联想企业内部控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,联想,*,联想,(Lenovo,),电脑,案例,:,联想的企业内部控制,基本情况,内部控制,借鉴之处,基本情况,基本情况,2025/5/15 周四,联想,3,联想集团简介,Lenovo,Group,（,F1,威廉姆斯车队赞助商）公司介绍：全球,PC,领导企业。,联想是一家营业额达,460,亿美元的个人科技产品公司，是,全球第一大,个人电脑厂商之一,也是,PC+,产品领域新晋领导厂商。,新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原,IBM,个人电脑事业部所组成。,联想的总部设在纽约，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与,IBM,的联盟，新联想的销售网络遍及,160,多个国家,。联想在全球有,4,万多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。,基 本 情 况,公司名称：中国联想集团,中国民营企业集团,联想集团行政总部：中国北京,公司口号：,让世界联想中国,成立时间：,1984,年,联想英文名称：,Lenovo,联想集团创始人和名誉董事长,柳传志（中国,IT,教父中国人的骄傲）,联想集团,CEO,和董事长,杨元庆,基 本 情 况,联想集团创始人,柳传志,基 本 情 况,现任,CEO,杨元庆,基 本 情 况,联想集团全球分为,2,大总部，第,1,个是位于中国,北京市,联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第,2,个是,2004,年中国联想集团收购美国,IBM,全球,PC,业务时在,纽约,刚设立的临时总部，称为联想国际。而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。,年营业额,460,亿美元,(2014,年,),世界,500,强（,2014,年第,289,位）。,基 本 情 况,企业定位：,联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。,我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。,品牌精神：,高端品质、创新、国际化社会责任,基 本 情 况,使命：,为客户利益而努力创新,创造世界最优秀、最具创新性的,产品,像对待技术创新一样致力于成本创新,让更多的人获得更新、更好的技术,最低的总体拥有成本（,TCO,），更高的工作效率,基本情况,品牌价值：,面向新世纪，联想将自身的使命概括为“四为”,即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工,价值,，提高工作生活质量；为股东：回报,股东,长远利益；为社会：服务社会文明进步。,2013,年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的,2013,年度中国品牌,500,强。,基 本 情 况,核心价值观：,成就客户,致力于客户的满意与成功,创业创新,追求速度和,效率,，专注于对客户和公司有影响的创新,精准求实,基于事实的决策与业务管理,诚信正直,建立信任与负责任的人际关系,企业文化：,说到做到，尽心尽力,We do what we say.We own what we do.,内 部 控 制,公司运作,风 险,风,险,采购与付款循环,存货与生产循环,融资与投资循环,人事与工资循环,信息系统,产品系统,供应系统,职能系统,客户关系系统,消费IT、企业IT、IT专业服务、手持设备、信息运营、软件、QDI、海外业务拓展、投资公司,公司目标,销售与收款循环,2025/5/15 周四,联想,13,无标准风险,遵循性风险,信息性风险,资产性风险,效率性风险,效果性风险,订合同,供应商选择,运输,验收,款管理应付帐,付款,涉及对象,生产物料、固定资产、低值易耗品、广告费、研发费、运输费、维修费、营运费等,主要部门,各事业部、采购商务部、行政后勤部、信息管理部、维修服务部、公共关系部、研究院、财务部、法务部等,风险,业务,环节,控制循环图,采购控制循环,2025/5/15 周四,联想,14,内 部 控 制 怎 么 做？,无标准风险,遵循性风险,信息性风险,资产性风险,效率性风险,效果性风险,订合同,供应商选择,运输,验收,款管理应付帐,付款,风险,业务,环节,控制循环图,采购控制循环,控制与风险,2025/5/15 周四,联想,15,联想新大厦自动化立体库，运用有效的风险规避手段,采用专家参评,多家招投标,采用公证、公平、公开三原则,利用成套建设市场竞争机制。投资少,效果好。,立体库验收时，专家感叹：联想用买钢材的钱，建了一个国内先进的自动化立体库。,内 部 控 制 怎 么 做？,案例,成功案例,2025/5/15 周四,联想,16,内部控制类型：,预防性控制,检查性控制,纠正性控制,指导性控制,补偿性控制,内 部 控 制 怎 么 做？,类型,2025/5/15 周四,联想,17,内部控制方法：,组织控制,人事控制,风险评估,程序控制,检查控制,设施设备控制,内 部 控 制 是 什 么？,方法,2025/5/15 周四,联想,18,内 部 控 制 怎 么 做？,组织控制,目标、授权和职责,分离不相容职务,决策授权,工作说明书,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,2025/5/15 周四,联想,19,人事控制,甄选合适的人员,绩效考核,适时的人员培训,人 事 控 制,内 部 控 制 怎 么 做,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,休假和工作轮换,2025/5/15 周四,联想,20,风险评估,风 险 识 别,风 险 分 析,风险评估：,内 部 控 制 怎 么 做,建 立 机 制,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,2025/5/15 周四,联想,21,内 部 控 制 是 什 么？,发生坏账,政府处罚,法律诉讼,成本超标,收入的,减少,资产的毁损,竞争劣势,管理信息谬误,风险是普遍存在的：,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,2025/5/15 周四,联想,22,政策,规章制度,流程,作业指导书,程序控制,程 序 控 制,内 部 控 制 怎 么 做,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,2025/5/15 周四,联想,23,内 部 控 制 怎 么 做？,设施设备控制,计算机软硬件控制,权限设置,摄像头,门禁,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,程 序 控 制,2025/5/15 周四,联想,24,实施监控,内 部 控 制 怎 么 做,监 控,纠正偏差,检查控制,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,2025/5/15 周四,联想,25,内 部 控 制 怎 么 做,监 控,监控方法,检查,审计,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,2025/5/15 周四,联想,26,内部审计的工作流程：,选择审计对象,制订审计计划,审计,准备,审计,实施,形成审计结论和建议,报告,后续,跟进,内 部 控 制 怎 么 做,内 部 审 计,2025/5/15 周四,联想,27,内部审计的定义,国际内审协会（,I I A,）,1999,内部审计是在一个组织内部建立的一种独立的评价活动。,它是一种促进企业增值、改善企业管理的独立、客观的管理咨询活动。它通过系统、专业的手段，评价、提高企业的管理水平，控制过程风险，帮助企业实现经营目标。,内 部 控 制 怎 么 做,内 部 审 计,绩效管理,联想集团的绩效管理体系，从现象看，似呼有一些凌乱，但这正是联想集团的特色，它有机整合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身实际，独树一帜，值得很多企业学习。,借 鉴 之处,借 鉴 之 处,1,、,部门与个人双指标体系共存,联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了,1+1,2,的效果,。,1,、部门与个人双指标体系共存,双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。,绩 效 管 理,1,、部门与个人双指标体系共存,双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。,绩 效 管 理,2,、指标设置全面，考核时间合理,联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面这种全面包括四个方面,:,（,1,）根据不同的业务设置不同的考核指标；,（,2,）尽可能的定量；,（,3,）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；,（,4,）设置指标时一定要和员工进行沟通。,绩 效 管 理,2,、指标设置全面，考核时间合理,联想的绩效考核分为季度考核和年度考核，季度考核实施时间为每季度末至下季度首月,15,日，以工作业绩为主要内容；年度考核按自然年进行，它在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。,遵循关键业绩指标设置的,SMART,原则。,S,代表具体,(Specific),，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统,；,绩 效 管 理,M,代表可度量,(Measurable),，指绩效指标是数量化或者行为化的，便于操作作衡量；,A,代表可实现,(Attainable),，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心；,R,代表现实性,(Realistic),，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；,T,代表有时限,(Time bound),，注重完成绩效指标的特定期限。,绩 效 管 理,3,、坚持把沟通贯穿始终,沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。,绩 效 管 理,4,、排序定级，坚定执行，全面兑现,在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成,A,A-,，,B+,，,B,B-,，,C,等，对每一等级都明确规定了含义，例如，,A,级的含义是非常杰出,就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。,C,级的含义是难以胜任,作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,绩 效 管 理,4,、排序定级，坚定执行，全面兑现,虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到,C,的员工都会神色黯然。等级为,C,的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得,D,或三次得,C,的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。,绩 效 管 理,公 司 培 训,联想对员工的培训主要有以下几种：,新员工入职培训：我们会教给新员工公司对新员工有哪些要求、如何成为一名合格的联想人、联想的文化和历史是什么、如何进行团队沟通合作等等。,通用技能培训。比如联想会教会员工如何进行时间管理、如何使用办公软件等。,公 司 培 训,联想对员工的培训主要有以下几种：,专业技能培训。不同专业序列，如生产、物流、,HR,、销售等会有不同的专业能力培训。比如,针对销售人员,有销售技巧培训。针对服务人员,有服务技能培训等等。,管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。,2025/5/15 周四,联想,40,招 聘 诚 信,招聘：,强调正直诚信,联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直”。,据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。“我们强调诚信，因为只有一个诚信的人，才具有后发优势”，,联想强调诚信，这也是有它的企业文化所造就的，联想是一家正直、诚信的公司。从柳传志创业开始，他自身就是正直的人，是用诚信自我要求的。,2025/5/15 周四,联想,41,招 聘 诚 信,在招聘中，对于不同的岗位联想会有不同的要求。,比如招聘销售人员，招聘过程中会重视他（她）的换位思考能力，而招聘人力资源管理人员，则要重视其与人沟通能力。同时也会重视应聘人员的个人能力、个人素质和英语水平。,2025/5/15 周四,联想,42,新联想：国际化,联想在,2004,年收购了蓝色巨人,IBM,的,pc,业务后，由于,IBM,的,pc,部门拥有,10000,多名员工，他们分别来自几十个不同的国度，拥有不同的文化风俗、管理特色、法律规则以及生活特点等。业务整合和文化磨合，是今后联想管理的重点所在。,新联想要走向国际化，它必须既是国际的又是中国的。在这里，主要存在的是语言和文化的差异，今后联想的官方语言是英语。而且不同国际文化背景的差异，都需要磨合。文化差异和语言差异的磨合是对新联想的一个挑战。,2025/5/15 周四,联想,43,考核：“,2”“7”“1”,原则,联想对员工的考核是一个科学和规范的流程，它主要有以下步：,设定目标目标是可衡量的，有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。,过程辅导。周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题也会对此采取不同形式的辅导。,2025/5/15 周四,联想,44,考核：“,2”“7”“1”,原则,绩效面谈。考核实施“,2”“7”“1”,原则，即在所有员工中，依标准将有,20%,的人评为优秀，,70%,的人为符合标准，,10%,的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。,考核结果的应用。考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。,2025/5/15 周四,联想,45,案例与讨论题,:,1,、联想集团内部控制的主要做法有哪些？,2,、联想集团绩效管理有何借鉴？有哪些改进措施？,案例思考与讨论,：,