第二章工作分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,Research methods for management,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二单元,人力资源管理的基础：,工作分析,（,Job Analysis),什么是工作分析？,工作分析包含哪些内容？,如何进行工作分析？,工作分析在人力资源管理中的价值？,3,案例,龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队,1,公里。,看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。,4,于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结果，其中,4,个位掌舵经理，全面负责掌握航向，,3,个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的,1,个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。,于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后,2,公里。,案例,5,虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。,案例,6,有目标,就有组织,有组织,就有结构,不同结构,带来不同结果,这就要求我们做工作分析，通过工作分析，发现组织管理中存在的结构问题，职责问题，岗位设置问题，为企业管理打下基础。,案例思考：,什么是工作分析？,工作 分析,人员,-,人员条件、能力,人尽其才,职务,-,工作环境、程序,才尽其职,环境,-,工作技能、设备,职尽其用,组织的目标,9,工作分析,也称职位分析或岗位分析，它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成工作所需的技能、责任和知识的与方法；其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需要的工作说明书和工作分析报告。,10,职务,职称,职位,职业,职级,职权,职系,。,Contents,Contents,Contents,Contents,工作分析,工作分析的相关术语,职位：,指一定的人员所经常担任的工作内容、工作责任，是职权、任务、责任、技能的,结合，是工作内容性质相同的人与事有机结合的基本单元。,如：招聘管理职位、培训管理职位、绩效考核管理职位、薪酬管理职位、员工关系管,理等。,职位人员编制：招聘管理师（,1,级,1,人、,2,级,3,人。）；培训管理师（,1,级,2,人、,2,级,2,人。）；绩效考核管理师（,1,级,1,人、,2,级,1,人。）；,职级：,指将工作内容相同，但工作的职权大小、困难程度、责任轻重、技能高低、所需资格,很相近的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬；职级的设定为员工释放更,多能量提供了一定的弹性空间，也为同职位、不同能力、不同贡献的员工劳动报酬提,供了一定的弹性空间。,如：,（,1,级、,2,级。）招聘管理,（,1,级、,2,级。）培训管理师；,（,1,级、,2,级。）绩效考核管理师职系：,是指一些工作内容性质相类似或工作领域相近的职位系列。设定职系是为了方便,或简化企业进行职位归类管理。,如：人力资源职系,职务：,是管理人员的管理职，具有一定的管理和领导职权及责任。,如：人力资源经理；人力资源总监,职称：,是衡量员工一定能力和任职资格的管理工作和技术工作类别的具体称号。它与职,位紧密相关。,如：招聘管理师；培训管理师；绩效考核管理师；薪酬管理师；员工关系管师；,工作分析包含哪些内容？,15,工作分析的内容-6W1H,What,：做什么,Where,：在哪里做,When,：何时做,Why,：为什么做,Who,：谁来做,1,2,3,4,5,For Whom,：为谁做,6How,：如何做,7,工作分析的成果：,工作说明书,包含两部分内容：,1.,工作描述,:,具体说明某一工作的物质特点和环境特点，包括对工作岗位名称、性质、,目的、任务职责、程序和内外条件等作系统描述。,2.,工作规范：,说明从事某项工作的人员必须具备的能力。包括工作所需的技能和体能,要求。,职位名称：市场部经理助理,上级主管：市场部经理,目的：确定适当的产品系列，在保健品市场上建立,紫薇卵磷脂品牌。,职责：,1.,支持产品在不同阶段的管理工作，做出产,品推广计划,2.,支持价格管理和销售计划,3.,协调特殊产品要求,4.,交流产品信息,5.,负责与经销商联络，共同进行紫薇卵磷脂,品牌管理,某市场部经理助理的工作描述,任职资格：,教育：本科以上学历，具备,IT,行业方面的知识和*工程师证书。,经历：具备,3,年以上相关工作经验。,技能：熟悉国内先进的电源、空调、避雷、监控等项目的安装及维护。,能力：具备一定的组织协调沟通管理能力，运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培养下属；在复杂的环境中能处理好和客户的关系。,权限：,负责本部门的人事权及部门报销票据的初审权。,某电源监控部经理工作规范,职务说明书,示例,职务说明书,示例,工作名称：秘书,职位代码：,工作职责：在主管的指令下工作。,工作责任：打印书信和报告，整理、汇编报告,维护、保存办公用品清单,安排、准备会议事务,接收电话,处理日常信件,完成其他临时分配的工作,资格要求：大专学历,打字速度：,90,字,/,分钟,有一年相关工作经验,工作分析的改进,工作名称,：秘书,职位代码,：,工作职责,：在主管的指令下工作。,任务,工作条件,绩效标准,打印信件,配置计算机和相关软件，以及工作手册。,在规定的时间内打完所有信件，无错误,接待来访者,上级主管会见日程安排,不出现预约来访者抱怨等待太久情况，（主管准时约见）。,整理文档,使用,word,、,excel,软件，接受主管指令。,每周更新档案，必须准确完好,所要求的知识、技术、能力条件：,打字速度,90,字,/,分钟以上；,有礼貌；,熟练使用,word,、,excel,软件。,最低资历要求：,高中或同等学历,一年文字处理经验,如何进行工作分析？,25,工作分析的原则,目的性原则,系统性原则,选择性原则,清晰性原则,全员性原则,1,2,3,4,5,可变通性原则,6,应用性原则,7,26,在什么情况下需要做工作分析？,新建立的组织,组织没有进行过正规的工作分析,内部组织和业务的变化,职位变更,4,1,2,3,重新建立绩效、薪酬和晋升制度时,5,工作分析一般模式,信息来源,职务相关人员,内部相关文献,行业标杆,外部相关人员,收集信息的方法,访谈法,问卷调查法,现场观察法,工作日记法,关键事件法,基于胜任力分析法,功能性职务分析,职务信息,工作目的,任务,责任、职责,职务关系,工作流程,绩效标准,工作权限,工作环境,必要知识、,技能、经验、,个性等,职务说明书,工作概要,职责任务,关键绩效指标,组织图表,知识、技能、能力、经验要求等,人力资源管理职能,组织管理,工作分析的实施,准备阶段,实施阶段,1.,明确目的,2.,制定计划,3.,确定并培训工作分析小组,7.,应用与反馈,6.,形成产出,5.,分析信息,4.,收集信息,一、明确工作分析的目的,1,4,1.,如实描述工作,2.,对工作进行设计与再设计,3.,编制或修订工作说明书,2,3,4.,制定招聘标准和选拔方法,5,8,5.,提高培训的有效性,6.,明确岗位间的权责关系,7.,构建合理薪酬体系,6,7,8.提高绩效管理的合理性,二、制定工作分析具体计划,计划制定中的三大注意事项,明确分析对象,对人员和工作进行合理安排,注意二,注意三,取得认同与合作,注意一,小 组,高层管理者,外部专家,人力资源管理者,岗位任职者,任职者主管,优点 缺点 依据,优点 问题 依据,三、选择并培训工作分析小组,工作分析信息搜集的方法,1,3,5,观察分析法,工作日志法,问卷调查法,2,4,6,关键事件法,访谈分析法,工作实践法,含义、操作、优缺点,1,观察分析法，是指工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图标、图像等形式记录下来收集工作信息的方法。,稳定原则；信任原则；隐蔽原则；,详尽原则；代表性原则；沟通原则。,观察分析法,1,2.,阶段观察法,1.,直接观察法,3.,工作表演法,直接观察法，是指工作分析者直接,对员工工作的全过程进行观察。,阶段观察法，是指工作分析者对员,工工作进行分阶段的观察。,工作表演法，是指工作分析者请员工,表演工作的关键事件，并进行观察。,被观察者姓名：日期：,观察者姓名：,工作类型：,观察时间：,工作部分：,观察内容：,1.,什么时候开始正式工作（）,2.,上午工作多长时间（）,3.,上午休息几次（）,4.,第一次休息时间从（）到（）,5.,上午完成产品多少件（）,6.,平均多长时间完成一件产品（）,7.,与同事交谈多长时间（）,8.,室内温度（）,9.,上午喝了几次水（）,10.,什么时候开始午休（）,11.,搬了多少次原材料（）,20,工作地点噪音是多少分贝（）,优 点,缺 点,对观察者的要求较高,应用存在局限性,适用于重复量大、标准化的、周期短的、体力为主的工作。,最直接的一手资料,可收集到大量信息,简洁明了,观察法的优缺点,2,访谈分析法，是指通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。,访谈分析法可以分为：,1.,个别访谈法；,2.,集体访谈法；,3.,主管访谈法。,访谈分析法,2,使用问卷调查列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为，然后，调查人员根据这些任务或行为出现的频率，对完成工作的重要性，执行的难易程度以及整个工作的关系，确定他们的权重。,答案应具备,3,个层次：,（,1,）各种特殊品质的需要性：,a,，必需具备,b,，需具备,c,，不需具备,（,2,）各种特殊品质在某种工作中应用的时间次数：,a,，常用,b,，有时,c,，从未用,（,3,）各种特殊品质如加以训练可否收到效果：,a,，大为进步,b,，稍可进步,c,，未必得到进步,问卷调查法,3,职位问卷调查,(PAQ)(position analysis questionnaire),有六个主要方面：,（,1,）信息输入：工作信息来源，差别及感知活动,（,2,）信息加工过程：决策和推理，信息加工，运用所储存的信息,（,3,）工作输出：使用物理装置，手工活动，身体活动，操作与协调活动,（,4,）人际活动：人际信息交流，人际关系，个人联系，管理和相互协调等,（,5,）工作情境与职务关系：工作条件，心理与社会心理环境,（,6,）其它方面：工作时间安排，报酬方法，职务要求，具体职责等,使用的范围：,1,，正常,2,，偶尔,3,，中等,4,，相对多,5,，大量的,某医院职务分析问卷,A.,职务分析情况,1,职务分析表修订,_ 2.,现行修订,_,3.,特点职务分析日期,_,4.,职务分析人,_ 5.,核定,_,B.,职务身份,1.,职务名称,_ 2.,其他名称,_,3.,科室,_ 4.部门,_,5.,主管,_,C.,职务简述,:,简要说明职务目的、干什么、为何干：,_,D.,职责,1.,该职务首要职责最好归为,:,_,医务,_,技术,_,管理,_,职员,_,专业,2.,列出主要职责及每次所占时间比例,a._,_%,b._,_%,c._,_%,3.,哪些职责构成成功的工作,?,4.,为履行这些职责达到标准绩效需要多少训练,?,_,E.,责任,1.,该职务有哪些责任及其重要性如何,?,F.,人员特点,/,职务资格,1.,完成该职务所需的体力特点,2.,哪些特征是需要的,?,其重要性如何,?,3.,该职务所需经验,_,4.,培训能够代替其经验,?,_,能,如何培训,_,_,不能为什么,_,G.,工作条件,1.,描述职务工作时的体力状况,.,2.,是否有与职务有关的特殊的心理要求,3.,描述为做好工作所需的条件,H.,健康或安全特征,.,1.,充分描述与职务有关的任何安全和健康状况,.,2.,是否需要安全培训及装置,?,I.,工作标准,1.,该项职务工作成绩如何测量,?,2.,对做好该项工作影响最大的可变因素,.,3.,该职务是否有什么应该注意之处,?,职务分析者签字,_,完成日期,_,关键事件法,4,关键事件法，,要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的,“,关键事件,”,详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）,缺点,:,收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。,工作日志法,5,工作日志法,又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法,工作实践法,6,工作实践法，分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内可以掌握的工作。,优点,：,1,）比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；,2,）可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作 工作实践法的,缺点,：,1,）由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄；,2,）不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。,48,四、收集工作分析信息,工作活动,what whom why,工具设备,how,工作条件,when where,任职要求,who,4,1,2,3,工作分析信息搜集的内容,工作分析在人力资源管理中的价值？,工作分析与人力资源管理功能的关系,获取,开发,整合,控制调整,保持激励,工作分析,工作分析的价值,工作分析与员工选聘,工作分析与员工培训,工作分析与绩效考核,工作分析与薪酬计划,工作分析与职业生涯计划,