精益全系统培训资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培养卓越精益人才爱波瑞精益训练道场系列课程,精益全系统管理模式,爱波瑞精益管理咨询集团副总裁,爱波瑞精益管理学院院长,王 月,精益管理模式架构,日本奇迹与东方思考,二,次大战的战败国,一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏,日本制=低劣产品,经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德,国等西方列强，并保持至今,70-80年代，“日本制造”成为优质产品的代言,世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山,西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如TQM、TPM,、IE、SPC,丰田更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产,日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”：,理性管理还是人性管理？,体制最重要还是人最重要？,通俗的说就是,用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值,工具,方法,生产方式,管理方式,企业的,经营理念,精益生产,起,源,更是一种,企业文化,什么是精益生产管理,精益=LEAN,去除或减少不增值的环节：,把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流,程的时间，从而提高了流程的效率。,优化增值的环节：,这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空,间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率,增值环节的整合：,这是指对所有增值环节整体上的优化，增值环节如果可以并行，经过整合后，,也可以大大提高流程的效率。,精益的核心理念：,流程优化前的环节,流程优化后的环节,工作流动时间,增值,精益之前,等待与在库时间,不增值,1,2,3,4,1,2,3,4,流程时间,5,5,精益之后,相同的工作，但是完成时间大不一样。,精益管理旨在流动中创造价值,JUST IN TIME,后补充生产方式,TOYOTA WAY,“造人运动”,“创意功夫”,自働化,诠释精益管理模式,丰田成功的秘诀,丰田公司的DNA；,丰田模式的两大支柱；,架构精益化的流程然后不断改进精益生产的核心；,尊重员工和事业伙伴精益生产的灵魂,从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高,保证企业利润第一,顾客至上并为其生产、服务的原则,目视化管理、不断的暴露问题,自働化,准时化,发现异常,停止功能,设备自动,停止功能,人与设备,分离,异常呼叫,系统,品质状况,目视化,再发防止,对策,工程内造就品质,小批量生产,换产缩短,多能工,多工程,柔性化,连续流,一个流,少人化,标准作业,设定,平准化,生产,后补充引取生产,看板生产,不断的发现问题和改善课题,顾客获得满意,公司获得利益,员工获得满足,现地现物,全员参与,5S活动,遵守基本,持续的改善,专业、作业、设备、固有技术等向上）,高品质,短交期,高生产性,全力打造精益管理模式之屋,精益管理模式就是持续不断的改善,改革就是一种组织文化的建立,经营者的职责,没有变化就是后退,为防止后退而不断实施变革,创造挑战,持续改善，干毛巾也能拧出水,勇于挑战,只要肯努力，必会成功,坚持不懈，进行到底,管理者的职责,作为管理者，应率先实施改革,与部下一同实施改善，同进步、共成长,把想法变成现实执行、实施,为精益管理模式展开建立必要环境,精益管理模式的基本理论：,将理所应当的事做好,建立开展所需的必要环境,从经营者到基层的意识改革,养成准规守则的美德,改善意识，改善活动的渗透,彻底实施5（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,集体协作精神,现地现物主义,明确责任分工，激发员工的责任心,实现企业精益管理的转换认知的转换,经营,者的认知转换,坚信精益管理一定会成功,加大对于员工精益管理教育的投资,要发挥强大的领导力,率先参与、以身作则,把员工当成家人,员工,的认知转换,要改变对公司的认知,不要把经营者（老板）当成雇主,必须以相辅相成的手段接受精益,发生问题，通过沟通、协商来解决,案例：观念认知的转变,实现企业精益管理的转换人力的转换,在精益管理中，作业者比设备、零件甚至是产品更重要,决定产品好坏的关键在于制造产品的人,人、方法、成果的统一,多能工,少人化,人才育成,实现企业精益管理的转换管理的转换,尽管,采购,管理、生产管理、销售管理等同样重要，但是,精益管理始终强调以现场为中心的管理,所有的管理以现场作业者为主,现场是利润的中心,转换管理的意义,管理者看板,自働化,安东,防错装置,实现企业精益管理的转换经营的转换,人才经营,现场管理,智慧管理,转换经营的意义,经营应该以人为中心,全员同心协力,经营要身体力行（方针管理）,精益全系统、全流程管理,最高管理者不能亲身参与并给予资源支持；,感觉推行精益只是生产制造部门在努力，相关部门参与很少；,企业里的职能部门参与精益很少；,部门间的协调总是感觉不畅通、困难重重；,缺乏精益管理和改善人材,不能系统的使用精益工具并运用于实战,缺乏系统的训练和教育,还有其他,-,企业推行精益管理所面临的困惑和障碍,缺乏方针管理；,企业没有完整的构筑精益全系统管理；,缺乏目标管理,片面的理解精益管理模式,没有形成精益文化氛围,其他,推行精益为什么这样难？,造成困惑和障碍的主要原因,丰田成功的关键,“丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不,是任何个别要素而是所有要素结合起来形成的制度,，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非是一阵,旋风。,张富士夫（丰田前社长）,挑战,面向梦想的现实，发挥想象力，充满勇气和创造力,改善,时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善,现地实践,通过现地现物看清事物本质，果敢统一意见，付诸实施,尊重,尊重他人、努力做到、诚实待人、相互理解、互相负责,团队协作,培养人才，集合每个人的力量,智慧与,改善,尊重,人性,什么是丰田模式,解决问题,（持续改进与学习）,员工与事业伙伴,（尊重他们、激励他们、使他们成长）,流程,（杜绝浪费）,理念,（着眼于长期的思维）,激励挑战,持续改进,现地现物,尊重与团队合作,丰田人的变 革文化精髓,建立连续流的操作，使问题浮现,实施拉动生产，避免生产过剩,均衡生产,出现品质问题，立即停线,工作标准化，以达到持续改善,目视化管理，暴露问题,使用可靠的，经过测试的技术,培养和拥护能实现公司理念的领导者,尊重、发展及激励公司员工与团队,尊重、激励与帮助事业伙伴（供应商）,通过改进使企业能持续不断地学习,亲临现场，彻底了解情况,不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑,所有可能的选择，并快速执行决策,多数试图推行精益的企业所关注的层级,管理决策以长期理念为基,础，即使因此牺牲短期财,务目标也再所不惜,丰田模式带给我们的思考,精益战略远景从管理流程和管理系统的角度,精益,企业,精益,工厂,精益,现场,精益,供应链,5S与目视化改善,改善提案活动展开,班组建设,物流信息流改善,布局改善,标准作业,初期设备保全,初期质量体系建立,打造试点流程,样板线横展至全厂,主生产计划系统改善,精益工艺系统完善,精益成本系统改善,精益物流系统改善,异常处理流程的完善,生产制造系统,流程管理系统,全系统工程图建立,逐级培养各级能力,职能部门对班组的支,持体系,管理流程改善的强化,与固化,人才培育体系完善,企业文化形成,导入方针管理,建立精益供应链管,理,精益销售研发成本,财务管理体系,精益战略管理体系,精益文化管理体系,核心竞争力,阶段 I,约1年半,阶段 II,约1年,阶段 III,约1年,阶段,约1年半,人才育成,人才育成,遵守基本、全员参与的持续改进基础,精益,模式,愿景,-取得财务收益,-QCD最佳,方针,-以经营成果为导向,-战略性的方针管理,-对象与内容管理,-方针种类与展开管理,人才,-造就理解精益、,具有改善力的员工团队,文化,-创新思维意识,-改善执行力,-精益目标和愿景为企业最终核心,战略,-内部流程消除浪费,-外部资源最佳整合,-持续改进机制,-全员参与文化,目标,-个人目标与组织目标,-精益目标的确定,-目标体系管理,-目标实施管理,如何实现企业精益管理,运行,基础,目标 组织 计划 指标 展开 评估,推,进,战,略,参与,财务部门,制造部门,取得财务收益,回报股东,内部改善的初期效果衡量,3-5年财务收益,成本管理,成本目标,消除流程中浪费,制造流程优化,精益工具的应用,QCDS等,改善指标达成,现场改观,采购部门,拓宽、集合供应链效应,向客户展示成功，取得共赢,精益供应链,JIT采购,管理输出,研发部门,人事部门,销售部门,杜绝营销过程中“无价值的活动”关注营销成本的改善；,满足顾客需求的额JIT营销,新型技术,环保技术的开发,制程源头,消除浪费,开发周期,开发成本的管理,满足制造过程需求,OJT等教育训练体系,面谈、培养、任用,适合精益的绩效考核体系建立,人材育成,愿景实现,如何全方位构筑精益战略愿景,部门方针与七大任务,浪费与问题点的发现,方,针,目,标,房柱,评,价,考,核,房柱,土壌,成果,体制,建立,改 善,房梁,企业自身的体制，传统，文化，,土壌,基础,全部门的参与和协同,体制是实现精益生产,的关键,方向,引领,打造全员参与精益的“协同工程”,精益现,场,精益管理,精益企业,打造试点流程,建立变革信心,以制造技术,改善为主,点,企业精益推进阶梯的跨越过程（一）,精益,生产,生产过程周期时间,加工时间搬运时间检查时间停滞时间,生产技术,（容易被模仿）,製造技術（难以模仿）,固有技术,管理技术,精益现,场,精益管理,精益企业,精益制造全厂推广,打造有机联接的生,产系统,以生产系统,改善为主,企业精益推进阶梯的跨越过程（二）,精益,生产,计划,主线,技术,主线,成本效,率主线,线,精益现,场,精益管理,精益企业,企业精益推进阶梯的跨越过程（三）,精益,生产,面,以全系统部门,改善为主,阶段 1,阶段 2,阶段 3,阶段 4,打造精益,班组管理,打造职能部室支持系统,打造职能部室内部精益流程,建立职能部室间无缝连接,精益现,场精益管理,精益企业,企业精益推进阶梯的跨越过程（四）,精益,生产,体,以企业体制,改善为主,阶段 1,阶段 2,打造经营管理（营销财务供应链）,打造战略管理,（战略研发文化薪酬）,阶段 1,阶段 2,打造经营管理（营销.财务,供应链）,打造战略管理,（战略研发文化薪酬）,人力,财务,开发,技术,制造,采购,品管,销售,其他,安全,品质,成本,作业,保全,环境,人事,部门,机能,机能别管理,组织别管理,精益全系统管理工程图,车间,生产,物流,工艺,品质,设备,采购,人力,营销,总经办,班组管理,生产管理,流程管理,经营管理,战略管理,班组长,工段长,分厂长 科长,部长,副总,总经理,（业务流程部室）,（职层）,七大任务,战略文化薪酬,开发 财务 销售 供应链,十一个子系统,三条主线,方针管理+日常管理=C,（目标达成）,现场,精益全系统体系构成图,实战案例分享,案例一,案例二,案例三,打造精益人才育成的公司理念,从人才育成的视角看精益生产之目的,创造顾客价值,提高产品和服务的价值,消除浪费,人材育成,组织育成,高品质 低成本 短交期,准时化和自働化的实现,以现场人员的意志和行动为主体的现场,充分发挥团队作用的现场,成果,构筑,人和,组织,精益生产的基础是人和组织,【三位一体】的精益人才育成经营理念,经营者,管理者,员工,经营者,管理者,员工,经营者,管理者,员工,尊重人性,最大限度地活用员工的,能力，思考力，创造力,自主研室,部,课长,监督者掌握着生产现场日常管理的大权,管理者,系长,组长,一般作业者,（名组长）,（名班长）,（名一般作业者）,负责人,技术员,（,20,30年,）,（,15,20,年）,（,10,年）,设定标准作业,现场负责人,班长,作业标准是前提,TPS的适用范围,场的力（推进力规制力,）,管理（士气）的原单位,（通过交流）,以和邻近小集团的关系,基本技能,要素作业,（名系长）,QC质量管理小组活动和个人创意功夫的展开是现场作业者的基本改善业务,案例：丰田的改善组织,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,1617,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,级别,年数,0,10,20,30,40,50点,管理能力,技能,经验职业类别,自己啓発,CX,SX,EX,认定,认定,认定,級点,級点,級点,専,門,技,能,取,得,度,制,（案）,工程 専門化,級,检查员,（含専門職種）,中間点开始,受講,受講,受講,上級改善课程,監督者训练,養成講座,生産方式 ,種,専,門,職,目,指,能,技,組内移動,経験職種,組間移動,経験職種,係間移動,経験職種,組間移動,経験職種,異常処置作業,自動車整備士 級,危険物使用,自動車修配工 級,海外支援用外国語,英語,塾年者向研修,有活力的工作做法升级讨论,、制度,工作年限,技能达到点数,员工入厂,经过两年基础教育，技能达到5 点有资格申请C 级培训,经过3年集中受训后有资格参加C级认定，合格后升入C级,升级认证条件（取得C级认定2年后，技能点数达到12点可以参加B级培训，同理达到28点可以参加A级培训）,工作20年、技能10点以上可从事检查员工作,经过国内生产准备、品质改善、海外支援等得到相应的点数，并且工作满20年升入S级,案例：丰田员工成长路径,手作业,刃具交換,质量确认,换模,驾驶操作,异常处置,姓名,作业内容,凡例：作業習得率,各,班组的,100%,学会,目标,人,数,人,訓練済,訓練中,本年度訓練予定,来年度,进度状況,目标,：全体人员100%完成项作业的学习,现状,本年,来年,工位目标,全部作业者100%学会的工位达到5个以上,案例：丰田多能工训练,例紧固：螺母紧固技能评价,螺母的配送,受里放几个螺母,連続締,没有经验,必須技能,标准技能,准高技能,高技能,技能等级,技,能,一个一个,取出紧固,総合評価,个以上,取出紧固,（种）,个以上,取出紧固,（混在）,用左右手,可以输送,（混在）,个,以上,（混在）,扭距出加減,通过训练一级一级的提高，达到提高工人积极性和成就感的目的，以此提高员工的技能水平,每项装配内容进行分类、分等级,案例：丰田员工技能训练,精益人才培养的理论与实践,三大能力,-,专业能力,-问题解决能力,-交流能力,学习型,-知识（理论）,-经验（通过实践而学习）,-小集团改善活动,思考,尝试,计划,学习,实践,从实践中学习,人才育成的成果,每天的改善,大规模的改革,能够找出浪费、消除浪费的人,可以在现场解决问题的人,成果,实战案例分享,中国南车精益人才育成体系,目标：在打造生产流程的同时，同步掌握所学到的精益工具和推进方法及思考方式；做到自主应用精益方法实施改善，提升企业核心能力。构筑企业精益专家、精益管理干部、精益班组长的人才队伍，支撑企业精益文化建设。,全阶层人才育成,准时化：按需要培养人才队伍自働化：培养过程中，随时确认检查效果，并整改,人才育成规划,人才育成方法论,以身作则,反求诸己,尊重信任,团队合作,解决问题能力,持续改善能力,执行力,教导力,育人力,培训力,计划力,沟通力,5S 目视化 TPM 自働化 JIT,生产准备 生产线布局 品质管理,人才育成：精益工具,方针管理,七大任务,勇于挑战,三现主义,提案改善,QC团队活动,工作教导方法,面谈技术,讲师技术,浪费发掘,五个“为什么,人才育成,持续改善,知识,能力,心态,人才育成体系,人才育成运行,人才育成：精益班组长,人才育成：精益先锋,实战案例分享,中联重科工程起重机公司精益人才育成案例,1.精益思想及系统改善工具的学习2.现场查找浪费活动及改善手法训练,3.模拟实战训练,4.管理能力提升训练,5.学习心得及体会到现场交流,精益道场系列培训与实战,1.改善提案活动的培训与辅导,2.改善担当（工段长）的系列培训,3.改善目标的设定：人均件数、参与率等,4.现场改善实践的学习和专业辅导训练,5.改善提案活动的奖励与评价以及运营基准的建立,50,100,0,参与率平均90%,履带吊,汽车吊,二厂,提案活动培训与实战,1.标准作业的培训与辅导,2.IE七大手法的培训与辅导,3.现场IE改善实战,4.现场标准作业改善实战,5.改善课题的完成与效果分析,等待的浪费,标准作业与IE培训与实战,2008年，企业推荐选拔的受训人员20名（优秀工段长），这些工,段长带动各自工段的成员参与提案活动，2009年提案总件数高达,11000件，创造收益2500万元！,2009年，参加标准作业和IE七大手法受训人员20名，共计完成改,善课题200余个，创造改善效果金额1060万元！,2009年，企业在收到海外市场恶劣冲击下，仍然实现销售总额78,亿元人民币！,震撼人心的改善效果！,感谢聆听,