人力资源管理学三PPT课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第三章 人力资源规划,3,1,人力资源规划概述,3,1,1,人力资源规划的含义,人力资源规划又称人力资源计划。,人力资源规划的含义是以组织的战略目标为基础，根据企业环境的动态变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为满足这些要求而提供合适的人力资源的过程。,第三章 人力资源规划,3,1,人力资源规划概述,3,1,1,人力资源规划的含义,包含三个要点：,人力资源规划通过考察企业环境的变化，并配合企业的战略目标规划来追求企业目标的达成。当企业环境和战略目标发生变化时，人力资源规划表现出相应的动态变化。第三章 人力资源规划,3,1,人力资源规划概述,3,1,1,人力资源规划的含义,包含三个要点：,企业内外环境的不断变动造成人力资源的供给与需求的平衡是一个动态的平衡过程，规划要确保企业适时、适地地获得适量、适用的人员。,第三章 人力资源规划,3,1,人力资源规划概述,3,1,1,人力资源规划的含义,包含三个要点：,人力资源规划将个人发展规划寓于组织发展规划中，充分发挥组织中个人的创造性和积极性，在实现个人目标的同时实现组织目标，使组织和个人获得长期利益。,3,1,2,人力,资源规划与企业发展战略,人力资源规划与企业发展战略之间的关系，即企业的发展战略规划是人力资源规划制定的理论指引和现实基础人力资源规划的制定为企业发展战略的有效实施确定了人力资源配置的目标、计划和方式。,两者是紧密结合的关系。,3,1,3,人力,资源规划的作用,确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求,确保组织管理的顺利进行,控制人工成本,有助于调动员工的积极性,3,1,4,人力资源规划的种类,从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与短期规划,从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规划与作业层规划,从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与项目规划,3,1,5,人力资源规划的内容,人力资源规划包括两个层次的内容：,1,人力资源总体规划,人力资源数量规划,人力资源结构规划,人力资源素质规划,确定企业各层级岗位的人员编制需求,重新设计和定义企业各类职位的职责功能权限，确定它们在企业发展中的地位和相互之间的关系,人力资源总体规划,确定企业各类职位所需要的任职要求，包括任职资格标准和素质模型,图,3,1,人力资源总体规划,2,人力资源具体规划,（,1,）人员接替和晋升计划,是指有计划地提升有能力的人员。,晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋升比例来反映。,表,3,1,某级别晋升计划,晋升某级别的年资,1,2,3,4,5,6,7,8,晋升比例（,%,）,0,0,10,20,40,5,0,0,累计晋升比例（,%,）,0,0,10,30,70,75,75,75,2,人力资源具体规划,（,1,）人员接替和晋升计划,是指有计划地提升有能力的人员。,晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋升比例来反映。,晋升计划的具体内容包括：,建立后备人员梯队,规划员工职业发展方向,确定晋升比例和标准,（,2,）人员补充计划,即人员招聘。,与人员接替和晋升计划是密切相关。,（,3,）培训开发计划,通过提高员工素质、技能、改变态度和作风等途径，为企业事先准备人员。,（,4,）薪酬激励计划,即通过薪酬制度对员工起到激励的作用，能够减少企业人才流失、提高员工积极性、改善工作绩效。,（,5,）劳动关系计划,主要是鼓励员工参与管理，加强与员工的沟通。,（,6,）退休解聘计划,退休解聘计划的内容包括：,退休政策、解聘条件及程序等。,3,人力资源总体规划和具体规划的区别,3,2,人力资源规划的程序,企业的战略目标,各部门在战略实施中的作用及对人员的要求,企业外部环境分析（五方面）,人力资源需求分析,人力资源供给分析,制定人力资源规划,人力资源规划执行和监控,人力资源规划的评估、调整,企业的人力资源现状,企业内部环境分析,图,3,2,人力资源规划的程序,3,2,1,企业环境分析,1,企业外部环境,企业的外部环境分析主要从以下,5,个方面进行：,（,1,）宏观经济形势和行业经济形式,（,2,）技术的变化,对人力资源工作的影响,对生产和服务的影响,（,3,）劳动力市场,3,2,1,企业环境分析,1,企业外部环境,企业的外部环境分析主要从以下,5,个方面进行：,（,4,）人口与社会文化因素,人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力的质量和结构等要素。,社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。,（,5,）政治和法律环境,包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、政策。,2,企业内部环境,企业的内部环境分析主要从两方面进行：,企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。,企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。,3,2,2,人力资源需求分析,人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求，对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。,对人力资源需求预测要持动态的观点，其最终的结果一般受以下五个方面的影响：,企业的业务量或产量。,预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。,提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。,3,2,2,人力资源需求分析,人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求，对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。,对人力资源需求预测要持动态的观点，其最终的结果一般受以下五个方面的影响：,生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响。,企业所拥有的财务资源对人力资源的约束。,1,人力资源需求预测定性分析法,（,1,）经验预测法,经验预测法是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。,有,“,自下而上,”,和,“,自上而下,”,两种方式：,“,自下而上,”,是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，取得上级主管的同意；,“,自上而下,”,是由公司经理先拟定公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。,（,2,）德尔斐法,又叫专家预测法。通过邀请专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测，并进行多次反复，达到在重大问题上较为一致的看法。,专家：企业内部熟悉人力资源的中高级管理人员，也可以是外部的专业人士，人数控制在,10,15,人。,（,2,）德尔斐法,主持人要求专家背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估价组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料，并加以整理，然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程，直至达成一致,图,3,3,德尔斐预测法流程,（,2,）德尔斐法,德尔斐预测法的特点：,综合众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；,采用匿名方式进行，专家可以独立判断，避免人际关系、职位高低等因素造成的从众效应在专家中发生；,采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，意见趋于一致，具有较高的准确性；,适合长期趋势的预测。,（,2,）德尔斐法,实施德尔斐法要注意的问题：,要提供给专家充分的资料和信息，使其能作出判断；,不要求专家给出精确的结果，给出粗略的估计就可；,使过程尽可能地简化，不要问没有必要的问题；,所问的问题表达明确，保证所有专家能从同一角度理解问题，避免误解和歧义。,（,3,）驱动因素预测法,这种方法认为，某些影响企业发展的关键因素主导企业的活动或工作量，并进而影响人力资源的数量、质量和结构。,这里的关键因素就称为驱动因素，包括：,产量方面的变化；,所提供服务的变化；,客户关系方面的变化；,新资本投资。,适用于操作人员和事务岗位的人员预测。,（,4,）描述法,通过对本企业在未来某一时期的目标和有关因素进行假定性的描述分析，并从描述、假设、分析和综合中对未来人力资源的需求进行预测规划，做出多种备选方案。,存在时间跨度长、不确定因素多等问题，有时候很难进行假设，预测起来有一定的困难。,THANK YOU,SUCCESS,2025/5/16 周五,25,可编辑,2,人力资源需求预测定量分析法,（,1,）回归分析法,（,2,）趋势分析法,（,3,）比率分析法,（,4,）计算机模拟预测法,3,2,3,人力资源供给预测,1,人力资源外部供给的预测,指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。,（,1,）地域性因素：,当地的住房、交通、生活条件；,公司所在地的就业水平和观念；,公司所在地的人力资源整体现状；,公司所在地的有效人力资源的供求现状；,公司所在地对人才的吸引程度；,公司薪酬对所在地人才的吸引程度；,公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；,公司本身对人才的吸引程度。,3,2,3,人力资源供给预测,1,人力资源外部供给的预测,指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。,（,2,）全国性因素：,全国相关专业的大学毕业人数及分布情况；,教育制度变革而产生的影响；,国家在就业方面的法规和政策；,该行业全国范围内的人才供需情况；,该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。,人力资源外部供给的预测，主要运用市场调查的方法。企业通过政府、高校、人才市场、猎头公司、人才中介公司等渠道了解情况。,2,人力资源内部供给的预测,人力资源内部供给预测是指对组织内部员工的情况，如员工人数、年龄结构、平均技能水平、发展潜力及流动趋势等情况进行分析，从而预测出未来一段时间内，员工的去留、升迁等情况。,影响人力资源供应的内部因素：,本企业的人员流动率；,本企业的人力资源战略和相应的管理措施；,本企业员工的年龄与技能结构。,2,人力资源内部供给的预测,人力资源内部供给预测的常用方法：,（,1,）人力资源盘点法,人力资源盘点法是对组织现有人力资源数量、质量、结构和各职位上的分布状态进行核查。,这种方法是静态的。,适合中小规模企业短期人力资源内部供给分析。,（,2,）职位置换卡法,副总经理,甲,退休,人力资源经理,乙,优秀,财务部经理,丙,良好,销售部经理,丁,一般,戊,优秀,己,一般,优秀：可以晋升,良好：需要一定的培养,一般：需要相当程度的培养,图,3,4,职位置换卡法,（,2,）职位置换卡法,企业在发展过程中产生的职位空缺，通过职位置换卡法判断出可能的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况和潜力、其职业发展需要和职业目标与组织目标的吻合程度，确定出接替的人员。,（,2,）职位置换卡法,B2,B1,晋升（,2,）,晋升（,1,）,职位系列,B,职位系列,C,A1,3,2,职位系列,A,脱离（,1,）,A2,5,4,A3,9,9,晋升（,1,）,平调（,1,）,平调（,1,）,3,3,4,5,C1,C2,12,11,平调（,1,）,招聘（,2,）,人员需求量,人员供给量,5,6,图,3,5,人员接替模型,（,3,）马尔可夫模型,基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。,表,3,2,人员变动矩阵表,工作级别,目的时间,流出,A1,A2,A3,起始时间,A1,0.8,0.2,A2,0.1,0.75,0.15,A3,0.050.15,0.65,0.15,A1,：,10*0.8+40*0.1+80*0.05=16,A2,：,40*0.75+80*0.15=42,A3,：,80*0.65=52,（,3,）马尔可夫模型,基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。,表,3,2,人员变动矩阵表,工作级别,目的时间,流出,A1,A2,A3,起始时间,A1,0.8,0.2,A2,0.1,0.75,0.15,A3,0.05,0.15,0.65,0.15,A1,的流出：,10*0.2=2,A2,的流出：,40*0.15=6,A3,的流出：,80*0.15=12,（,4,）技能清单,技能清单是通过记录员工的工作技能特征来反映员工的总和素质。,其主要内容包括：,员工个人的人口统计特征（年龄、在企业中的工作时间、在现岗位的工作时间）；,个人职业发展（工作经历、晋升或其他工作变动）；,个人绩效（工作成绩、技能发展）。,（,4,）技能清单,技能清单举例：,表,3,3,技能清单示例,姓名：,职位：,部门：,出生年月：,婚姻状况：,到职日期：,教育背景,类别,学校,毕业日期,主修专业,大学,硕士,博士,技能,技能种类,所获证书,训练背景,训练主题,训练机构,训练时间,志向,你是否愿意担任其他类型的工作？,是,否,你是否愿意到其他部门去工作？,是,否,你是否接受工作轮换以丰富工作经验？,是,否,如有可能，你愿意承担哪种工作？,你认为自己需要接受何种训练,改善目前的技能和绩效：,晋升所需要的经验和能力：,你认为自己现在可以接受哪种工作指派？,（接上页）,3,2,4,人力资源管理决策,1,人力资源供不应求的决策,（,1,）延长劳动时间,（,2,）培训提高技能和生产效率,（,3,）重新设计工作程序和工作方法，调整岗位设置,（,4,）利用高效率的设备,（,5,）雇佣临时工,（,6,）业务外包,2,人力资源供过于求的决策,（,1,）开拓新的经验领域或扩大经营规模,（,2,）撤销、合并不必要的机构，减少冗员,裁员,（,3,）对过剩的员工进行技能培训,（,4,）鼓励提前退休,（,5,）工作分享,（,6,）延长休假时间,3,人力资源供过于求的决策,人力资源方面，企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也要做各种各样的调整。,3,3,人力资源规划的,评价与控制,3,3,1,人力资源规划的评价,人力资源规划的评价是通过对有关人力资源规划实施的信息进行收集，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断、分析的管理活动。,3,3,人力资源规划的,评价与控制,3,3,1,人力资源规划的评价,1,人力资源规划评价的内容,（,1,）人力资源规划基础的评价,组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和客观；,组织的管理能力和实施能力是否有保障；,组织人力资源规划的实施是否有资金保障；,所以等级层次上的经理们能否有效地、持续地理解和实施规划；,3,3,人力资源规划的,评价与控制,3,3,1,人力资源规划的评价,1,人力资源规划评价的内容,（,1,）人力资源规划基础的评价,组织结构是否与人力资源规划相互支持和匹配；,企业文化与人力资源规划是否冲突；,组织的评价、奖励和控制机制是否有效；,人力资源规划与总统战略目标的关联度；,人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度。,（,2,）人力资源规划实践内容和过程的评价,工作职责、具体规定和描述是否清楚；,实际执行的行动方案和计划的行动方案；,实际的人员招聘数量与预测人员需求量的差距；,实际的和预测的人员流动率差距；,实际的人力资源规划实施成本和规划预算的差距；,人力资源规划的成本和收益；,管理层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议报告的重视和利用程度。,2,人力资源规划评价的方法,（,1,）人力资源会计评价,运用行为科学的评价供给对员工的能力和价值进行计算，并运用会计原理衡量员工价值的变化。,（,2,）人力资源关键指标评价,关键指标包括：招聘录用、平等就业机会、员工能力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系等。,（,3,）人力资源问卷评价,进行员工意见调查、满意度调查等，将员工的态度与组织绩效联系起来。以利于企业了解员工的需要和偏好。,2,人力资源规划评价的方法4,）人力资源成本控制评价,盘点招聘、培训和开发、薪酬、福利、公平就业、劳动关系、安全和健康等方面的成本。,（,5,）人力资源竞争基准评价,将自己的人力资源工作与同行业中的其他竞争者进行比较。,3,3,2,人力资源规划的控制,人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行的过程进行动态调节、纠正偏差，确保人力资源规划所要达到的目标与人力资源规划的预期目标相吻合，实现人力资源规划战略的有效实施。,1,实施人力资源规划控制的原因,人力资源环境的多变性,人力资源规划本身的不完整性,人力资源本身的能动性,2,实施人力资源规划的控制主要从以下方面进行：,（,1,）控制对象的选择,对关键控制点进行监测与控制即可。,关键点包括：人力资源实际数量及变化量、人力资源质量、经营战略变化、外部环境变化等。,（,2,）控制标准的选择,标准应结合这几个因素进行综合考虑：企业本身的人力资源战略、企业的内外部环境、企业文化以及同类型企业人力资源管理水平。,2,实施人力资源规划的控制主要从以下方面进行：,（,3,）反馈比较,将人力资源执行过程中的观察值与标准进行比较，找出偏差和偏离的程度，找出问题的根源。,（,4,）调整控制,THANK YOU,SUCCESS,2025/5/16 周五,50,可编辑,