肯德基-KFC-大厅服务标准手册全集.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,招聘专员上岗培训教材,培训主要内容:,招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度,招聘流程,职位发布、各网站使用技巧,筛选简历技巧,面试技巧,薪资洽谈技巧,招聘效果评估,招聘成本计算,招聘计划及人员预算,人员储备及人才简历库的建立,这次来想学什么？,公司制度,招聘制度,招聘员工必须年满16周岁以上,有下列情况之一者，不能聘用：,童工、囚工；强迫劳工或抵债工；,违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者；,非法结社，参加帮会者；,患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者；,公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满6个月、合同期满等）,持虚假证件或证明者,招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇或歧视。,招聘通告中不可出现有关歧视情形,公司制度,薪酬福利及合同制度（可在面试时，向应聘者介绍）,白牌员工入职基本工资不低于深圳最低工资标准，加班按国家规定；同时享有年资津贴、岗位津贴、部门津贴等津贴；公司提供住宿，住宿费40元,/,月,/,人,伙食自理(五、六厂有员工饭堂）,黄牌员工公司承担食宿，外吃补助200元,/,月,/,人，外住无补贴。黄牌月薪员工，月薪工资中包含36小时加班,/,月,所有职员工正常工作日为5天，8小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法定假日,员工入职合同一般为1年，试用期2个月，试用期后视情况给予调薪（20%以内）或不调薪,招聘流程,部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员审批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。,所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源部审核。,以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准,PART1：,简历筛选,筛选的好处,筛选前准备,应考虑因素,筛选结果处理,筛选简历的好处,1.,挑选合适的候选人,2.通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本，避免接见不合格人选，而合格者被拒之门外。,一个粗选与精选的例子,结论：粗选,VS,精选,几分钟,VS,几小时,PART 1:,简历筛选,筛选前准备,手头应有一份该空缺岗位的工作说明书,1.工作职责,2.任职资格,如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟通,培训其它需要担任简历筛选职责的人员,PART 1:,简历筛选,应考虑因素（1）,1.,经常转换职业，但事业无进展,2.候选人中断职业,公司裁员（与工作表现有无关系？）,生小孩,健康问题,进修,事业转换,找不到工作,PART 1:,简历筛选,应考虑因素（2）,3.年资,原职位（公司规模、汇报上级、下属）,事业进展情况,4.,学位、文凭、其它资格证明,5.成就与奖项,候选人的主动性、工作态度,PART 1:,简历筛选,应考虑因素（3）,6.工作能力,就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事例,判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过什么？,7.薪酬,对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有能力的自信程度,排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人,PART 1:,简历筛选,应考虑因素（4）,8.其它,价值观是否与公司一致,性格与岗位的匹配度,其它任职资格中要求的能力,PART 1:,简历筛选,打电话核实（如需要）,有以下情况应致电候选人核实：,必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可,必须明确的地方，但简历中未涉及到,PART 1:,简历筛选,可以即时淘汰的简历,1.短期内频繁更替工作，事业无进展,2.没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初级办事员的岗位）,3.简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏,PART 1:,简历筛选,简历筛选结果处理,1.将履历表分成三组,资格非常切合的应聘者，应进一步考虑,有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组,从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者,2.将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历放入公司人才库,3.面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设定优先次序，进而电话会谈或面谈,PART 1:,简历筛选,测评的含义（1）,运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等多种因素进行测评和评价的方式。,人才测评充分应用了心理学和管理学的原理，在实验中实施常模分析，即从大量的测试中总结被测者的共同素质特征，并利用该特征制定测试系统，对一般认知能力，社会成熟度和行为风格进行测试。人才测评的试题主要分为能力测试、,IQ,测试、性格测试、,EQ,测试等。,PART 2:,人员测评,测评的含义（2）,狭义的测评,能力测验,个性测验,广义的测评,狭义的测评+面试+管理评价中心等等,PART 2:,人员测评,测评的作用,使“合适的人在合适的位置”,使录用的人胜任工作并对工作满意,减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题引起的损失降到最低,为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组织的稳定性。,为面试后决策提供重要参考,虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠。,PART 2:,人员测评,测评的历史,中国,科举、人事部组织的干部选拔,西方,1905年比奈-西蒙量表、一战、二战、公务考绩制度、1960,s,管理评价中心在企业开始应用、近几十年专业测评服务公司兴起。,PART 2:,人员测评,测评体系的建立,1.建立测评体系的思路,2.,测评指标体系的建立,3.,测评方法的选择与开发,4.岗位与测评方法的对应,5、测评评估,PART 2:,人员测评,建立测评体系的思路,1,、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，如分成两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职族划分层级。,2,、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员建立不同的测评指标体系。,如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测评指标体系。,3,、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择相应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评方法的优化组合。,PART 2:,人员测评,测评指标体系的建立,测评指标体系解决的是在人员测评中，要,测什么,的问题，也就是测评指标的选择与组合的问题。,对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该职族或岗位的测评指标体系,e.g.,储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向上/下管理风格,PART 2:,人员测评,测评方法的选择与开发（1）,测评方法的选择与开发要回答的是,怎么测,的问题，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用于人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门的有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选择与开发的问题。,e.g.,测评指标,（测什么）,测评方法,（怎么测）,一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题,PART 2:,人员测评,测评方法的选择与开发（2）,怎么选择与开发？,成熟的人事测评工具应基于以下五个基本条件，这也是选择与开发测评方法的原则：,1、较高的效度,效度指一项测评方法对所要测量的素质特征的有效程度。一般采用统计的方法，通过测试分数与未来的绩效分数的相关性来检测该测试办法的效度。效度越高，则越能代表该测试方法的测试结果能检测到所要测的人员素质的真正特征。,2、较高的信度,信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式的测试对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致性，即是该测试方法的信度。,PART 2:,人员测评,测评指标体系的建立,3、确定的常模,常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取足以代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均分即为常模。常模是评价测评原始分数的主要依据。因此，应用测试前，必须先确定常模。,4,、标准的实施程序,即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以标准化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。,5、量化的评价结果,只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不同的应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检测具有可行性。,PART 2:,人员测评,岗位与测评方法的对应,PART 2:,人员测评,岗位,测评指标,测评方法,卖场储备干部,一般职业能力、基本素质、职业性向、适应管理风格,储备干部综合素质测试、结构化面试、向上管理能力测评,职能部室中高层管理人员,管理风格、胜任特征、高级管理能力,管理风格测评、结构化面试、管理评价中心,测评评估,PART 2:,人员测评,测评评估采用内容效度、同时效度、效标效度三种形式。,1、,内容效度,主要针对工作样本法，指该项测试作为真实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从工作样本的取样本身来评定。,2,、,同时效度,是指针对某职位（或职位群）的测试方法，当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量要足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的样本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由其相关性得出该测试方法的效度。,测评评估,PART 2:,人员测评,3,、,效标效度,是指通过测试分数与未来工作时的绩效分数的相关性来检测该测试办法的效度。鉴于前两种方式均有一定的条件限制，效标效度是最主要的效度评估方式。,使用效标效度评估要求建立测试数据库，将各类测试评估都进行数据库处理。有了这些数据，就可以在这批人员入职后的一段时间里，对其进行跟踪考察，收集其在工作期间的绩效数据或将公司定期进行的考核数据并存入数据库，对比这批人员入职前后的数据，可以用数学模型检测出各类测试方式的效度高低。,关于测评的几点建议,PART 2:,人员测评,1.建立正确的测评指标，选用正确的测评方法,一定要进行效度评估,2、结果要慎用，一般用于决策参考,3、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用，不要仅凭测评结果决策。,如何进行结构化面试,提纲,PART 3:,结构化面试,1、定义,为什么要使用结构化面试,2、面试前准备,3、面试中,预备阶段-引入阶段-正题阶段（结构化面试技,巧）-结束阶段（答疑、送别）,4、面试后,录用决策/辞谢,5、应注意问题,结构化面试的定义（1）,PART 3:,结构化面试,定义：,就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。,特点：,1.,面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。,结构化面试的定义（2）,PART 3:,结构化面试,2.,面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。,3.效度高,传统面谈：0.14,自我介绍：0.15,推介信：0.23,结构化面试：0.40,管理评价中心：0.43,结构化面试的定义（3）,PART 3:,结构化面试,结构化面试表格一般有两种形式：,1、面试命题卡：,e.g.,原始编号：,5,题型：情景型,参考时间：,3,分钟,考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力,适用对象：公司中层、基层管理人员,试题正文：,某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很吃力了。,现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办？,衡量标准：,最优：,能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的,贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。,（5分）,中等：,.,（3分）,最差：,.,（1分）,结构化面试的定义（4）,PART 3:,结构化面试,结构化面试表格一般有两种形式：,2、表格式面试提纲：,考察点,问题,评价标准,学习创,新能力,能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？（,P&G),A:,B:,C:,承压力,我发现你的*能力不行？,A:B:C:,A:B:C:,面试前准备（1）,PART 3:,结构化面试,一、熟悉岗位职责及任职资格,；,二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍；,三、熟悉应聘者的资料,最好找一些共同话题用于开场白；,四、准备笔、纸张、名片；,面试前准备（2）,PART 3:,结构化面试,五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间；,六、安排好座位,最好对角坐，或中间不设桌子；,七、平静下来；,八、对特殊岗位准备好录音、录象设备,面试中,预备阶段,PART 3:,结构化面试,1、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、主动问候，主动握手等）；,2、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、社交话题、共同语言等）；,面试中,引入阶段,PART 3:,结构化面试,1、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空缺职位情况；,2、介绍面试的大致程序,3、逐步引出面试正题。,面试中,正题阶段/结构化面试技巧,PART 3:,结构化面试,1.根据设计好的结构化面试表格提问,过程是结构化的，问题时开放式的,2.如何最大提高结构化面试的效度,以下面试方法的组合最有效：,行为描述式面谈,+,STAR,面试法,面试中,正题阶段/结构化面试技巧/行为描述式面谈,PART 3:,结构化面试,行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了,透视眼，,以工作行为做,手术刀，,逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。,Past Behavior is the safest predictor of future behavior,面试中,正题阶段/结构化面试技巧/行为描述式面谈,PART 3:,结构化面试,行为描述式面谈的原理,1.询问行为相关问题，可靠性最高,它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观,2.符合行为一致性原则（心理学原理）,1）,行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。,2,）,近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的,行为，有更大的参考价值。,3）,人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度面试中,正题阶段/结构化面试技巧/行为描述式面谈,PART 3:,结构化面试,如何进行行为描述式面谈,1、,面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描述过去他的,行为,，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。,2、留意用词。可以用的发问语,“,怎样,”,、,“,如何,”,、,“,什么,”,；而不是,“,为什么,”,：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。,面试中,正题阶段/结构化面试技巧/行为描述式面谈,PART 3:,结构化面试,如何进行行为描述式面谈,3、,问题中含有最大限度形容词，如,“,最好,”,、,“,最高,”,、,“,最近,”,、,“,最差劲,”,等等。,面试中,正题阶段/结构化面试技巧/行为描述式面谈,PART 3:,结构化面试,以下举一些行为描述式问题的例子,请你告诉我，你与上司争论工作,最,激烈那一次的情况。当时争论些,什么,，他说了些,什么,，你,如何,回答，你最后,怎样,处理？,请你说说，你,最,不喜欢的同事，他是,怎样,工作的。,你在该项目中承担,什么,角色？你在,什么样,的环境下完成该项目，该项目包括,哪些,任务，采取了,哪些,措施，取得了,什么,结果？,注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。,面试中,正题阶段/结构化面试技巧/,STAR,面试法,PART 3:,结构化面试,STAR,面试法的含义：,Situation/Task：,情形/任务,Action：,行动,Result：,结果,面试中,正题阶段/结构化面试技巧/,STAR,面试法,PART 3:,结构化面试,STAR,面试法的一个示例,：,E.g.,考察点：,leadship,提问：,请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项,预定的任务,情形/任务,行动,结果,面试中,正题阶段/结构化面试技巧/,STAR,面试法,PART 3:,结构化面试,常见的“假”,STAR,判断候选人“露馅”,模糊,STARs,（e.g.I used to In General.）,是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。,意见,STARs,（e.g.In my view I have to say.）,是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点,他可能没有做过这些,。,理论,STARs,（e.g.I would I plan to I will.）,是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。,追问（,Follow-up）,Actual example from past experience,面试中,结束阶段,PART 3:,结构化面试,1、给候选人一些时间提问,2、答疑,3、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。,4、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题,，但只有录用决策人才能承诺以上内容。,5、送别同时告诉他下次通知的时间,面试后,PART 3:,结构化面试,1、在面试5分钟内作出面试评价,2、对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，记得表示你的感谢之情。,面试应注意问题（1）,PART 3:,结构化面试,1.最重要的是以平等的态度对待求职者、尊重求职者,2.要做书面记录。,3.让对方发言（60/40原则）,4.保持目光接触。,5.不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。,“,妄自揣测，误已误人,”,面试应注意问题（2）,PART 3:,结构化面试,6.不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。,7.面试后静心全面评估所有求职者。,8.每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则，难免出错。,9.遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。,10.让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置,11.一定要给求职者回复。,面试常见错误,PART 3:,结构化面试,一、轻易下结论,二、强调负面信息,三、不熟悉工作,四、雇佣压力,五、求职者顺序错误,六、易受非语言行为的影响,七、强调与工作无关的身体因素,八、“大型交响曲”效应-先入为主、近因效应,九、光环效应”（,Halo Effect）,十、脱线风筝现象,十一、同声同气易商量,管理评价中心简介,PART 3:,结构化面试,含义：,由多个评价人员、针对特定的目标与标准，使用多种评价技术如情景模拟、角色扮演等主客观人事评价方法，对被测者的各项能力进行评价，为组织选拔，提升、鉴别、发展、培训提供服务。,管理评价中心是在工作情景模拟的基础上发展起来的，是目前认为效度最高的选拔方式，当然，它的成本也最高，一般用于高级经理选拔。,管理评价中心简介,PART 3:,结构化面试,管理评价中心的一篮子评价方法：,1.结构化面谈、纸笔测试、心理测验,2.情景模拟,3.公文筐测验,4.小组讨论,5.管理游戏,6.角色扮演,7.演讲,8.其它,常见面试问题交流,PART 3:,结构化面试,1.,面试后多个候选人符合同一岗位要求，如何甄别、只决定一人？,2.优秀人才在哪里都有市场。怎样说服优秀的应聘者接受我司录用？,3.如何克服审批周期过长，决策权限制约问题，快速、优质地完成人员甄选？,4.,在面试中如何妥善运用心理知识与技能？,