精细化管理经典实用课件：精细化管理的力量.ppt

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的差距,1：,细节的价值,忽视细节的结果,对企业而言：在市场竞争中失利,对个人而言：在职场发展中受限,2,：把小事做细，把细事做透,商场、银行等服务场所音乐的播放,（增加销售、减少冲突、增加满意）,能够体现事物内在联系和客观规律的细小事物和情节。,研究：研是细化，究是深入。,管理水平的差异：正面好一点，负面差一点,定义,细节显现成功和失败的关键特征,错误表现在细节，,成功取决于系统,（二）精细化管理对企业的意义,1：管理从艺术和经验向技术和规律转变（经验成规则）,2：员工行为从责任和意识向习惯和本能转变（规则成习惯）,现代管理三特征,西方快餐,：,标准化,由标准决定产品品质,中国快餐,艺术化,由师傅手艺决定产品,（操作过程的经验规则化,),进货：土豆,（土、糖、维）,，牛肉,（杀、脂，水）,制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间,青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细,服务：点菜，换菜，结帐，送客,有严格的质量标准和规范保证,标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质,所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无,任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开,细节随处可见，细节表现品质,”,。,使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。,1%的错误会带来100%的失败。,一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。,细节承载着社会的文明。,三）中国企业管理需要精细化,把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。,-美国通用汽车公司,管理顾问查尔斯,吉德林：,企业管理三级台阶,创业阶段,借个人魅力,倡好汉精神,成长阶段,经验成规则,规则成习惯,成熟阶段,组织有信仰,无为而为之,人治,法治,文治,精细化,统一管理快速复制成功经验,2：精细化管理的起源：,泰勒以时间,动作研究为主体,科学管理原理,改革以前,改革以后,工人人数,每人日产量,每人日工资,人工成本,500人,16吨,1。15美元,0。072美元,150人,59吨,1。83美元,0。033美元,西方管理理论的主题与脉络,主题,效率,效果,人,1880,s-1910s,1920s-1940s,1950,s-1970s,1980,s,1990,s,2000,s,科学管理,理论,管理科学,理论,业务流程,重组,电子化,企业,战略规划,行为科学,理论,竞争战略,理论,资源能力,理论,创新与创业,企业文化,理论,人力资源,管理理论,西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，,也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络,3：二战后丰田的精益生产,看板管理：,定单生产，零库存，,JIT，,需求触发,。,工序流畅化：,工艺流程经常装换，设备重新布局，,工序间单件传递，上下游快速信息反馈,作业标准化：,按车种划分，调整泛用型设备,均衡化生产：,集成生产要素，单件小批量加工，,组织结构简单化，扁平化,质量控制：,全面质量管理，,QC,小组合理化建议，协作与灵活,现场管理：,5,S,管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持,产品化并行快速设计：,零部件商和工艺设计提前考虑,4：向营销管理、服务管理、,财务管理和行政管理发展：,CI、CS、,关系营销、通路深耕等,规范服务流程、工作程序。,班组建设未精心设计,标准化建设落后,计量重视不够,原始记录缺少关注,管理工具匮乏,忙于干，疏于算,中国企业基础管理薄弱,7,第二部分 什么是精细化管理？,精细化管理,精细化管理是一种管理理念和,管理技术,，是通过,规则的系统化和细化,，使组织管理各单元精确、协同和高效运行精细化管理,精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立可操作、易执行的作业,程序,和科学量化的,标准,，以及基于作业程序的管理,工具,将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过程以系统的完善来加以保证。,精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升；,企业文化,理念建立,管理规则,行为规范,职业训练,技能提升,管理的要点,会不会,愿不愿,好不好,考核,明确,准确,精确,标准化,人,事,岗位,流程,对精细化管理的理解,1：程序比制度更重要,2：程序需要训练,3：制度可不学习,4：标准必须明确，,可量化，可考核5：没有执行就没有管理,岗位、程序、标准、制度、执行,没有检查和考核就等于没有管理,岗位：告诉员工做该做的正确的事,程序：告诉员工正确的做事,标准：告诉员工正确做事的程度,制度：防止员工做错事的规定,执行：按上述规定进行的检查和考核,管理中的标准主要有三大类：,工作标准,技术标准,管理标准,数据是最好的标准,工作标准主要对人，规定人的工作质量,班前：,按规定穿戴劳动防护用品，准时参加班前会,穿戴劳动防护用品要求：,（,1,）戴好工作帽，且要将长发置于帽内；,（,2,）不允许敞开衣襟进入操作区域；,（,3,）在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内 衣；,（,4,）不允许赤膊、穿背心；,（,5,）从事电气作业必须穿绝缘鞋；,（,6,）从事电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等作业 必须戴防护眼镜,。,技术标准就是一些技术文件，主要对物,品 名,工 序,工序名称,使用机器,标准规格,工模夹具,标准规格,标准作业时间,环境条件：,1,说明,2,卫生,3,室温,4,空气,产品略图,操作程序,程序,作业名称,作业方法,设定参数,注意事项,管理标准主要对事，是做事的指南,操作人员对所用设备要做到,“,四会,”,会操作,:,熟悉设备结构、掌握操作规程、合理使用设备，精通加工工艺。,会检查,:,设备开动前，会检查操作结构、安全限位是否灵敏，润滑是否良好；,设备开动后，会检查声音有无异常，能迅速发现故障隐患；,设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能够做较简单的调整。,会日常维护保养,:,做好设备内外的清洁工作，熟悉一级保养的内容和要求。,会排除一般性故障,:,通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能迅速判断出异常状态的部位及原因，采取适当的解决措施。,在管理实践中,写好一书：岗位说明书,完善一册：员工工作手册（程序和标准）,执行一表：绩效考核表,精细化管理三大原则,系统性,持续改进,造物即造人,系统性原则,由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了要素、结构、功能、整体四个概念。,就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，,研究要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观点来看待和解决问题,。,持续改进原则,问计于客户,问计于员工,问计于专家,问计管理层,流程拉直,沟通方式,文化氛围,积极性调动,行业动态,前沿技术,细分专业领域,新工具,客户,-,性价比,员工,-,资源,专家,-,文化,品质标准,服务方式,新品改进,产品卖点,改进的思路：,树人,(,造物即造人,),原则,所谓造物即造人是指：做事（在企业里就是生产或服务）的过程是一个做事人员成长的过程，也就是一个做人的过程。,这种理念认为，企业不论生产什么产品、提供什么服务，企业的第一产品是人；企业生产产品、提供服务的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工成长的过程。,企业的第一产品是人。只有一流的人品，才能生产出一流的产品、提供一流的服务,管理要以人为本,（三）流程与岗位关系图,现代管理的四项基本原则：,原则一：,该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给,“,干事的人,”,。,原则二：,怎样干？作为组织，应该有自己的,“,规矩,”,、,“,操作手册,”,和,“,路线图,”,。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有,“,操作手册,”,，并按手册操作，保持组织的一致性。,原则三：,干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的:实施，则是组织的绩效考核,原则四：,谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？如何检查？这是组织管理活动开始的基本条件。,管理的,“,管,”,与,“,理,”,管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标,“,管,”,是,“,监督、控制,”,“,理,”,是,“,指导、服务,”,“,管,”,多,“,理,”,少成通病,中国管理者的主要任务在,“,理,”,，而并非,“,管,”,即提供工具，消灭,“,我认为,”,“,我以为,”,就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理规则的最基本原则。,企业管理精细化,枣矿实施精细化管理案例,枣矿的精细化管理，可以概括为：,“三三三”管理模式,“三基”（基础、基层、基本功）,“三化”（市场化、精细化、准军事化）,“三个亮点”（质量标准化、企业文化、地面环境综合治理）,规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，多数情况重点是对3至5级规则体系进行审查和整合。,规则体系分类,1级：,纲要/大纲/,章程,2级：,条例,3级：,程序/制度,4级：,细则/办法/规定/方法,5级：,作业指导书/操作规程,适用于股东层,公司章程,公司治理纲要,公司文化手册,适用于董事会，体现了对企业的经营思想和原则,资金管理条例,人力资源管理条例,业务资源管理条例,适用于经营层,采购程序,费用审批程序,培训管理规则,招投标管理规则,适用于职能部门,工程验收办法,设备维保办法,适用于员工,仪器检测操作规程,设备安装操作规程,（六）精细化管理从规则整合开始,规则,管理,素质,训练,标准,职业化,岗位,流程,管理作用链图,发现点的问题，寻求面的解决,问题出在岗位，答案藏在流程,岗位阻截流程，操作培训缺位,员工训练无效，团队文化之过,管理的思考逻辑,精细化管理常用的工具,1至4级目录,分析对象,项目控制表,序号,项目,责任人,（唯一）,完成时间,（截止）,验收标准,（具体）,备注,1,2,3,4,5,N,第三部分,企业如何开展精细化管理,推进的,6,个模块,决策保证,技术手段,规则基础,训练方法,沟通纽带,文化保障,1,、决策保证,1,决策保证,定位准确,目标分解,决策程序化,设备,技术,知识工具,防错方法,2,、技术手段,与知识管理相关或支持经营管理的一系列格式化了的非物质性的手段、方法、模版、文本等。,流程系统,岗位明晰,程序具体,制度约束,考核测评,在枣庄煤矿做工作审计,3,、规则基础,手册化,经验：个人积累改造为团队积累,规则：,手册使经验知识化,习惯：训练使知识转化为技能,文化：全员的职业化,手册：通用部分、岗位部分、制度部分,（文化与规范）（流程与程序）（评测与奖惩）,让管理者把手册做厚,使执行者把手册读薄,意识养成,科学培训,传帮带组织,4,、训练方法,从世界各国军队提高战斗力,的三个训练内容看团队培训,:,A：,思想教育,B：,日常行为规范,C：,军事业务能力,团队力的四个组成部分,人,工具,训 练,工作,理论,团队力,接点思考训练：,承诺制,进度表,口头复述,定置习惯训练：,时间定置,空间定置,职业定置,换位思考训练：,前后换位,上下换位,内外换位,干部素质,四维训练法,管理素质的四维训练法,清单习惯训练：,周期型工作计划,即时型工作清单,管理培训的误区,：,重视业务技能提升,忽视思想,教育和行为规范训练,：重视基层培训，忽视最高管理,层学习和培训,：培训随意性强，计划性差。,4：重视骨干培养，忽视一般成员培养,（全员全装全过程，深训精训持续训）,例会设计,信息共享,随机对话,实时记录,看板效果,5,、沟通纽带,开会怎么开,美国,1905,年出版,罗伯特议事规则,二十章,61,节,议事与开会,美国多数企业文件,都有参照,罗伯特议事规则,之说,会议按时开,主持他人来,议程要明确,发言要准备,过程要控制,议题一一来,问题原因建议,三步曲,发言要靠后,才能听真话,一定有结论,进度表贯彻,开会也是,管理学问,愿景,氛围,职业化,6,、文化保障,希望交流 欢迎指正,提倡互动 寻求合作,吴宏彪老师助理：赵敏,联系方式：,15901445052,邮箱：,zhaomin0372,