领导素质理论.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,Leadership,第三章领导素质理论,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导素质理论,了解领导素质理论的内容。,理解冰山模型的内涵，能建立领导者的素质模型并在工作实际中加以运用。,掌握领导群体结构的含义和要求，领导素质提高的途径和方法。,学习目标,主要内容,3.1,领导素质理论,3.2,领导素质模型,3.3,领导群体结构,3.4,领导素质的提高,摩托罗拉领导力标准,案例：这些公司的领导要求,眼力,与客户，消费者，合作伙伴和员工一起创造全新的解决方案，产品和商业运营模式,魅力,激励客户，消费者，合作者和员工，使其支持利益分配，快速的变革，多样化和道德,魄力,从客户的角度制定严格的制度，投资于创新活动，奖励高绩效创造者，裁减或替换差的绩效创造者,4E,加,1E,正直的，受尊重的,执行力,在每一个年日年个季中，根据对客户和消费者的每一个承诺支付产品,GE,的,4E,Eneriy,活力,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,Energizre,鼓动力,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,Edge,锐力,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，又是还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,案例：这些公司的领导要求,GE,的,4E,Execution,实施力,提交结果，能够将构想和结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,案例：这些公司的领导要求,马来西亚银行领导素质模型,案例：这些公司的领导要求,合作与协同,给出结果,充分调动员工积极性，创造严肃活波的工作环境,最后的表现，,发挥最大的才干,以客户为,工作中心,获得突破,执行变革,战略愿景,需要做的,需要获得的,3.1.1,斯托格蒂尔的六类领导特质,3.1.2,吉赛利的领导特征理论,3.1领导素质理论,3.1.1,斯托格蒂尔的六类领导特质,身体特性,如精力、身高、外貌等,社会背景特征,如社会经济地位、学历等,智力特性,如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等,个性特征,如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等,与工作有关的特性,如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、工作主动、重视任务的完成等,社交特性,如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合作等,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,3.1.2,吉赛利的领导特征理论,个性特征（,8,种）,（,1,）才智：语言与文辞方面的才能。（,2,）首创精神：开拓新方向、创新的愿望。（,3,）督察能力：指导别人的能力。（,4,）自信心：自我评价较高。（,5,）适应性：为下属所亲近。（,6,）决断能力。（,7,）性别。（,8,）成熟程度,激励特征（,5,种）,对工作稳定的需要；对金钱奖励的需要；对指挥别人的权力需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要。,重要性,权重,个性特征,非常重要,100,督察能力,76,对事业、成就的需要,75,首创精神,64,才智,63,自我实现的需要,62,自信,61,决断能力,60,对指挥别人的权力需要,中等重要,54,对工作稳定的需要,47,适应性,20,对金钱、奖励的需要,5,成熟程度,最不重要,0,性别,其它,1,：美国企业管理协会提出的领导者素质要求,领导者的素质,1.,工作效率高,11.,善于利用谈心做工作,2.,有主动进取精神，总想不断改进工作,12.,热情关心别人,3.,逻辑思维能力强,13.,能使别人积极而又乐观地工作,4.,富有创造精神,14.,能实行集体领导,5.,有很强的判断能力,15.,能自我克制,6.,有较强的自信心,16.,能自行作出决策,7.,能帮助别人提高工作能力,17.,能客观地听取各方面的意见,8.,能以自己的行为影响别人,18.,对自己有正确估价，能以他人之长补已之短,9.,善于用权,19.,勤俭艰苦，具有灵活性,10.,善于激发别人的积极性,20.,具有技术和管理方面的知识,“,6P,”,特质论,领导远见（,Purpose,）,工作热情（,Passion,）,自我定位（,Place,）,优先顺序（,Priority,）,人才经营（,People,）,领导权力（,Power,）,“,6C,”,标准,可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力,“,7C,”,标准,沟通、信心、品质、综合、可信、勇气、能力,其它,2,：多种观点,“,五心,”,上将论,其它,2,：多种观点,事业心,诚心,爱心,恒心,信心,领导,领导能力论,LEADERSHIP,L-LISTEN,（倾听）,E-EXPLAIN,（说明）,A-ASSIST,（帮助）,D-DISCUSS,（交谈）,E-ENCOURAGE,（激励）,R-RESPOND,（反应）,S-SENSITIVITY,（感受性,-,与他人有共鸣）,H-HEALTH,（身心健康）,I-INFORRMATION,（收集以及传播信息）,P-POSSION,（热情）,其它,2,：多种观点,“,先天性”要素：体力、智力、性格；,“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；,“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。,评价：,忽视了下属的需要；,没有指明各种特质之间的相对重要性；,没有对因果关系进行区分；,忽视了情境因素。,总结,注意：,没有一个人，哪怕是最好的专家，能够“回答”知识经济时代一流的领导者所应具备的特征。,世界著名的美国格林斯伯勒创新型领导研究中心（,CCL,）,智商、情商、财商加权平均高于被领导对象,具有战略眼光,具有对利益逻辑关系的准确判断力,明确各阶段的组织目标,坚持与创新,具有明显的优点,没有明显的缺点：财关，闲关，色关,遵从信用原则,应用：领导的基本要求,3.2,领导素质模型,冰山模型,3.2,领导素质模型,胜任特征模型,产生：胜任素质的应用起源于,21,世纪,50,年代初，哈佛大学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,定义：第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征称为,Competency,（胜任素质）。,属性：深层次特征、因果关系和效标参考,原则,能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。,判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。,3.2,领导素质模型,胜任特征模型,一般性的胜任特征模型,知识：职业领域需要的信息,技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）,社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）,自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）,特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）,动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）,案例：史克必成公司领导力发展,1989,年，史克公司（,SmithKline Beckman Corporation,）兼并了伦敦的必成集团公司（,Beecham Group,）之后，开始认识到他们日益需要一个一致的、可靠的、标准化的领导力规划流程（,Leadership Planning Process,LPP,）。从,1993,年早些时候开始，史克必成开始领导力发展项目，该项目包括领导胜任特征模型、继任计划和高层管理者发展流程。,项目的第一个过程是收集数据，建立领导胜任特征模型。该过程持续了三个月时间，通过访谈，工作小组深切感受到：这个领导力规划和开发流程不能只针对公司的,50,名最高级管理人员，还要包括中层管理者。工组小组还发现合并后的公司至少有,17,个不同的管理评价与开发计划，而领,案例：史克必成公司领导力发展,导胜任特征却是空白。而在合并的过程中，史克必成已经定义了五个核心的价值观。于是，工作小组在五个核心价值观的基础上进一步确定了六个方面,21,个领导胜任特征。,案例：史克必成公司领导力发展,项目的第二个阶段是领导力规划流程。领导力开发评价（,LADR,）是领导力规划流程的起点。,LADR,不是绩效评价，也没有与薪酬挂钩。绩效评价以过去的成绩为中心，而,LADR,以未来发展为导向。所以，,LADR,要求员工清楚表述自己的期望，主管将决定这些期望是否可以实现；如果能实现的话，最佳步骤是什么？,LADR,还要求员工总结他们的成就，并请评价人进行评价。小组讨论是,LPP,的核心，由同级主管以,“,天然团队,”,的形式进行。这些主管将根据史克必成公司的要求来评价下属的胜任特征、期望、开发需求和开发行动计划。,LPP,的实施过程有以下几个关键事件。第一，,LADR,预讨论。按照计划，,11,月和,12,月要进行,LADR,预讨论，为评价过程做准备。被评价人和评价人要一起从史克必成公司的领导胜任特征模型中至少选择出,7,个胜任特征，以备评价之用；在有些情况下，还要考核与被评价人具体职能有关的技术能力。他们还要确定一个交换,LADR,表格的日期，一个讨论彼此观点的日期，还要确定一个客户名单，以便于评价人获得评价信息。第二，从客户那里获得有关,LADR,的信息。12,月和,1,月，评价,案例：史克必成公司领导力发展,人就可以实施一个月前确定的行动了。评价人要与列入客户名单的客户取得联系，并让他们评价被评价人的每个胜任特征；然后，评价人还要把客户对被评价人的评价同自己的观察结合起来。经过被评价人和评价人的共同准备，开发行动计划为被评价人确定了提高胜任特征水平的具体实施步骤。行动计划也明确了评价人对被评价人在新的一年里的期望。,项目的第三个阶段是继任计划流程。继任计划流程被分成了三个子流程：业务评价、组织的继任计划和内部候选人搜寻。业务评价流程发生在小组讨论之前，目的是根据史克必成公司的业务确定关键岗位、关键领域和关键职能，并对他们所要求的继任计划级别进行评价。组织的继任计划包括很多步骤，具体有：确定史克必成的前七个胜任特征以及未来所需要的全部技能、能力和技术（,Skills,Abilities and Technologies,SAT,）,;,在小组讨论过程中发现并讨论每个可能的候选人，最后定下来一个名单；确定候选人胜任该职位所需要的准备,案例：史克必成公司领导力发展,时间：,1,年之内，,1,年到,3,年，还是立即就可以就职。讨论小组的成员要负责开发被指派给自己的候选人。内部候选人搜寻这个子流程通常用于填补公司内部的职位空缺。借助,LADR,的数据库和管理者跟踪（,Executrac,）数据库中的小组讨论信息，,ICS,就能可以通过计算机控制的搜索工具在公司内部寻找能够胜任具体岗位的候选人了；他还可以根据其他标准来寻找候选人，例如，岗位级别、实施开发行动的意愿以及重新安排岗位的意愿等。寻找外部候选人来填补岗位空缺时也可以使用,ICS,。,不断完善的领导力规划流程。,LPP,在开发员工的同时，自身也在不断完善，以满足史克必成公司的需求。,LPP,还要适应公司为所有人员实施的目标管理和绩效评价过程。,1,案例：史克必成公司领导力发展,1,月份的第一周完成基于绩效的晋升决策和激励决策，这些决策还要依据,LADR,从客户那里获得的一些信息。另一个改进是,LPP,正式应用在了总经理职位。为了简化人才走向领导岗位的流程，史克必成公司决定明确总经理职位所需要的具体胜任特征和经验。公司正式确定后还在公司内进行广泛的宣传，并鼓励所有员工申请这个职位，而不管他目前从事的是什么岗位。员工也利用,LADR,和他们的开发行动计划来研究如何获得胜任这个职位所必需的能力。,自,LPP,实施以来，,LPP,还增加了两个新的内容，即领导交流（,Leadership Exchange,）和培养领导优势（,Leadership Advantage,）。领导交流就是让,55,位管理人员（通过小组讨论发现的领导候选人）同首席执行官、首席运营官、高,案例：史克必成公司领导力发展,高级副总裁和人力资源总监一起进行为期三天的高层互动讨论。这种交流给管理人员提供了一个与高层领导就外部环境、组织文化和领导力等问题进行对话的机会，同时也给他们提供了一个反思领导风格和自己对组织及团队所具有的影响力的机会。,培养领导优势是为了向中层管理人员提供正式的领导培训，这些中层管理人员都是被推荐参加,LADR,的人员。培养领导优势是一个为期三天的研讨会，借助一系列的模拟活动，主要解决诸如提供与接受反馈、辅导以及个人心理弹性（,Personal Resilience,）等问题，目标是开发中层管理人员的,14,个胜任特征，这,14,个胜任特征对中层管理人员的成功至关重要。,问题：史克必成公司是怎样进行领导力培养的？,3.3,领导群体结构,领导群体结构的内容,1.,年龄结构梯队构成的结构。,2.,知识结构：不同知识积累和背景构成的结构。,3.,智能结构：不同智能优势人才个体构成的结构。,4.,心理素质结构：不同气质、性格的成员构成的结构。,领导群体结构的功能,1.,群体感应功能,2.,群体互补功能,3.,群体功率放大功能,4.,群体自调节与自组织功能,3.3,领导群体结构,领导群体结构与功能的关系,领导群体结构与功能的关系，一般是结构决定功能，功能促进结构。结构存在，功能存在；结构变化，功能变化；结构破坏，功能也随之丧失。一个良好的领导群体就是要在运动中不断调整群体的结构，实现相对平衡与稳定，使其发挥最佳功能。,3.4,领导素质的提高,3.4.1,领导个体素质的提高,3.4.2,领导群体结构的优化,3.4.1,领导个体素质的提高,（,1,）教育,（,2,）实践锻炼,（,3,）修持,3.4.2,领导群体结构的优化,优化的意义,（,1,）有利于实施系统性领导。,（,2,）有利于运用现代管理技术和科学方法。,（,3,）是高效能领导的需要。,优化的标准,（,1,）主体构成：年龄、专业、智能、心理素质构成。,（,2,）自我适应：通过内部的自身调节，实现自我更新，不断地自我完善。,（,3,）协调稳定：领导群体内部要协调一致。,（,4,）职权分明：成员必须有明确的分工，职责与权力相称。,（,5,）高效性：是否能正确而又及时地决定问题。,3.4.2,领导群体结构的优化,优化的原则,（,1,）目标原则,（,2,）互补原则,（,3,）精干原则,（,4,）开放原则,（,5,）绩效原则,优化的途径,（,1,）采取组织措施适当调整，以重新选拔或招聘群体成员的方法，改变群体结构；,（,2,）发挥群体中每个成员的内因作用，改善各自的素质状况，使结构不断优化。,课堂讨论：美国,800,位,CEO,的人口统计学研究结果,44,以上是第一个孩子；,大部分出生于中产阶级家庭；,平均年龄,58,岁；,61,身高在,1.78,米到,1.85,米之间；,80,以上是右撇子；,94,饮酒，,60,在白天饮酒；,2,以下是单身；,1,以下没有接受大学教育；,44,接受商学院教育，,24,是工程师，,12,是文科背景；,47,接受了进一步教育，大部分有,MBA,学位；,大部分在公立大学就读。,讨论：这些人口统计学特征和领导素质的联系？,课堂讨论：曹操见使,英才有智慧，以文采为名；雄才有胆力，以武略为名。,曹操当上魏王后，有一次准备接受匈奴使者的谒见，可是他担心自己不漂亮，不足以表现出英雄气概令匈奴人巨服。于是他让崔琰扮作自己，他本人提着朴刀站在崔琰这个假曹操身边。待匈奴使者谒见完毕退出后，曹操派人去询问使者对魏王的印象如何，匈奴使者说，魏王很好，但他旁边提刀的卫士更有英雄之气。,问题：为什么不同的人穿上相同的服饰、扮演相同的角色会产生不同的效果？为什么曹操即使假扮侍卫，也会让人觉得气度不凡？,课堂讨论：,神力的缘由,日本幕府时代名将丰尘秀吉攻打北条式时，邀请伊达政宗为他的军师，但伊达政宗估计丰尘秀吉不可能获胜，所以不肯答应。后来，他发现自己判断错误，当丰尘的军队占优势时，伊达抱着受叱责的心事，硬着头皮来到丰尘的根据地。果然，丰尘责怪他姗姗来迟，但马上又和颜悦色地对他说：“你先看看我布阵的情况。”于是爬上山头，详细说明布阵情况，并把所有武器都交给伊达，自己只带有一个侍童离开，也不担心伊达会趁机刺杀他。,过了一段时间，伊达向他人提起此事时说：“当时我只感到害怕，根本没有刺杀他的念头”而且他还说：“丰尘真是个了不起的人物。也是最有威严和气质的人。”,课堂讨论：,神力的缘由,问题：你认为在这个故事中，丰尘表现出那些重要的领导品质？通过伊达的认知和态度的变化，能说明领导品质对下属或利益关联方起到哪些作用？,课堂讨论：,跳蚤实验,大志中得，中志小得，小志不得,跳蚤的实验：将一只跳蚤放进杯中。开始，跳蚤一下就能从杯中跳出来。然后，心理学家在杯上盖上透明盖子，跳蚤仍然会往上跳，但跳了几次盖子，碰疼了，慢慢就不跳了那么高了。这时，心理学家再将盖拿走，却发现那只跳蚤已经永远不能跳出杯子了，因为它把目标定到了不及盖的高度。,问题：跳蚤的前后行为变化的主要原因是什么？从中你能体会到：要想取得更大的成功，领导者首先应该具备哪些个人品质？,课堂讨论：,为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天,张瑞敏入主海尔集团时，当时年产冰箱不过,740,台，一年销售收入仅有,300,多万，企业固定资产,500,万，而年亏损高达,147,万。,一批冰箱质量不合格，张瑞敏拿出大锤，下令：,“,砸掉这批冰箱？,”,工人们犹豫了，但张瑞敏毫不动摇。面对不合格产品，身处亏损境地，他说：,“,如果我们把这批冰箱卖出去，就会继续犯错误，最终导致公司破产。,”,看着员工怜惜的眼神，张瑞敏不为所动。,问题：在企业面临亏损和几近破产的局面下，张瑞敏为何能够不惜代价砸掉冰箱？你认为这里所体现的领导品质对张瑞敏后来的成功起到哪些关键作用？,课堂讨论：,得黄金千两，不如得季布的一句承诺,楚汉争霸时期，有位名将叫季布他原是楚王项羽的手下，作战勇猛，刘邦吃尽了他的苦头，所以对他耿耿于怀。在项羽自杀、汉朝一统天下后，刘邦马上悬赏追捕季布：“任何人只要取得季布的脑袋，可换千金，相反，如果匿藏季布，必诛杀全家。”,尽管如此，还是有人愿意庇护他，甚至替他向刘邦求情。原来，季布虽然是个英勇善战的统帅，同时更是个讲诚信的君子。后来，刘邦赦免了他，并委以重用。,问题：季布之所以能够让许多人不惜代价加以保全，原因何在？刘邦在对待季布的前后态度变化又体现出领导的哪些基本特质？你认为季布身上所体现的人格品质对于当代个人和组织发展的重要性表现在哪里？,课堂讨论：,事临头，三思而行；怒上心，一忍为高,松下幸之助在当社长时，在新年过后上班的头一天，站在“梅田车站”前，等公司派车接他。然而，左等右等近半小时，还是不见车子来，没办法，他只好搭乘电车。电车刚开动，就看到公司的车子来了。但松下已坐在电车里无法出去，而且迟到了十分钟，这对于重视原则的松下来说，无疑是极大的侮辱，自然他很恼火。,但是，当司机十分诚恳地介绍了问题后，虽然原因很“幼稚”，但松下还是强忍怒火，平静地告诉司机“希望也祝愿你下次不会再迟到”，接着十分稳健地走进了办公室。,问题：分析松下幸之助在这个事件中所体现的领导品质，并谈谈这些领导品质的时代意义或作用。,课堂讨论：,谈笑间，强虏灰飞烟灭！,一次，东晋名臣谢安跟朋友泛舟海上，突然风起浪涌，朋友们立刻要求船夫掉头回航，谢安却照样吟唱自如。不久，风浪更大，众人怕得惊叫走避。只有谢安沉稳地说：“你们再不安静坐下，大家唯有一起葬身鱼腹。”众人听了他的话，赶忙坐定，最后终于转危为安。,在淝水之战时，苻坚带兵百万南下，谢玄带兵八万前往抗敌。双方兵力悬殊，整个情势对东晋异常不利。前方战况正激烈的时候，身为宰相的谢安却正在后方下棋。棋局下到一半，侍卫进来报告：“谢玄自淮上派人送信来。”谢安看后，一言不发，继续下棋。朋友担心地问他：“战事如何？”谢安缓缓说道：“这些年轻人已经把敌兵打败了。”,问题：谢安的行为说明领导者至少应具备哪些个性品质？这种领导表现能够对组织和组织成员起到什么作用？,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,在美国数十位历届总统中，华盛顿是受后人崇敬的最伟大的总统之一。华盛顿的不朽英名是如何造就的？答案来自两个方面：华盛顿的个人作为、人格和人品，以及他身前身后的美国社会政治力量的作用。,研究华盛顿的美国学者认为，华盛顿是,“,一个好人，但不是一个圣人；是一个能干的将军，但不是一个伟大的军人；是一个诚实的行政管理者，但不是一个天才政治家。,”,杰斐逊在华盛顿逝世十多年以后，在一封信里对华盛顿作了如下评论：,“,他的心智是伟大的，有力量的，但不是第一流的,他的运作虽然扎扎实实，但速度不快，缺乏创造性或想象力,”,。华盛顿对自己的能力,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？完全有自知之明。当接受国会的任命，担任大陆军总司令时，他当即提请同僚注意，,“,我请求在场的各位先生记得，今天，我在这里郑重宣布，我并不自认为我的能力，足以胜任这个让我不胜荣幸担当的总司令职位,”,。他在总统的第一任期内，曾向麦迪逊坦陈自己缺乏许多履行总统职责所必需的素质和条件。他曾多次向友人提到，自己,“,先天不足的秉赋,”,。如果说，华盛顿在智力上，至少在领导美国革命和建国的群英中，并无多少超人之处，那么，在所谓情商即人格魅力上，华盛顿甚至可以说是平庸之辈。华盛顿的文笔流畅但缺乏文彩。他在演讲稿的起草上，多依赖麦迪逊、汉密尔顿那样的文,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,章高手。在人际关系上，如杰斐逊所言，华盛顿的待人之心，向来是不冷不热，不偏不倚。刻板、保持距离和冷淡是关于他人际关系行为的最好形容词。,“,今天，我与总统共进晚餐,”,，一位国会议员写道，,“,晚餐的气氛一如既往，就像葬礼一般地肃穆,”,。,然而，华盛顿的人品却为同代人所称道。杰斐逊这样写道：,“,他的诚信是无懈可击的。就我所知，他是一个最坚定地按照不偏不倚正义原则行事的人。他的决策，丝毫不受个人利害、亲缘、好恶等因素的影响。他的确是一个有智慧、有良心的伟人。总的说来，他的人品堪称完美。己所不欲，勿施于人，是他的处世之道,”,。与诚,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,信、公正和良心密切相连的是华盛顿具有的另一个美德,审慎。,“,他性格中最主要的特征，也许是审慎。他从不在仔细权衡每一个情况、每一个考虑之前贸然行动；只要有一丝疑问，他便按兵不动。然而一旦做出决定，不管阻力有多大，他一定要实现目标。,”,在华盛顿的一切公私行为中，贯穿着一种对个人声誉的执着追求和细心维护。华盛顿曾向汉密尔顿表示，,“,我希望我永远具有足够坚强的意志和品德，保持一个诚信的人所应有的人品,(,这是我在人生所有头衔里最看重的一个,),，并向世人证明我是这样一个人,(,这是我希望自己在人们眼中的形象,),”,。,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,同时，华盛顿及其同时代的一些人之所以能够成为叱吒风云、影响美国乃至世界历史进程的人物，在很大程度上是时势造就的。正如大卫,;,拉姆赛在,美国革命史,中所说：正是革命召唤出如此之多的英杰，给予他们施展雄才大略的机会。假如没有革命，他们的超人才干可能于茫茫宇宙碌碌岁月中，消失得无影无踪。对于美国来说，所幸的是当华盛顿被赋予大陆军总司令和新生的美国首任总统的历史重任后，他的道德自律感和对名誉的呵护心有增无减。华盛顿在担任大陆军总司令的八年期间，虽然荒于照顾自己的土地和庄园，但始终拒绝从国家那里领任何薪水，他把从军看作是自己对国家应尽,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,的义务。假如华盛顿有黄袍加身的野心的话，那么，在他的一生中，独立战争胜利结束的,1783,年，是他行动的最好时机，但华盛顿做出的选择是解甲归田，还军权于大陆会议。独立战争胜利后的华盛顿，以其手中掌握的军权，加上在人民中享有的崇高威望，如果有心取代当时执掌国家权力的国会，变总司令为国家最高领袖，甚至当美国国王，至少在一个较短的时期内，是一件不难办到的事情。但实际上，华盛顿就任总司令期间，丝毫没有拥兵自重的行为。,1780,年，华盛顿以总司令的身份，在一封就他为什么在某些问题上持有与众多国会议员不同的意见致国会议长的信中，表白了服从国会的心,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,迹：,“,我希望我向国会报告情况的方式，不会被视作逾越我的职权范围的不当之举。请允许我自夸，国会完全可以相信，我除了为公共利益服务的一片赤诚之外，别无任何其他居心。,”,1783,年,2.3,月间，包括高级将领在内的部分军官，以国会未能支付军人应得的报酬为由，拒绝执行国会有关战争结束解散军队的决定，并表示不惜以武力威胁国会就范。此时，华盛顿完全可以利用手中的军队，让自己坐上国王的宝座。但华盛顿所做的是利用他在全军将士中的崇高威望，一方面向大陆会议争取将士们的合理利益，另一方面成功地劝解他们服从大陆会议，从而化解了兵变危机。,1783,年底，华盛顿在纽约,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,正式宣布退休，回到他的弗农山庄。华盛顿这一不居功恋权的举动，奠定了他作为共和国英雄化身的崇高的公众形象。,离开政坛后的华盛顿，非常不愿意重返政界。但在各方的一再请求下，他才作为弗吉尼亚州的代表，参加,1787,年在费城举行的制宪会议。在,1789,年当选为美国第一届总统后，他在一封信中谈到接受总统职位时，竟然抱着像,“,一个死刑犯步入刑场,”,似的心情。在四年总统任期将满的,1792,年春天，他向杰斐逊、麦迪逊、汉密尔顿等内阁成员和国会领袖郑重提出，将在一届任满后退休还乡。在他请麦迪逊为他准备告别演说的信里，华盛顿写,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,道他希望向人民表达：,“,在有幸在总统位置上，尽全力组织并管理政府之后，现在已经到了应当退休回归私人生活的时候。这既是我心所愿，也是为国运所必需。因为行政首长的定期更替，是我们国家自由所不可或缺的保障。请允许我离开政府，就像我以前离开军队一样，让那些支持我国的利益，推进社会和谐和秩序、良善政府的人接替我，让上帝继续保佑我们的祖国。,”,但在举国一致的劝留声中，华盛顿允诺再次参选总统，并以无反对票当选。四年后，华盛顿在国内外大多数人期待他再次参选总统的情况下，于,1796,年,9,月向美国人民发表告别辞。在这封信的开头部分，华盛顿陈述了他的退休,作业：案例分析（,谁造就了华盛顿的不朽英名？）,愿望，字字情真意切：,“,各位朋友和同胞：我们重新选举一位公民来主持美国政府的行政工作，已为期不远。此时此刻，大家必须运用思想来考虑这一重任付托给谁。因此，我觉得我现在应当向大家声明，尤其因为这样做有助于使公众意见获得更为明确的表达，那就是我已下定决心，谢绝将我列为候选人,关于我最初负起这个艰巨职责时的感想，我已经在适当的场合说过了。现在辞掉这一职责时，我要说的仅仅是，我已诚心诚意地为这个政府的组织和行政，贡献了我这个判断力不足的人的最大力量。就任之初，我并非不知我的能力薄弱，而且我自己的经历更使我缺乏自信，这在别人看来,