业务流程及主要业务管理问题-.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中小型制造企业业务流程及主要业务管理问题（营销培训）,姓名,2010,年 月 日,1,中小型制造企业业务流程,简单生产模式,计划生产模式,中小型制造企业业务管理问题,事前,:,商机评估,事中,:,业务过程控制,事后,:,核算分析,角色对应的管理问题,财务主管,生产主管,车间主任,总经理,2,中小型制造企业业务流程,简单生产模式,计划生产模式,3,中小型制造企业简单生产业务流程图,4,中小型制造企业简单生产业务流程图,5,中小型制造企业计划生产业务流程图,6,中小型制造企业计划生产业务流程图,7,中小型制造企业业务管理问题,事前,:,商机评估,事中,:,业务过程控制,事后,:,核算分析,8,问题,订单成本预计是多少？报价该报多少？是否能赢利？,客户要求的交货时间能不能实现？,案例,分析,订单成本,=,原材料成本,+,人工费用,+,制造费用；,订单报价,=,订单成本,+,利涧加成,事前：订单评估,销售订单商机模式,9,解决方法：,建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色：,销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？,技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品,原材料需要多少？,生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？,采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？,仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？,品检部门；有没有相应的检验手段？,财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门,资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成,本,领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。,事前：订单评估,10,问题,市场有,N,个商机，到底哪个商机赢利最多？,案例：,（食品行业）,分析,商机成本,=,原材料成本,+,人工费用,+,制造费用,商机利润,=,商机成本,+,利涧加成,事前：商机评估,市场预测商机模式,11,解决方法：,建立市场商机评估体系，具体方法与参与角色：,市场部门：市场需要什么产品？市场需求多大？,生产部门：生产相应的产品各需要多少时间？,采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？,仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？,品检部门；有没有相应的检验手段？,财务部门：根据采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人,工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成；,领导决策：判断出生产哪种产品，大约会有多少利润，什么时间生产。,事前：商机评估,12,问题,如何管理生产（自产,/,委外）过程中原材料乱领用情况？,如何降低应收帐款，减少坏帐损失？（内销业务）,如何掌握采购订单是为哪笔生产订单或销售订单采购，生产订单为哪笔销,售订单生产。,分析,当订单多时，手工很难管理哪笔生产订单领了多少原材料？车间还有多少原材,料？,应收账款如果没有和业务管理结合起来，就会产生脱节，财务上应收账款超标，,业务部门继续发货。,手工管理业务，通常都是将销售订单合并生成生产订单和采购订单，肯定不清楚,哪笔采购对应哪笔生产或销售，哪笔生产对应哪笔销售？,事中：业务过程控制,简单生产模式,13,解决方法：,通过限、配额领料单，解决原材料领用,事先根据订单产品的,BOM,生成限额、配额领料单，车间到仓库领料时报生产订单,号，仓管通过限、配额及订单原材料领用查询，管理车间的原材料耗用。,建立信用体系，财务与业务联动控制应收帐款,建立客户信用体系（金额,+,日期），在财务总管控，业务环节发货、出库、开票,时配合，,信用等级的升降，由业务部门打印客户的销量表，并提出申请，财务审批并改动,通过业务朔源（订单跟踪）来解决,销售订单、采购订单、采购入库，生产订单、材料领用出库单一一对应，单据联,查（任何一张业务单据可以向前查源头，向后查结果）,事中：业务过程控制,14,问题,做计划时，如何了解库存（产成品、原材料）的可用量情况？,如何应对销售订单多变产生的计划变动？,如何减少库存积压？,如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？,分析,手工模式做计划，最难、工作量最大的就是了解库存的可用量情况，必须要借助,计算机测算库存的可用量。,销售订单多变是无法避免得，计划联动难点在于之前生成的计划如何变更，特别,是已处在执行的计划如何处理？,要减少库存积压，最主要的是要知道产生库存积压的根源是什么？在哪？是原材,料一物多名，还是订单多变，或者是库存的可用量掌握不清楚。,了解订单生产进度和材料领用情况是每个企业都想做到的环节，在实际业务中，,订单一多，车间生产就会并单生产，加上领料时没有与生产订单关联，生产进度,与材料领用情况就很难掌握了，只有某个订单客户急催时或很重要时，才会特别,关注。,事中：业务过程控制,计划生产模式,15,解决方法：,借助计算机的运算能力,实际上就是企业要有信息化系统，我们只要将系统参数设好，系统运作时就会自,动计算出库存的可用量是多少，同时将订单输入系统，系统就会自动规划出采购,和生产建议（采购计划、生产计划）,通过单据朔源及生产进度跟踪解决,只要通过销售订单联查出相关的采购、生产、库存单据，就可以了解业务的开展,情况，对策也就有了，至于变动后的计划等同于新计划。,找到根源分别处理,一物多名；基础档案规范后就不会产生,订单多变：等同第二项处理,库存可用量：等同第一项处理,通过业务关联和生产进度表解决,销售订单、采购订单、入库单、生产订单、领料单通过销售订单号关联，然后通,过生产进度表就可以在一个介面下，以销售订单为源头，跟踪其他业务单据的执,行情史。,事中：业务过程控制,16,问题,订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？,是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？,从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？,财务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？,分析,财务核算总成本不存在问题，但要测算每笔订单成本就有困难了，一般会采用项,目核算，工作量相当大，不灵活，而且还容易出现错误。,这就是国外流行的标准成本法的概念，对企业业务管理帮助大,财务和业务数据联查的问题，一般情况下，财务从数据中发现了问题，但是哪笔,业务造成的，往往要花很多时去查，,业务数据报送财务不全，报送过后变动忘了通知财务，造成了业务账与财务账不,一致，月底财务都要与仓管对账,“,捉乌龟,”,，同时，当月调整好财务数据后，下一,个业务数据又补报上来了，又要再调回来，很麻烦,事后：核算分析,17,解决方法：,通过订单关联归集成本,领料单对应生产订单，生产订单对应销售订单，按生产订单归集起来的原材料成,本就是销售订单成本，跟销售订单金额一对比，是否赢利一目了然。,通过预测成本与实际成本展开，各项对应比较,预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用，一对比就知道高在哪块上,再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题，,通过单据关联，把业务与财务数据联结起来,单据联查，通过凭证联查原始单据，转到业务，再通过业务单据的朔源联查，业,与财务就关联起来了，财务上一发现问题，就可以快速知道对应的是哪笔业务。,通过业务单据制单，生成凭证,业务单据制单生成凭证，此时业务数据一定与财务数据一致，如果业务单据有变,动一定要先通过财务删除凭证才能修改，修改后重新生成凭证，这样就相当在管,理中多了一个自动的管控节点。同时，业务单据生成凭证也减少财务制单的工作,量，保证数据的准确性。,事中：业务过程控制,18,角色对应的管理问题,财务主管,生产主管,车间主任,总经理,19,财务主管,如何降低应收帐款，减少坏帐损失？（内销业务）,订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？,是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？,从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？,财务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？,角色与管理问题对应,财务主管,20,生产主管,做计划时，如何了解库存（产成品、原材料）的可用量情况？,如何应对销售订单多变产生的计划变动？,角色与管理问题对应,生产主管,21,车间主任,如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？,如何统计完工情况,?,角色与管理问题对应,车间主任,22,总经理,接单承诺,所有订单是否能及时交货,?,所有交货是否收到钱,?,收到钱花哪儿了,?,成本是多少,?,角色与管理问题对应,总经理,23,24,