世联-研究理论-关于降低成本水平的探讨@住宅-22.ppt

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力资源和技术支持、系统整合。项目成本控制：成本分析、成本控制、概预决算审查合同咨询管理：造价咨询、合同审查、合同监控、招投标工作咨询,10,二、施工阶段的成本控制,技术层面,1.,设备设施及材料采购都可考虑通过建立战略合作伙伴关系降低采购成本,2.,通过公开招标优化施工方案,开工日期,(1.1.3.2)/(8.1),招标邀请,基准日期,(1.1.3.1),现场数据,(4.10),保险的总体规定,(18.1),合同生效日期,履约证书,(11.9),业主的接收10),竣工后检验,(12),第一半保留金的返还,(14.9),第二半保留金的返还,(14.9),竣工时间,(8.2),合同期满,最终报表与结清,(14.11)/(14.12),最终支付证书,(14.13),最终报表草表,(14.11),履约保证,(4.2),承包商的代表,(4.3),提交进度计划,(8.3),动员预付款保函,(14.2),DAB,的任命,(20.2),损害赔偿费,(8.7),履约保证的退还,(4.2),竣工报表,(14.10),竣工检验,(9),3.,通过适当的合同方式控制项目风险及变更，如签订总价合同；通过专业分包适当转移风险,5.,变更与索赔管理程序化,4.,重点项目重点检测，减少工程质量问题对物业费收缴的影响，减少水系漏点,事前控制,事后解决,11,三、后期物业维护,技术层面,2,1,3,一、水系维护,除在设计时控制水体总量外，水体补充考虑利用游泳馆自打井资源，降低水体费用,考虑其他蓄水方式，如建立雨水收集系统和利用人工湿地为水系补水,二、安防管理,减少不必要社区出入口，仅保留南侧、北侧、东侧三个出入口,鉴于社区总体规模，不建议组团分管,人防为主，技防贴近市场平均水平即可,借鉴俪城经验，设备采购权衡维护成本,雨水回收池,12,小结,技术层面,规划设计,建筑外观：,避免坡屋顶和其他复杂屋顶设计对成本的过度增加；局部增加品质感,景观设计：,避免单一水主题或园林主题；保留社区原生乔木,工程管理,物业维护,工程采购：,可考虑通过建立战略合作伙伴关系降低采购成本,变更风险：,通过适当的合同方式控制项目风险及变更，通过专业分包适当转移风险，变更与索赔管理程序化,水体维护：,水体补充利用自打井资源，建立雨水收集系统和利用人工湿地为水系补水,安防管理：,减少不必要社区出入口，不建议组团分管，技防贴近市场平均水平即可,管理层面,13,在开发前期投资计划、设计、和后期营销环节不断增强实力,避免两头小中间大的椭圆型人才结构,前期设计、策划和后期营销人才缺乏,行业内较为典型的纺锤型人才结构,一、建立专业优势,14,万科集团房地产运作价值链表现出成本领先且目标集聚的特征,设计、施工力量最强的目标是为了全面规模化生产，降低成本，增加利润,投资策划主要表现在以满足特定对象的需求为目标,价值链体现出,成本领先且目标集聚,的特征,人力资源,融资能力,组织机构,研发能力,投资策划,土地获取,建材采购,规划设计,工程施工,产品销售,利,润,明确,的公司理念,和战略方向,宏观经济及政策,研判力,强,细分市场和特定,目标客户能力,强,针对特定客户,的新产品策划能,力,强,品牌优势,强,组织和人员保证,强,政府资源,较弱,土地地理位置,选择能力,强,资金实力和融,资能力,强,全国布局的土,地储备,较强,全国市场壁垒,突破能力,强,集中采购能力,强,采购经验,丰富,合作单位协调,能力,强,规划设计能力,强,设计联盟合作,关系,好,新技术研发,和应用能力,强,设计标准化能,力,强,人员学习能力,强,历史成功经验,积累,强,施工成本管,理能力,强,人员学习能,力,强,广告水平,一般,销售策划,一般,销售队伍水平,一般,对买方或渠道,较广泛,的信用,整体强,整体一般,优势,无差异,热点区域强,整体强,整体最强,整体最强,成本优势明显,成本结构好,15,建业集团房地产运作价值链表现出成本领先的特征,成本的全程控制及前期的投资估算均以降低成本增加利润为目标,与销售收入相关的产品策划、市场细分和销售策划能力一般,价值链体现出,成本领先,的特征,人力资源,融资能力,组织机构,研发能力,投资策划,土地获取,建材采购,规划设计,工程施工,产品销售,利,润,“,投资估算,”,限额控制方案,设计能力,强,政策研判力,强,新产品策划能,力,一般,品牌优势,较强,河南省内的政,府资源,强,土地的时机选,择能力,强,资金实力和融,资能力,强,全国布局的土,地储备,弱,河南省内市场,壁垒突破能力,强,采购经验,多,建立中城房,网战略联盟，,采购成本,低,以概算控制技,术设计能力,强,人员经验和判,别能力,强,研究确定标准,成本定额的,能力,强,历史成功经验,积累,较强,以招投标选,择承包商降,低成本能力,强,建立全过程动,态成本控制体,系，成本控制,力,强,广告质量,一般,销售人力资,源,一般,营销策划能,力,一般,以销售预算控,制成本能,力强,整体较强,整体一般,优势,无差异,河南省内强,整体强,整体较强,整体强,低成本优势,16,万达集团房地产运作价值链表现出目标集聚且标新立异的特征,投资策划独特的联盟商业地产吸引客户，创造利润,中间环节调控能力一般，不能明显降低成本,价值链体现出,目标集聚且标歧立异的,特征,人力资源,融资能力,组织机构,研发能力,投资策划,土地获取,建材采购,规划设计,工程施工,产品销售,利,润,明确,的公司理,念和战略方向,首创订单商业,地产模式,新,捕捉商业目标,的能力,强,商业地产策划,能力,强,战略伙伴知名,度,高,品牌优势,较强,专业人员水平,高,政府资源,强,资金实力和融,资能力,一般,全国布局的土,地储备,较强,市场壁垒突破,能力,强,采购经验,一般,设计能力较,弱,施工管理水平,较,弱,广告宣传,较强,销售人力资,源,较强,营销策划能,力,一般,整体较强,整体较强,优势明显,略有优势,整体较强,整体强,整体较弱,整体弱,无差异,17,引进计划管理、投资管理等总体管控制度；梳理管理流程，在不同部门业务衔接上形成制度；并将成本控制纳入绩效考核指标,管理体系完善,组织架构调整,战略明晰,及管理诊断,管理流程优化,薪酬考核完善,梳理企业战略，明确发展方向,梳理企业文化，优化文化表述体系,目前经营状况分析,管理诊断分析,组织、管控、财务、薪酬、考核等多方面,明确公司总部定位,确立以战略投资、计划、预算、财务、绩效管理等多个方面的管控模式,建立全方位的管控体系,建立组织架构,理清各个部门的职责,建设集团共享的管理平台,设计各业务单元业务架构,再造职能管控流程,优化业务单元的跨部门流程,调整部门内部流程,岗位价值评估,制定合理的有激励作用的薪酬管理体系,制定科学规范绩效考核体系,管理体系流程,二、降低管理成本、提升运营效率,18,从以下几个方面加强总部的管控，完善相关流程，在有效控制的基础上保障各项目部门的积极主动性，从而提升公司管理效率,为了加强组织绩效、为了有效控制项目成本，在公司总部需要建立一个较为完善的管控体系。是否有完善的财务制度，是否把相关费用有所明细？,战略投资管理,计划管理,预算管理,绩效管理,管控体系,信息管理平台,各个业务单元（子公司、利润中心）,19,明晰总部与项目部门之间的权利分工，在保障总部有效控制的基础上进行合理授权管理,进度质安成本,行业市场研究,投资决策,外联,策划,招投标,施工组织,广告,组织销售,设计,土地获取,物业,公司总部,项目部,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织规划设计,制定预算和资金安排,进行前期项目部组建,选择施工单位,组织施工,组织采购,按方案组织广告,按方案组织销售,实施物业管理,投资决策方案审核,落实资金，获取土地,重大工程环节的监督,对招标采购的审计和监督,审核方案,过程监督,市场调研分析,项目投资回报分析,项目定位分析,项目预算审核确认,资金计划审核确认,人员准备审核确认,20,组织架构确定后，明确各部门的关键职责，编写部门职责说明书，对部门职责做出清晰、规范的说明和界定，并与薪酬考核关联,例举：,XX,集团营销中心的关键职责,部门名称,部门职能,营销中心,市场定位,规划设计,营销审计,建立、健全集团各类营销制度、营销策划和规划设计流程，督促制度与流程的实施与执行,检查、监督集团下属公司对上述制度流程的执行情况,营销策划,负责最终确定集团所有项目的市场定位、产品定位,参与整个项目定位的决策过程,负责整个集团所有项目的方案设计的最终确定,选择外包的市场调查机构，策划机构，规划、建筑、景观、结构等的设计单位,负责集团所有项目营销方案框架的审查,负责集团所有项目的营销审计，包括重大营销节点的控制，营销总体费用控制，销售代理机构的选择，广告、媒体等机构的选择审计,制度建设,21,制定跨部门流程，为部门对接建立标准化制度，通过对相关流程进行必要的调整和简化，减少无效审批环节，有利于提高流程运转效率,消除非增值活动,增加环节,流程任务自动化,过量工作,活动间等待,不必要的运输,反复的工作,同一岗位承担多项工作,与客户进行整合,与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作,数据的采集与传输,数据的分析,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点,有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整,可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格,过于复杂的技术系统,过于专业分工的程序,复杂的沟通形式,可以以更低廉方式进行分包的非核心工作,重复的活动,反复的检验,跨部门协调,过量的库存,任务整合,简化活动,重排环节,流程梳理：在各个业务环节交接上形成制度，制定流程模块，制定各模块的入口出口，形成书面文件，纳入最终的绩效考核体系,22,二级开发的关键原则是“短平快”，提升资产周转率，降低单位成本和费用,资产收益率,销售利润率,资产周转率,土地获得,土地开发,项目施工,项目回款,决策前置！,缩短技术决策的周期,净地,无拆迁问题,无规划问题,拉长付款期限,有竞争力的施工速度,分小块滚动开发,多层和低密度住宅为主,增强营销能力，加速回款,三、降低财务费用,投资策划中心决策前置，在取地前做好项目整体规划和财务测算工作,