怎样做一名优秀的设备管理者演示教学.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,上海电机学院经济管理学院,怎样做一名优秀的设备管理者,主讲：黄忠林,1,认识管理,设备管理者的角色认知,设备管理者的能力要求,关于学习型组织,2,认识管理,3,改善,讨论,管理是什么？,理念,环境,效率,技术,质量,成本,？,4,设备改善,管理,讨论,怎样改善？,过程,手段,技术,艺术,行为,借力,？,管理是一个过程，是一种艺术，是一种借力的行为，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。,5,向婴儿学管理,管理的简单定义：管理就是通过他人来做所要做的事情。,婴儿怎样达到目的？利用另一个他所熟悉的人。,古人的总结：贤哲居上，智者居侧。,婴儿的“管理”方略和启示：,无知，必须利用他人。（启示：不“冷落”下属）,无为，凡事需人代劳。（启示：以无为促有为）,信赖，绝对信任依托者。（启示：用人不疑）,6,设备管理者的角色,7,设备管理者的角色认知,设备管理者,部下,上司,同事,相关部门,面对上级是,执行者,面对同级,是,合作者,面对下级是,领导者,指挥者,教练,8,你的表现应该是：,正确领会上级的意图；,服从上级的指挥,就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；,尽力克服困难，圆满完成任务；,及时向上级汇报任务完成情况。,面对上级是责任者,你必须为本班为本班组的所有情况承担责任。,出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；,遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题,设备管理者的角色认知,1、,面对上级是,执行者,不折不扣地完成任务是你的义务,。,9,你应该注意：,一切从大局出发，不要只关注部门利益；,把握双赢原则，实现互利互惠；,真诚相待，互相尊重。,2、,面对同级是,合作者,请站在他人立场上，了解他的需,要，并尽力提供配合。,设备管理者的角色认知,10,3、,面对下级是,领导者,确保员工以高度热情、信心来完,成任务。,设备管理者的角色认知,你应该做到：,为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；,了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；,利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；,保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；,在解决困难时表现出你的热情与信心；,11,3、,面对下级是,指挥者,合理组织人力、财力与物力，以,确保任务完成。,设备管理者的角色认知,你应该做到：,就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；,合理分工，明确职责；,做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。,12,3、,面对下级是,教练,能够发现员工工作中存在的不足，,并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。,设备管理者的角色认知,你应该做到的：,善于发现员工的问题所在；,设立重点目标，制定培训计划；,选择合适的时机与方式进行培训；,及时评价与跟进，发现新的问题。,13,随时提醒自己：,一位好的管理人员一定是一好的老师,员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。,-松下幸之助,14,管理人员常见的问题,“不能型”与“不愿型”,“干与不干”,应提倡“三讲三不讲”原则,“找方法”与“找借口”,管理人员“三忌”,设备管理者的角色认知,15,“不能型”与“不愿型”,不能型,没有足够的能力去执行、完成他的工作；,不愿型,执行工作缺乏强烈的意欲。,方 法：,不能型：教育训练、工作教导；,不愿型：使用强制目标管理。,设备管理者的角色认知,16,应提倡“三讲三不讲”原则,讲主观、不讲客观；,讲内因，不讲外因讲自己，不讲别人。,设备管理者的角色认知,17,“找方法”与“找借口”,碰到问题专门“找方法”,将是成功者；,碰到问题专门“找借口”,注定是失败者；,设备管理者的角色认知,18,设备管理者的能力要求,19,1对于管理层的技能要求,设备管理的能力要求,20,2.不同管理层的三项技能的权重比例,设备管理的能力要求,见识,人情,技术,高层（董事长、总经,理一级）,47,35,18,中层（车间主任一级）,31,42,27,基层（班组长一级）,18,35,47,21,执行能力,问题解决能力,沟通交流能力,自我学习能力,3、管理者的能力要求,设备管理的能力要求,22,关于执行力的基本概念,什么是,执行力,个人完成任务,或,团队达成目标,的能力,执行力的含有：,基础智能,心理性格能力,技术技能,（1）执行能力,23,关于执行力的基本概念,显在的执行能力,两种：A、现实表现 B、自我认知,潜在的执行能力,基础智能，表现为：,A、智商（,IQ：,Intelligence Quotient）,B、基础文化：学历和其它综合性知识,（1）执行能力,24,关于执行力的基本概念,潜在的执行能力,心理性格能力，表现为：,A、灵商,（,SQ：,Spiritual Quotient）,事业心、使命感、责任感、敬业精神,B、情商,（,EQ：,Emotional Quotient）,沟通协调人际关系的能力,C、逆境商,（,AQ：,Adversity Quotient）,技术技能,（1）执行能力,25,执行动力的三个来源,方向明确的目标,传统管理的特征,A、人治特征,B、领导者的主观随意性,C、金字塔式的组织指挥系统,D、重视职权,E、情感因素的激励机制,目标管理的特征,A、法治特征,B、目标导向,C、高效的运营流程,D、重视制度和服务,E、绩效因素的激励,（1）执行能力,26,执行动力的三个来源,严密可行的计划,B、目标体系的SMART原则,S,-Specific,具体，不能笼统；,M,-Measurable,可度量，,A,-Attainable,可实现，指付出努力的情况下,可以实现，避免过高或过低的目标。,R,-Realistic,现实性，指目标是实实在在的。,T,-Time bound,时限，完成目标的期限。,（1）执行能力,27,执行动力的三个来源,切实有效的激励,利益驱动力：,工资奖金福利,精神牵引力：,愿景文化激励,员工,状态,自然,下滑力,纪律止动力：,约束监督机制,情感凝聚力：,内部氛围,（1）执行能力,28,（1）执行能力,1、管理者,没有常抓不懈,虎头蛇尾,2、管理者出台管理制度时,不严谨,朝令夕改,3、制度本身,不合理,缺少针对性、可行性！,4、执行的过程,过于繁琐,囿于条款，不知变通,5、,缺少,良好的,方法,不会把工作分解汇总,6、,缺少,科学的,监督考核机制,没人监督，也没有监督方法,7、只有,形式上的培训,忘了改造人的思想与心态,8、,缺少大家认同的,企业文化,没有形成凝聚力,执行力不佳的,8个原因,29,（1）执行能力,1、只寻找自己的原因,都是我的错，内因是根本,2、不求完美，先试行再完善,只有执行才有结果,3、讨论永远没有结果,行动！快速行动！立即行动！,4、改善永远没有错,创新允许犯适当的错误,5、拒绝借口,没有任何理由,6、干部教练化,培训、培训再培训,7、减少制度，净化流程,但坚决执行,8、,建立具有激励的薪酬体系,激发活力,9、态度差能力好的人坚决辞退,态度决定一切,解决执行力问题的九个关键,30,（1）执行能力,1、自动自发,积极主动的工作,2、注重细节,工作认真、细心，不草率行事,3、为人诚信，敢于负责,责任心,4、善于分析判断，应变力强,决策力,5、乐于学习，追求新知，具有创意,学习力、创新力,6、对工作投入,专心投入,7、有韧性,在困难面前不低头,8、有团队精神，人际关系良好,和谐,9、求胜的欲望强烈,积极向上的心态,高效执行者的九个特征,31,水平,状态,典型意识,员工主观能动性,卓越,实现自我价值，把工作当成自己的事业来做,做到最好，追求更高,高度发挥,中级,为了完成任务而工作,完成工作就万事大吉,偶尔,低级,上司指示我怎么做，我就怎么做,不违反指令就可以,无,（1）执行能力,32,改变管理的理念,行为规范行动品质吗？,行为规范：,该做这个事情，不该做这个事情,行动品质：,我做这个事情还要非常用心去把它做好,连续不断的改进与完善,通过改善活动,来改变人的思考方式，从而改变公司的管理水准。,通过改善活动,能改善人的行动品质,（1）执行能力,33,态度决定行动品质,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿意干,34,态度与技术的重要关系,人财,人材,人在,人裁,人赘,技术,态度,35,态度决定执行力,为老板,打工的,文化,为自己,工作的,文化,为团队,做事的,文化,为事业,而战的,文化,没有,执行力,有执行力,持久会形成,英雄主义有持续,执行力,有敬业精神,有绝对,执行力,无私又无畏,36,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,中国员工有几个不好的习惯:,做事随意,没有规矩;,有了规矩,弄虚作假,不守规矩;,遵守规矩,却总是做不到位。,态度决定行动品质,37,什么叫不简单？把别人认为简单的事一次次做下去就叫不简单；,什么叫不容易？把别人视为容易的事千万遍做正确就叫不容易。,海尔老总张瑞敏,态度决定行动品质,38,问题,在工作中遇到的不顺利之事，麻烦之,事，从而是应该解决之事。,问题,是应有的,状态或目标,与,现状,之间的差距。,什么是问题？,（2）解决问题能力,39,问题的类型,1）在实现目标过程中产生的问题。,如市场投诉、设备故障、不良品的产生等。,2）由明确的工作目标产生的问题。,如：利润目标是去年的2倍，工资增长20%等,3）个人寻找、创造的问题。,如：从客户第一的观点、QCDS（品质、成本、交货期、安全）的观点、提高效率有观点、强化企业素质的观点等。,没有最好，只有更好,。,（2）解决问题能力,40,（2）解决问题能力,什么是工作，工作就是,解决问题,，衡量一个人的工作水平的高低，主要是：,发现问题的,敏锐性,分析问题的,准确性,解决问题,的,有效性,41,（2）解决问题能力,能够处理解决生产设备中的技术问题，最好是维修能手；,对于较大问题，能够正确做出判断并向上级或技术人员提供建议；,能够指导和培训员工。,42,沟通的定义,沟通是人与人之间通过语言、文字、符 号或,其它的表达形式，进行信息传递和交换 的过程,。,（3）沟通能力,就是將观念或思想由一个人传达给別人的行动。,其目的是使接受沟通的人明白其意思。,43,沟通的特点,：,沟通是一种具有反馈功能的程序,被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，,以及思想、观点、态度和其它各种情报,目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐,沟通形式：对话、书信、肢体语,传达的主要内容：信息、感情、思想,（3）沟通能力,44,沟通在组织中的作用,提高管理效能,了解人员情况,有助于员工参与管理,有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解,管理格言,沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，,善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。,（3）沟通能力,45,沟通的四大原则,准确性原则：,表达的意思要准确无误,完整性原则：,表达的内容要全面完整,及时性原则：,沟通要及时、迅速、快捷,策略性原则：,要注意表达的态度、技巧和效果,（3）沟通能力,46,沟通的四大原则,四大原则的,背后是四大问题：,A、对不对？,B、全不全？,C、快不快？,D、好不好？,（3）沟通能力,47,沟通漏斗,想表达的100%,表达出来的80%,理解的40%,听到的60%,记住的20%,执行？%,传递信息的你,接收信息的人,（3）沟通能力,48,某机构的调查,组织内信息的传递及流失,职位,总经理,原始信息,流失率,常务副总,行政经理,部门经理,主管,员工,100%,66%,34%,56%,44%,40%,60%,30%,70%,20%,80%,（3）沟通能力,49,平行沟通技巧,彼此尊重,从自己先做起.,易地而处,站在彼的立场.,了解情況,选用合适方式.,如有误会,诚心化解障碍.,（3）沟通能力,50,上对下沟通技巧,多說小話,少說大話，不急着说,先听听看.,不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意見.,部属有错,私下規劝.态度和蔼,语气亲切.,若有过失,过后熄灭.,（3）沟通能力,51,协调各层次人际关系的五大原则,尊重,：做人的第一前提,信任,：相互信任，互不猜疑，,宽容,：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，,真诚,：“精诚所致，金石为开”，,“人心都是肉长的”,自制,：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）,发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：,宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,（3）沟通能力,52,关于学习型组织,53,随着由工业经济时代进入知识经济时代，传统的管理模式实际上使得大部分企业都建立在效率低下的功能组织上，愈来愈不适应,瞬息万变,的市场经济条件下,激烈竞争,取胜的需要，愈来愈不适应生产力发展的需要。,一 产生的时代背景,学习型组织,54,所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种,有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展,的组织。,二,学习型组织的含义,学习型组织,55,构成学习型组,织的6大因素,拥有终身学习的理念和机制；,建有多元回馈和开放的学习系统；,形成学习共享与互动的组织氛围；,具有实现共同愿景的不断增长的,学习力；,工作学习化使成员活出生活的意义；,学习工作化使组织不断创新发展。,学习型组织,56,在学习型组织之中，领导者是,设计师、仆人和教师,。,领导者的工作基本上是,设计学习的过程,，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作。,【美】彼得圣吉,大师睿智,学习型组织,57,三 五项修炼的内容,改善心智模式,-用新眼睛看世界,自我超越,-实现心灵深处的渴望,团队学习,-激发群体智慧,共同远景,-打造生命共同体,系统思考,学习型组织,58,自我超越,是指不断突破自己的成 就、目标和愿望，给自己以新目标和愿望的过程。,自我超越,修炼方法,学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；,在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况；,对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们成员不断成长的个人职业生涯设计。,1 自我超越,学习型组织,59,所谓心智模式,是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维、认识方式和行为习惯。,改善心智模式,的修炼方法,把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严格审视；,有效地表达自己的想法；,以开放的心灵容纳别人的想法。,2 改善心智模式,学习型组织,60,所谓共同愿景,，是指组织中所有成员共同发自内心的意愿。,共同远景,形成方法,共同愿景可以由外在环境刺激而形成，,也可以是组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成，,前者是外生的，后者是内生的。,3 建立共同远景,学习型组织,61,团队学习,是发挥团体成员整体搭配能力与实现共同目标能力的过程。,团队学习,注意问题,当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力。,当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。,组织不能忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色和影响。,4 团队学习,学习型组织,62,系统思考,要求人们运用系统的观点来看待组织的发展。,系统思考,的要求,从看局部到纵观整体，,从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，,从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。,5 系统思考,学习型组织,63,1、你怎样理解学习型组织？你认为学习型组织与传统组织比较有什么不同的特点？,2、为什么说系统思考是五项修练的核心?,课中思考,64,怎样理解学习,学习已有的知识,造就有知识的人,学习发现已有知识的工具和本领,造就有本事的人,学习发现未知领域知识的,造就有智慧的智者,“学习”的三个层次：,65,怎样理解学习,当今世界惟一不变的是,Change（变化）,当今世界的,学习速度之争,内部变革速度,外部变化速度,末日,学习的敏锐度,学习,速度,变化,速度,LC,死亡,学习,速度,变化,速度,LC,取胜,66,大鱼,小鱼,吃,快鱼,慢鱼,吃,居危思进,居安思危,67,摩尔定律,你，永远不能休息；,否则，你永远休息。,68,怎样理解学习,学习看不出问题是不善于学习的表现；,重复出现的问题，是责任心不强的表现（重复问题的发生在于容忍了问题的重复发生）,不善于解决问题，是能力低下的表现（有的人发现不了问题，因为他潜意识里就没有去研究问题，没有超越自我的意境。,反思学习,69,1、感恩,2、善念,3、包容,4、快乐,现代管理四大理念：,70,松下,感恩核心价值观,71,2、善念,积极的心态才能有积极的人生,埋怨,痛苦的根源,失败的根基,无能的表现,72,积,消,成功,失败,73,警惕,：,对人不知感恩,对物不知珍惜,对事不知尽心,对己不知克制,74,一个一辈子不犯错误的员工不是一个好员工（指为了改革敢于承担风险，因没有经验而犯的错误）,重犯第二次同样错误的员工也不是好员工,3、包容,75,4、快乐,百事可乐市值上升14%,可口可乐市值下降10%,为什么？,快乐管理,76,谢谢！,77,