离职的原因（清晰而具体的原因：公司倒闭、合并；模糊的原因：家中有事、为了寻求更好的发展）,据调查得知，写家中有事的人，,86%,的情况是不真实的。写为了寻求更好的发展的人，,90%,的情况是社会心理有问题。,5,、通过原单位联系方式联系原单位（以同学或者朋友的身份），做背景调查。,6,、其愿望与组织愿望差距是否太大,2,、面试,面试场景的安排,面试试题的准备,面试的观察要点,（,1,）面试场景的安排,简单、简洁、中性要求。,大小在,50,平方米左右、色彩为灰白色、绿色、白色等自然色为好，不要使用黑色、红色、深黄色（容易使人兴奋和紧张）。,测评者与被测试者的距离在,2.5m-3.0m,。,评委人数为单数，原则上,5,个最好。,灯光中性，一般为日光灯。,被测试者原则上是一个一个被测试。,（,2,）面试题的准备,面试题分为结构式、开放式、半结构式,结构式：试题事先准备、测试要点有明确分工,开放式：试题事先没有准备、测试要点没有分工,半结构式：部分试题事先准备。,（,3,）面试的观察要点,观察测评对象逻辑思维能力，前后一致性。,观察判断对问题思考的完整性，信息利用能力。,解决现实方案的可行性和现实性。,观察心理活动的特征（宽容、平和、平衡能力、安全、疑虑心态等）。,观察形体语言或形体状态、语气、语态（手势、眼神、语气是否强硬）,3,、情景评价,情景评价概念,情景评价方法,（,1,）情景评价概念,概念,：把被测试者放在现实的或特意设计的一个场景里，加以观察判断。专业技能较高、管理职能较高的职位一般要做情景评价。,例如,：应聘电工，一般会让该电工装一个电灯，看线走的漂亮不，省线否。,例如：应聘司机，一般会让该司机试开一段路，然后看车开的平稳不，空调、车窗是否有注意到。,（,2,）情景评价主要方法,建筑工地,美国提出。,3-5,人应聘同时公司秘密派,2,个人加入应聘队伍，要求在规定的时间内利用提供的工具及材料完成一项建筑任务。在完成任务的过程中，公司派去的人始终担着刁难、不合作的角色。测评者只,观察,整个过程。,提问：建筑工地的主要观测点是什么？,（,3,）情境评价方法,小溪实验,德国提出,3-5,人一组，根据提供的工具完成一项任务，将一个大石头从小溪的一边搬到另一边。,观测点：韧性、创新意识、协作、沟通能力、角色定位,提问：小溪实验的主要观察要的是什么？,（,4,）情境评价方法,-,建塔工程,建塔工程（中国提出）,用积木搭一座塔，塔分为若干层，人员要分组（一般分为,3,组），组与组之间是竞争关系，每个组,5,个人。工程开始前每个人都能得到一条与建塔有关的信息，但是每个人的信息不能告诉别人（相互之间不能交流）。他们的信息分别是第一层是红色的，双塔，总共,15,层，建塔总指挥，第三层是白色积木搭成,提问：观测要点是什么？,（,5,）情境评价方法,-,无领导小组讨论,无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。,8-10,人一组，讨论的话题可以多元化或者是辩论题。,（,6,）情境评价方法,-,角色扮演,一个扮演校长，一个扮演老师。开始交流，继续交流，突然发生了件很棘手的事件。,观测点：角色的扮演意识，化解矛盾的能力，亲和意识，表达能力，倾听能力，时间及节奏的控制，应急事件的处置能力。,4,、心理测评,概念,16PF,霍兰德职业倾向量表测评,（,1,）心理测评概念,概念,：对一个个体心理活动的过程、能力及特征进行评价,测评内容要点,：,测评性格倾向,心理能力,职业倾向、价值观（好斗、权力欲望）,气质（不露自威、天然亲和力）,手段,：心理测评题、自陈式问卷、单项题目,（,2,）心理测评,卡特尔人格测评（,16PF,）,阿尔伯特认为：人稳定、经常性的行为方式称为特质。,卡特尔认为：人有,35,个特质，其中,16,个是根源特质。,提出,16PF,测评方法（,见附件并解释操作,）,回到那条红线,（,3,）心理测评,霍兰德职业倾向测评,霍兰德（,50,年代）认为，员工工作满意度、流动性，取决于人格特质和职业的匹配性程度。,六种基本人格类型：现实型、研究型、权力型、社会型、常规型、艺术型。,霍兰德职业倾向测评（见附件）,（,4,）还有心理测评的方法很多,人格方面的还有荣格的内外向性格测定；迈尔斯,-,布瑞格斯的心理测评；血液气质；知觉理论；斯普朗格儿（,spranger,）的价值观分类、卢卡奇（,Rokeach,）的价值观调查等，,不一一讲了,:,作为作业。,第三部分 关于激励理论实践,激励的主要理论,激励的本质,有关激励的案例与实践观点,关于薪酬激励,一、激励的主要理论,内容激励理论,过程激励理论,行为改造激励理论,威胁激励理论1,、内容激励理论,内容型激励理论的主要学术观点：,1.,出于一个核心：激励就是满足需要,2.,研究重点：需求（激发动机的诱因）到底有哪些？,3.,主要理论：,1,）,马斯洛的“需要层次论”,2,）赫茨伯格的“双因素理论（激励因素和保健因素理论）”,3,）麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。,（,1,）、,需要层次理论,1,）马斯洛提出的需要层次理论观点为从一般人的角度认为，人的需要有五种，从高到低呈金字塔登记结构，如右图所示：,a,当低层需要未满足时，更高层次的需要不能成为激励的需要,b,已经得到满足的需要也不能成为激励的需要。,不足：研究的不是社会组织的人，重视的是一般社会人,是多种状况人的需要，而不仅仅是执着的少数人（需要为倒金字塔形）,（,2,）,赫兹伯格的双因素理论,内容型激励理论的主要学术观点：,1.,出于一个核心：激励就是满足需要,2.,研究重点：需求（激发动机的诱因）到底有哪些？,3.,主要理论：,1,）,马斯洛的“需要层次论”,2,）赫茨伯格的“双因素理论（激励因素和保健因素理论）”,3,）麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。,（,3,）,戴维,麦克利兰的成就需要理论,戴维,麦克利兰采用了很大容量的研究样本，对职业经理人进行了研究，得出结论：人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。,而麦克利兰认为，在这三种需要当中，经理人最看重的是成就感，因此，该理论又被称为成就激励理论,经过进一步的研究，他对自己的理论进行了改进，认为最应当被满足的是权利的需要。,研究重点：把经理当职业的人,不同点：麦克利兰没有分层次，只是有重要和次要性麦克莱兰的“成就需要激励理论”等,。,2,、过程激励理论,强调激励是一个过程。它的基本环节是：激发动机,产生行为,引导行为,公平理论,期望理论,。,（,1,）亚当斯的公平理论,公平理论是美国管理学家亚当斯在,20,世纪,60,年代中期提出的，它侧重于研究工资报酬分配的合理性和公平感，以及对职工工作积极性的影响。,二、主要观点：,强调一个人怎样在过程中被激励，怎样才能保持组织所期望的行为模式。亚当斯认为从心理学角度每个人都希望得到被公平对待的心理，因此，他认为若组织能构建一个让员工感到公平的制度和环境，员工就会被有效的激励。他认为包括内部公平和外部公平。而所谓的公平就是指你的投入与回报的比值与另一个人的投入与回报的比值相同。,（,2,）、弗鲁姆的期望理论,一、期望理论是美国管理学家,VH,弗鲁姆于,1964,年提出的，,1967,年弗鲁姆正式出版了,工作与动机,一书，再次全面系统的阐述了这一理论。,二、主要观点：,一个人如果要被激励起来，弗鲁姆认为取决于激励的动力的大小；并不是所有的激励都能产生效果；只有达到他所期望的价值才能产生动机。,3,、行为改造激励理论,强化理论,归因理论,（,1,）、斯金纳的“强化论”,强化理论人类的行为可以用过去的经验解释，人们过去的行为结果对其有反作用。当行为的结果有利于个体时，行为就可能重复，反之则会消退并终止。,(2),、,安德鲁斯,归因理论,归因理论的主要特点在于：强调一个人的知觉与其行为间的关系。人们的行为是与他的认知密切相关的。通过分析人们的认识过程来说明内在力量和外在力量（内因和外因）与人们所产生行为之间的关系，是归因理论主要要解决的问题。,4,、我们的观点,;,威胁激励,威胁激励的含义,威胁激励的本质,为什么？,这么做？,二、关于激励的本质,激励理论多的几乎让人眼花缭乱；,让人不知所从。,我们必须要明确激励的本质。,1,、看两个现实,幼儿园的孩子在乎什么样的惩罚？一个被批评过度的下属。,2,、激励的本质,激励的本质是体现尊重与归属,实践中的激励方案如果能有效体现这两个本质需要，激励的效果才会明显、持久。,怎么做？看看下面的话题,3,、激励的实践与案例,保洁员的激励（见案例）,激励的实践形式,（,1,）、保洁员的激励,案例背景（兰州、大型服装批发市场）,你怎么办？（我们不妨先讨论？）,案例中的实践（步骤、关键点、效果）,（,2,）、激励的实际案例,自悟过错。,目标赞赏激励,（,A,）、每月自悟一件过错,错难免,罚是外力,自我反省是内力,相关的做法,：与考核管理结合起来,（,B,）目标赞赏激励,目标赞赏激励的背景与过程描述,讨论：有哪些操作的关键点？,三关于薪酬激励问题,关于加薪,薪酬方案,薪酬的价值观研究,薪酬的心理分析,1,、关于加薪,员工听到加薪，会想到什么？,员工加薪心理预期满足不了会咋样？,员工加薪心理预期能不能调查？,员工加薪心理预期到底是怎么形成的？,员工加薪心理预期价值视角的思考？,实在满足不了怎么办？,（,1,）、员工听到加薪的信息，会想到什么？,直接的心理反映是：,先调查一下你们,调查总结与分析,通过调查，几乎所有员工会想到“加多少”；还有幅度、公平、什么时候加等问题。,员工想“加多少”称之为：员工加薪心理预期。,我们再分析一下：,员工加薪心理预期有什么特点？,（,2,）,员工加薪心理预期的特点,员工加薪心理预期有五个特点：,瞬间产生（直接的心理反映）,自主决定,数量清晰,内在,有依据,（,3,）、员工加薪心理预期满足不了会咋样？,如果是你，你的加薪心理预期满足不了咋样？,有很多值得思考与研究的问题：我们来讨论一下。,员工加薪心理预期满足的相关思考与研究,1,、员工加薪心理预期满足不了会产生一系列宽泛性的影响：行为、绩效、忠诚度、满意度、离职倾向、认同度、工作与职业价值观、,2,、员工加薪心理预期的满足度可以有弹性，但是有底线。低于底线的加薪可能引发反生产行为。其原因的本质,是员工价值没有得到尊重,3,、员工加薪心理预期通常不是空穴来风、胡思乱想得到的，是有依据的。,如此重要：那我们在加薪之前调查一下员工如何4,）、员工加薪心理预期能否对员工调查？,结论是不能调查,为什么？,1,、文化情景的问题,2,、可能不真实的问题,3,、可能伤害员工价值与尊严的问题,（,5,）员工加薪心理预期形成机理,-,雨伞模型,既然不能调查，而又不能不“猜对”。怎么办？必须要研究。研究主要结论：,1,、员工加薪心理预期有六大类,18,个因素影响,2,、有主干因素、清晰修正因素、综合模糊修正因素,3,、其作用机理类似于打开雨伞的过程，称之为雨伞模型,看一下论文,（,6,）、员工加薪心理预期价值视角的思考,1,、价值观管理时代，彰显个性、体现价值满足,2,、个人与组织匹配的核心纽带薪酬，薪酬的核心是加薪,3,、薪酬价值观是寻求个人符号价值、工作价值、尊严价值,4,、有明确的维度可测量，有核心的概念；,5,、可以进行广泛实证研究,（,6,）、加薪心理预期实证满足不了怎么办？,1,、为好消息铺垫坏消息,2,、明确薪酬结构方案，提前确定加薪标准,（,8,）加薪快乐很快消失,加薪很快乐，但是有三个条件：满足预期、主动、公平,但是，快乐很快消失,除了特定因素影响，如公平感知没有满足外，基本心理规律也如此。,到底多长时间？到底如何变化？,加薪满意度心理折扣变化规律,满意度,y1,y,y2,y3,s,0,时间,A,B,C,满意区,没有,满意区,不满意区,2,、薪酬的心理分析,请选择,现实心理账户,为什么？,薪酬管理启示1,）先做两个选择题,A,、你一定能赚,1,万元；,B,、你有,80%,的可能赚,1.5,万元，,20%,的可能什么也赚不到。,你选择,A,或者,B,？,再做一个,A,、你一定会赔,1,万元；,B,、你有,80%,的可能赔,1.5,万元，,20%,的可能不赔钱。,你选择,A,或者,B,？,还有一个心理感觉的问题,同样的,100,元。,辛苦挣来的、彩票中的、路上捡来的,心理感受一样吗？,你计划的用途会一样吗？,（,2,）为什么？,人们面对收益，偏向风险规避，通常会选择确定的收益；,面对损失，人们通常选择冒险。,卡尼曼：失去,1,块钱的痛苦是得到,1,块钱快乐的,2,倍,（,3,）薪酬管理启示,萨勒的建议,我们的建议,（,A,）萨勒的建议,芝加哥大学萨勒建议：,两笔盈利分开能带来更好的体验,两笔损失同时发生损失最小,收益与损失同时发生也应当整合在一起。,（,B,）我们的建议,必要的失去是重要的。,不主张更多发放年终奖。,为坏消息铺垫更坏的消息,第五部分 关于沟通,沟通及其重要性,人际沟通的文化基点,沟通技巧与案例,一、关于沟通及其重要性,沟通无处不在，沟通就是一种激励,沟通重要性,1,、沟通无处不在,沟通无处不在：人际之间、管理过程、程序过程；共同行动时、不同意见时、产生误解与矛盾时，,不会沟通，基本上就不会管理；,沟通其实也是激励，不会沟通，就不会真正的激励。,2,、沟通重要性化解矛盾,消除误解,改善激励效果等,二、人际沟通的文化基点,中国文化的思维特征,中国文化的三大基础,1,、中国文化的思维特征,网络化思维,权变,期望清晰，更期望模糊,圈子比环境更重要,自我意思第一,包容与稳定，很难被同化,信念与现实并存,2,、中国三大文化基础,为什么中国人的思维体系很复杂？,为什么我们的文化如此具有生命力？,三大文化融合、兼蓄，体系完整；可能也与宇宙的安排有关。,孔子、庄子、佛教三大基本文化元素,三、沟通技巧与案例,沟通基本技巧：,尊重,亲和,清晰表达,必要的间接,由外到内,1,、沟通案例一：老板二哥的糊涂,这是一个实实在在的故事：,老板二哥一心想省钱；,省出麻烦来了。,如何沟通？,来，我们先讨论,2,、如何给不同性别的下属下指令,男女有别？,性别不同，是不是不同的说法更容易接受？,讨论一下吧，很有现实意义的。,3,、好消息与坏消息,两个好消息分开,两个坏消息一起,员工好消息，员工坏消息，要先说坏消息。,4,、回到：为什么不提拔我,为什么不提拔我？,这个故事中的有关沟通的启示,第六部分 关于绩效考核,绩效考核理论与方法,绩效考核实践观点,案例,一、绩效考核理论与方法,绩效考核与绩效管理,绩效考核方法,绩效考核实践观点,案例,1,、绩效考核与绩效管理,绩效管理是一个过程，包括绩效目标的确定、实施、调整、评价、反馈等,绩效考核是一个结果的判定,2,、绩效考评的方法,量表考评法,清单考评法,360,绩效评价,目标管理考评法,行为锚定评分法,平衡记分卡法,关键业绩指标考评法,（,1,）,360,绩效评价,自我,评价,同事评价,下属,评价,客户评价,档案,分析,360,考核法,360,就是全面、全方位的意思。,指标全面：德能勤绩廉,考核人全方位：内部外部、上级下级、左邻右舍,360,优缺点,缺点多于优点：萨里的建议,优点：,缺点：,个人观点,：不主张使用。,（,2,）清单考评法,清单考评法，指考评者只按清单所列的考评条目对被考评者的 实际工作表现作出选择与否的决定，即划钩与否。,下面列举的这一组清单即为一例：,对上级批评指导能虚心接受,工作投入，认真负责，效果可以,能按时完成布置的工作任务,掌握工作要求的某一方面的技能有困难,有时工作仍需要上级监督指导,与同事合作协调，相处融洽,保证分内工作按时完成，从不额外奉献,有时易发火，自控能力弱一些,工作纪律性强，从不迟到早退,对自己要求一般，比较随便,（,3,）量表考评法,所谓量表，实际上就是考评的尺度。选用量表考评法，首先要确定好考评维度。其次，根据工作质量这个维度，设计出单纬量表。同时，还可以根据需要考评的方面的多少设计多维量表。最后，实施考评与结果处理。,a,低差少劣,高好多优,b,c,很差,一般,中等,较好,很好,差错很多,差错中等,偶有差错,不出差错,（,4,）行为锚定评分法,所谓行为锚定，就是要针对每类职位的特点编制出一套典型的行为描述说明词，并设计出与之相配套的评分标准和说明，每一级评分标准与行为描述说明词相对应，即“锚定”。,采用这种方法的基本程序是：,1.,确定行为锚定评分法编制小组,2.,编制绩效考评维度,3.,考评组进行考评,（,5,）目标管理考评法,目标管理法英文缩写为,WBO,，也称,WBO,法。此方法在美国比较盛行。实行,WBO,法一般有以下三个步骤：,目标设置,贯彻执行,考评总结,（,6,）关键绩效指标法,企业关键业绩指标（,KPI,：,Key Process Indication,）是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作的工作目标和工具，是企业绩效管理的基础和关键。,（,7,）平衡计分卡法,客户如何,看待我们,客,户,目标,评价指标,我们是否能不断,创新并创造价值,创新,与学习,目标,评价指标,我们必须怎样做,业务,内部,目标,评价指标,我们如何满足,股东的要求,财,务,目标,评价指标,三、绩效考核实践,我们建议的绩效考核,我们的建议,1,、看一个薪酬体系,结构薪酬体系（见附件）,提问,1,：这个薪酬体系中的员工晋升途径有哪些？,提问,2,：晋升与考核能关联吗？,2,、绩效考核实践中操作的问题,分值问题,考核者问题,权数问题,考核指标问题,与晋升关联的问题,（,1,分值问题,绩效考核是评价,绩效考核是发现缺陷,分值,100,是标准，不是上限,要设置奖励分,（,2,）、考核者问题,坚持一个上级的管理原则,考核者就是直接上级,直接上级考核不客观怎么办？,建立投诉机制,他的上级给他不合格,（,3,）、权数问题,每个指标重要性不同，要设置权数,权数确定的权限应当归考核者,考核者如何确定权数？管理重点、工作重点、战略重点等,（,4,）、考核指标问题,刚性、柔性指标相结合,建议,：绩效工作指标、能力、态度三大类,近期、长期相结合，例如：,（,5,）、依据考核晋升,考核结果与晋升关联,与岗位等级关联,360,考核法,与技能等级或者叫积累等级、晋升等级关联,六、关于培训,一、人力资源培训的意义,战略意义：,1,、人力资源是国家的重要财富,2,、一个国家生产力水平的发展与速度是受人力资源的素质影响的,3,、人力资源培训是提高劳动者素质的重要途径与手段,2025/5/16 周五,第七部分 关于培训,2025/5/16 周五,对组织发展的意义：,1,、人力资源培训可以增强组织决策层的决策能力,2,、可以提高组织的运作质量和能力，提高劳动生产率,3,、培训可以改变职员的态度,4,、人力资源培训也是创建企业文化的基础工作之 一,一、人力资源培训的意义,2025/5/16 周五,建立人力资源培训体系的原则,：,1,、理论联系实际、学以致用的原则,2,、全员培训与重点提高相结合的原则,3,、因材施教的原则,4,、讲求实效的原则,5,、有效激励的原则,二、人力资源培训体系,1,、建立培训小组,2,、确定培训教师,3,、实行培训积分制,4,、培训的延伸,双向交流、外派、外聘、岗位轮换,5,、培训管理与考核,2025/5/16 周五,建立内部培训机制,1,、建立培训的内部机制,1,、制定培训规划的前提,重视培训规划的制定、落实相关部门、,善于营造培训的良好氛围,2,、制定培训规划的必要步骤、目标与内容,3,、做好阶段性培训规划的制定,第一阶段：系统建设阶段,第二阶段：文化建设阶段,第三阶段：效益优化阶段,2025/5/16 周五,制定科学的培训规划,2,、建立培训的可行规划,1,、建立培训与人力资源开发战略相结合的人才培训管理机制,2,、建立国家、单位、个人三方分担相结合的培训经费保障体制,3,、建立组织制定培训计划与个人申报培训需求相结合的培训自主选择机制,4,、建立激励与约束相结合的培训动力机制,5,、创新培训内容和方式，逐步实现能力本位培训,2025/5/16 周五,3,、创新培训管理体制,创新培训管理体制,2025/5/16 周五,1,、组织需求分析,组织目标分析、外部环境分析、内部条件分析、组织资源分析、组织特质分析,2,、工作需求分析,3,、个体需求分析,个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验、员工态度测量,2025/5/16 周五,三、人力资源培训管理,确定培训需求,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,1,、设定培训目标和内容,2,、设计培训课程,3,、选择培训方法,4,、选择培训教师和被培训人员,5,、安排培训的有关活动,2025/5/16 周五,1,、制定培训计划,制定培训计划,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,1,、在职培训的方法：,学徒培训、工作轮换、项目指导,2,、脱产培训的方法：,课堂培训、游戏、案例研究、小组讨论、角色扮演法,3,、自我培训和发展,2025/5/16 周五,2,、培训的方法和类型,培训的方法和类型,2025/5/16 周五,1,培训效果的评估,2,、培训费用评估,3,、人力资源培训效果评估,培训效果的评估,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,第八部分 职业生涯规划,什么是职业生涯规划,为什么要职业生涯规划,职业生涯规划的关键,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,是组织对员工职业发展、职业选择、职业成长渠道的长期规划,2025/5/16 周五,一、什么是职业生涯规划,职业生涯规划,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,职业生命周期决定,员工的价值诉求决定,员工寻求尊重、尊严、安全等诉求决定,员工激励的必要手段,2025/5/16 周五,二、为什么要职业生涯规划,为什么,?,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,通道多元化,通道与组织发展的有机结合,适合性,可行性,积极性,2025/5/16 周五,三、员工职业生涯规划的关键,职业生涯规划的关键是职业通道,2025/5/16 周五,2025/5/16 周五,1,、保安员群体特征,2,、保安员需要特征,3,、组织可行性,4,、方案具有可操作性,5,、员工具有积极性,2025/5/16 周五,职业生涯规划案例分析,保安员的职业生涯规划,文献查询（按组根据课程进度安排）,1,、员工满意度研究状况,2,、关于情绪劳动的研究状况,3,、心理资本研究的状况,4,、关于工作倦怠的研究状况,5,、关于能力与期望（欲望）之间的关系,6,、人才流失与地域认同度的关系,7,、绩效的组织与个人评价存在差异的相关研究,8,、人力资源能力系数的研究状况,2025/5/16 周五,