设计思维的流程与方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,设计思维的流程与方法,邱懿武,什么是设计？,设计不仅仅是美学,设计不仅事件,设计不仅是产品,设计不仅是体验,设计是一种方法,设计是一种流程,设计流程实现创新,inspiration,ideation,implementation,洞察、观察、同理心,眼观手试（原型）,限制中找最好的平衡,工具：讲故事、分析、综合、机会点、定位、头脑风暴,、,故事,板,、用户反馈,创新三空间,1.,规划、定义，探索并界定项目的范围,2.,探索、归纳，通过研究形成设计的价值,3.,概念与原型迭代，参与式和衍生式的设计活动,4.,循环测试、反馈、评估、改进和制造,5.,上线和监控、持续观察及分析成果，适时修正,可能性,(feasibility),产品的功能在应用上的可能性,存续性,(viability),产品有可能成为公司永续商业模式中的一部分,需求性,(desirability),对用户有价值，抓得住消费者的心,设计并不是天才的专长，而是通用的工具,假如,“假如”问题可以帮助我们打破现有模式强加的束缚。这些问题会激发我们挑战自己的思维，可以提出一些让我们好奇而又难以执行的命题。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,What if,我们在构思新的事情时总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。客服这个问题的方法之一就是利用“假如”提问挑战传统假设。有了正确的认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。,你想颠覆什么？在这个行业或相关的领域和市场中，确定你想要颠覆的市场现状（例如，很长时间以来，某种情况一直都没有改变过）。,行业中有哪些守则？归纳陈规旧律,在你所要颠覆的市场现状中，有哪些影响生产商和消费者思维方式的传统和观念。那些顺理成章的事情往往是最明显、最自然的也是最容易被忽视的。,脑力激荡组织图,脑力激荡网状图,可用在发展核心构想或问题时，找出特征、有利的事实和相关的点子。脑力激荡网状图可以先产生中心点，再向外延伸出去，或是先产生所有构成部分，再经过萃取，决定共通的中心主题。,树形图,可用来传达层级架构、分类系统，或主要和次要构想之间的关系。树形图的制作可以由上往下，也可以由下往上。选择不同的方法，在脑力激荡时，便需要采取归纳或演绎两种不同的思考方式。,流程图,可用来记录一连串的事件，呈现系统中不同行为者的动作或程序，传达流程，或显示有相互关系的元素彼此间的因果。流程图通常会有一个开始和结束，而且时间上有先后顺序，也可以用来表现一个封闭循环系统的循环。,脑力激荡组织结构除了列出新的点子和构想，还能以可视化的方式深入问题空间建构分析，发掘新的知识。,归纳,/,分析的技巧,1规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Brainstorm Graphic Organizers,概念图,概念图连结某一领域中大量的点子、对象和事件，建构出意义。设计师利用概念图的架构，将一个复杂的系统用可视化的方式呈现出来，藉由建立或打破其中的连结，深入探讨现有的链接，挑战系统中被视为理所当然的现状，扩展已知的范畴。概念图由多个个别概念（大家都已熟悉的点子、对象或事件，通常是名词或一组名词）组成，彼此之间以连接字（通常是动词）连结。当两个或更多概念连结起来后，便形成一个构成意义的主题。主题呈现出来后，有些关系可能反映已知的知识，有些则代表新的知识。概念图的强项在于从已知的信息中，发展出新的连结，形成新的洞见，设计师便可进一步研究新旧概念之间的关系，发掘这个领域的新意义。,概念图是一种可视化架构，可以协助设计师吸收新概念，融合既有的知识，创造出新的意义。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Concept Mapping,cmap.ihmc.us/,亲和图,脉络访査亲和图,研究人员在四到六个不同的使用环境中，进行使用者访谈之后，会收集到足具代表性的资料来制作亲和图。在开始制作之前，针对每位访谈对象，记录下五十到一百笔观察到的资料，并将每笔资料写在一张便利贴上（务必在每张便利贴上标注访谈纪录来源，如有问题才能快速查询），接着在墙上贴一张大纸,(,方便以后移动整张亲和图），再将所有便利贴贴在大纸上，让团队成员仔细解读每一张便利贴的内容，并思考其背后的意义，然后将意图、问题或议题类似（即性质相近）的归为一类。透过这种方法，使用者、使用行为和他们所遭遇的问题会清楚浮现出来。,使用性测试亲和图：,在进行使用性测试之前，研究团队先给每位测试者指定一种颜色的便利贴。测试开始之后，团队成员（可以包括项目的利害关系人、开发人员、设计师和其他研究人员）在观察室中进行评估，当测试者进行这些测试时，团队成员将他们的观察和测试者所说的话记录在便利贴上，再贴到墙上或白板上。经过几次使用性测试之后，接口中共同的议题和问题便会浮现出来，有使用性问题的领域会出现许多种颜色的便利贴，表示很多人都遭遇到相同问题，接着便可以决定界面有哪些问题以及修正的优先级：哪方面的设计出现最多问题，必须最先修正，然后再重新测试。,亲和图是一种程序，可将研究的观察结果和发现具体呈现出来，并做有意义的分类，成为设计的依据。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Affinity Diagramming,设计民族志,民族志的定义清楚说明了设计领域的探索式使用者研究：在自然的环境中研究人；透过质化研究方法（例如，深入观察、非结构性访谈、文件分析），记录某一个社会体系的社会生活和文化。,设计民族志的范围很广，涵盖多种研究方法，重点放在设身处地全面了解使用者和他们的生活、语言，以及器物和行为的脉络。设计民族志的研究方法多半是质化类型，设计师可向专业的民族志学家取经：,民族志学家带着开放的心胸但不是完全无知的状态，进入研究的环境。在开始发问之前，民族志学家会先设定好问题、理论或模型、研究调查的设计、搜集资料的方法、分析的工具，以及报告写作的风格。,设计民族志的分析必须透过一些特定方法，基本上着重在捕捉使用者和设计领域的全貌，从研究素材中发掘出模式和主题，形成设计意涵或准则，为衍生式研究和概念的发展铺路。,设计民族志模仿传统的民族志田野调查，深入体验和了解使用者的世界，藉由同理心获得设计的洞见。,研究方法,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Design Ethnography,AEIOU,活动：,为达到目标而采取的各种行动。,大家采取哪些行动和步骤？,经由哪些途径来达成目标？,环境：,活动发生时周遭完整的情境。,例如，如何描述一个场域的气氛和功用，包括个人和公共空间？,互动：,发生在一个人与另一人或物之间，是活动的基本要件。,人与人、人与物在同一环境或分隔两地时，会有什么样的惯性或特别的互动？,物件：,环境的基本要件，有时会有复杂或甚至非预期中的用途，功能、意义和脉络有可能会改变。,例如，每个人在自己的环境中拥有什么的对象或装置？,这些跟他们的活动有着什么样的关系？,使用者：,是行为、偏好和需求受到観察的人。有谁在？,他们的角色和关系为何？,他们有什么价值和偏见？,AEIOU,是一种系统化架构，分为,活动（,Activity),、,环境（,Environment),、,互动,(Interaction),、,对象（,Object),和,用户（,User),，引导研究人员根据这些分类来观察、记录和过录信息。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,一个良好的开端是使用移情图,(empathy map,，感同身受之意,),。这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。,归纳,/,分析的技巧,研究交付物,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,移情图,Empathy map,她看到的是什么？,描述客户在她的环境里看到了什么,环境看起未像什么？,谁在她周围？,她每天接触什么类型的产品或服务（相对于所有市场产品或服务,),？,她遭遇的问颗是仟么？,她听到的是什么？,描述客户所处环境是如何影响客户的,她的朋友说什么？,她的配偶呢？,谁能真正影响她？如何影响？,哪些媒体渠道能影响她？,她真正的想法和感觉是什么？,设法概述你的客户所想的是什么,对她来说，什么是最重要的（她可能不公开说）？,想象一下她的情感。什么能感动她？,什么能让她失眠？,尝试着描述她的梦想和愿望。,她说些什么又做些什么？,想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为,她的态度是什么？,她会给别人讲什么？,要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之间的潜在冲突。,这个客户的痛苦是什么？,她最大的挫折是什么？,在她和她想要事物或需要达到的目标之间有什么障碍？,她会害怕承担哪些风险？,这个客户想得到什么？,她真正想要和希望达到的是什么？,她如何衡量成功？猜想一些她可能用来实現其目标的策略。,心智图,心智图是一种视觉思考工具，如果相关信息之间未能显示出清楚的关联性，采用心智图法能协助发想并发展概念。它提供一种将我们脑中信息具体化的非线性方法，藉此整合、诠释、沟通、储存与撷取信息。心智图法的视觉图像特质让它成为一种有力的记忆工具，可以用来促进理解，加强对问题空间的印象。,当一个题目或问题有许多变动部分时，心智图法能以视觉方式组织问题空间，帮助进一步了解问题。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Mind Mapping,1.,确认作为中心主题的焦点问题，避免在绘制心智图的过程中离题太远。将主题写在一张白纸的中央，并把它圈起来。,2.,开始由心智图的中心向外延伸绘制，用简单的动词、名词组合或名词词组来归类。一个词汇或图像越靠近中心，它在这张心智图的重要性就越高。这些都是你的初级连结。,3.,把初级连结的轮辐都确认好以后，每一个分支都会揭露更深层、更微小的次级资讯层次。此时就可以将初级与次级连结用线条连接起来。意义的创造就是来自于这些概念连结。,4.,持续进行这个自由联想的过程，直到所有相关信息都显现出来为止。若有新信息出现，就加到图上。,5.,在宣告画完之前，先看个一阵子，以强化概念与各概念之间的关联性，希望能藉此创造出新的知识与理解。,卡片分类法,卡片分类法是一种参与式的设计技巧，可从中了解参与者如何分类项目，如何理解不同概念之间的关系，适用于数字接口设计或目录的编排。参与者拿到印有概念、术语或特色的卡片，然后依指示根据不同的方法进行分类。卡片分类法最常见的功用就是用来厘清容易混淆的词汇用语，像是语意不清的词汇，或本身便具有多重意义的词汇。,选择一个熟悉内容的主持人，而参与者必须是该内容的目标阅听人并关心这些信息。,安排多组个人或小组（不超过三到五人）参与者反复进行测试。,参参与者总数要有上限，在进行,15,次测试后，卡片分类法所能获得的洞见，便会递减。,使用,30,到,100,张卡片每,50,张卡片至少要给,30,分钟进行分类。,准备空白卡片和马克笔，让参与者在必要时也能自行加入自己的项目。,分类十张卡片之后，如果还没有产生一致的模式，可考虑更改卡片的名称，或重新设定分类的类别。,卡片分类法有助于阐释使用者的理解为何，并做出有意义的分类。,研究方法,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Card Sorting,Elito,法,在主要和,/,或次要研究完成之后，,Elito,让多领域背景的团队成员很快聚集在一起，利用电子表格程序和投影机，呈现出团队的工作，共同思考电子表格中的五个字段，每个字段各代表一个,Elito,项目。这张电子表格就像是一个总表和脑力激荡的工具，具体呈现团队的研究观察和洞见。整体来看，这五个,Elito,项目形成了一种逻辑主线,(logic line),或设计论点：,观察,：问大家你看到、察觉到或听到什么？内容必须是事实，可利用素描或相片让观察更加具体。,评论,：问大家你对于这个观察的意见为何？清楚地呈现出这个观察的重要性。,价值,：问大家究竟有什么价值？价值听起来是正面的，有助于表现好的一面，传达什么是真正重要的，并显示出人们深层的驱动力（例如健康、快乐、隐私）。,概念,/,草图,：问大家设计团队可以如何解决这个问题？具体描述或呈现解决问题、创造价值的造形因子或设计方向。,主要隐喻,：问大家这个故事的卖点是什么？一句令人难忘的标语，让设计团队用来代表这个逻辑主线。,完成电子表格的字段不需要依据任何规则考。当所有信息形成完整的逻辑主线后的点子，将论点组织成观察主题。,Elito,法依据研究观察的结果及公司业务指令，发展出稳固的设计论点。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Elito Method,经验原型,原型制作基本上是指以各种拟真程度具体呈现出概念，让设计团队、客户和使用者发想和测试点子。很多原型只是用来被动地沟通和检视概念，而经验原型则鼓励动态参与，创造对于产品、系统、服务或空间的真实体验。此外，经验原型也深入设计的开发与测试用来了解、探索和沟通设计的点子与概念。设计团队、客户和使用者都可以善加利用经验原型这个强而有力的工具。,经验原型包括设计团队用来了解使用者体验的各种活动，像是与角色扮演类似的模拟活动、脑力激荡、低保真原型，或运用道具创造出真实的情境，提供设计师或使用者身临其境的体验。这种方法的优点是成本低，特别适用在考虑某些风险或复杂程度而无法实际体验的情况。例如，设计团队可以在模拟医疗环境的经验原型中，体验病患入院及准备动手术的过程，包括跟产品、系统、空间和服务互动的各个关键要点。,经验原型是一种动态的设计参与，亲身与原型系统、服务、产品或地点互动。,研究方法,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Experience Prototyping,人物志,要进行以使用者为中心的设计，必须要对人有所了解。然而，试图为每一个人做设计，只会造成不聚焦或前后不一致的解决方案，因此有必要做某种程度的整合。调查与量化方法通常导致茫然费解又失去人性的拙劣模仿。传统的市场区隔不管用，因为它们描绘的是人口组成而非行为的总体。人物志以真正的用户为对象，搜集完整的田野调查数据制作而成，能够将使用者的共同行为集结成有意义且相关的人物描述，藉此提供理想的解决方案。这种方法的人物描述能够促进同理心与沟通，而使用者的区分更能替可靠的设计创造出有用的设计目标。,人物志一般以单页或简短叙述来呈现，替人物取个名字，放张照片（利用照片图库以避免和真实人物有所连结,),或素描，并且写下一段故事，仔细描述这个人跟设计调查相,_,的生活状况、目标与行为等层面。补充的图像可以用来加强对于人物生活方式的印象，包括典型空间、物品与活动。之后，设计团队就可以将人物志当成整个项目过程的长期参考。在定义与概念构成阶段，这些人物对于产品或系统设计的开发、讨论与呈现非常有帮助,.,也可以用来检验使用情境，强调正面经验与潜在突破点。人物志除了是设计团队（包括分布式团队）的有用工具外，在向客户沟通研究结论与设计方案时，也提供了具有说服力的人物参考。,人物志将用户行为模式的原型描述并入典型人物侧写之中，藉此让设计焦点人性化，测试设计情境，并协助设计传达。,归纳,/,分析的技巧,&,研究交付物,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Personas,故事板,故事板有助于以视觉方式捕捉重要的社会、环境和技术要素，具体形塑人们如何、为何以及在何处与产品发生关联的线索。故事板透过对脉络环境的丰富描绘，可以让团队在早期阶段便建立对使用者的同理心，重新架构多元管道的接触点，并思考其他的设计替代方案。,专家会用以下五种常见的图像说故事手法，来处理故事板：,1.,艺术或照相写实的精细程度：,对于故事板有个常见的误解，就是认为应该把这项工作留给那些拥有艺术能力的设计师。然而，简单、抽象的火柴人素描图，往往更能让故事板的观众，把注意力集中在特定的细节或信息。素描图必须显示出足够的脉络信息，但又不能琐细到会让观众分心，反而忽略掉故事板企图传达的宗旨。,2.,以文字为主的叙述或诠释：,制作故事板时，碰到概念或想法很难以图像描绘的情况，可以利用文字作为补充。文字通常会以对话或想法泡泡、图说以及背景标示的方式加到故事板里。,3.,强调人物、产品或两者：,想要诱发故事板观众的情绪张力，就要用情感澎湃的情境来描绘里面的角色。反之，如果目的是要诱发观众针对某项概念的技术或评价提出回馈意见，就要让角色离开画面，这样观众比较容易注意到设计细节4.,正确的故事板框格数量：,故事板专家通常会利用三到六个框格来传达一项观念。每个故事板都应该锁定一个特别突出的概念或想法；如果需要传达的概念超过一个，可以制作多张故事板，让每张锁定不同的要素。,5.,描绘时间推移,：把时间当成一种设计元素时，应该用它来显示场景中的时间大转移。可以在背景中加入时钟、月历、手表特写，或是太阳的移动，清楚说明时间的流逝。,故事板提供激发同理心的视觉叙述，并传达出某项科技或形式要素会在什么样的线索中被使用。,研究交付物,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Storyboards,情境故事法,情境故事法是一种可信的叙述形式，通常以未来为场景，描绘一个人使用产品或服务的经验。撰写情境故事的最终目的在于让设计概念变得更加明确具体，让设计团队能够感同身受地设想出产品在未来可能的使用方式。在回溯整个开发过程的时候，情境故事能成为团队的依靠，让成员重新审视产品的未来用途，。如此一来，情境故事就能帮助团队避免落入以技术需求为依归的设计倾向，反而是将精力放在创造出具有文化意义、能扩大人类日常活动的物品。,情境故事法是一种叙述形式，从用户的观点探讨产品在未来的使用状况，协助设计团队臆断产品在个人日常生活的位置。,研究交付物,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Scenarios,原型法,原型的效果就好比图像，胜过千言万语。产品或接口概念的实体制作是设计过程的一项重要特色，意味着将研究与概念构成用创意方式转化成具体形式，供设计师、设计团队、客户与潜在使用者进行基本的概念测试。,设计原型是根据原型的拟真度或是决定的完成程度来界定。低保真原型常见于所有设计领域的早期概念构成阶段，以概念草图、分镜图或素描模型的方式出现。这些原型都是作为内部发展用，当作设计师或团队的检查点。尽管如此，在衍生式研究中，低保真原型是客户与使用者初期概念测试的极佳工具，可以将产品视为一个提出的概念，接受建设性审核与实时回馈，让设计师得以反复修改。,原型法是以不同的解析标准具体制作物品，供设计团队内部以及客户与使用者发展并测试设计概念。,归纳,/,分析的技巧,研究交付物,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Prototyping,商业模式画布,归纳,/,分析的技巧,研究交付物,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,BizModel Canvas,价值,主张,渠道,通路,客户,关系,客户,细分,收入来源,成本结构,重要,伙伴,核心,资源,关键,业务,即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，仅而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分,即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了公司相对与消费者的实际应用价值,即公司执行其商业模式所需的能力,即资源和业务活动的配置,即公司用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题,即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理,CRM,即于此相关,即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。也包括公司的商业联盟（,Business Alliances,）范围,即所使用的工具和方法的货币描述,即公司通过各种收入流（,Revenue Flow,）来创造财富的途径,使用者旅程图,使用者旅程图是诉说某位使用者在某段时间内与一件多渠道产品或服务进行互动时，所产生的行为、感受、感知和心境，包括正面、负面与中性时刻。使用者旅程图将个人体验到的一连串事件与互动记录下来，藉此将组织的关注焦点从以系统为中心的运作角度，转移到更宏观的视野，也就是产品和服务在真实世界里的使用脉络。它也能协助团队精准锁定产品引发强烈情绪反应的时刻，同时找到最适合重新设计与改进的成熟时机。使用者旅程图会引导团队成员把讨论重点摆在哪些互动的反应最为理想，哪些没有意义，哪些完全失败，并因此形成共识，发展出更有效的方式，在真实的使用脉络中强化现有使用者的行为。,使用者旅程图是以可视化的方式，将用户与某件产品或服务进行互动时的体验分阶段呈现出来，让旅程中的每一时刻都可接受个别评估和改善。,研究方法,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,User Journey Maps,加权矩阵,团队完成了设计初期所需的繁重工作，并激发出一系列颇有潜力的早期设计构想。团队成员热烈讨论哪个概念最有可能和使用者连结，同时有机会填补市场上的产品空缺，并在讨论过程中生产出草图和最初期的原型。,当你的团队提出好几项设计概念时，加权矩阵可以帮助你找出哪些机会最有成功的希望，并排出优先级。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Weighted Matrix,价值机会分析,可以运用价值机会分析（,VOA),这项技巧，来找出一件产品或服务的梦想属性。价值机会分析技巧能提供你一张价值准则或价值机会列表，协助设计团队思考产品与使用者之间的连结程度。七大价值机会（和属性）如下：,1.,情感：冒险、独立、安全、性感、自信、力量。,2.,美感：视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉。,3.,认同：时间点、地方感、个性。,4.,冲击：社会的、环境的。,5.,人体工学：舒适、安全、使用方便。,6.,核心科技：可靠、可赋予能力。,7.,品质：工艺、耐用。,价值机会分析也可以协助设计团队从多重角度思考结果,:,参竞争力评估（,Competitive Review),：,价值机会分析的最佳用途之一，是可以用它来评估你的产品和竞争对手的产品就客户所感知到的价值而言，有何优劣。,市场分析（,Market Analysis),：利用价值机会分析在产品目录中找出最能大卖的产品。接着，评估那些会失败的产品。你能从中学到什么？提出建议，帮助你复制过去的成功经验，并避免重蹈覆辙。,多重角色（,Multiple Personas),：,价值机会分析可以从好几种人物角色的观点来分析一件产品。这样的分析结果可以帮助你确认产品是否符合不同用户的需求。,价值机会分析可以绘制出一件产品的梦想质量与用户的理想化生活风格或自我幻想的符合程度。,归纳,/,分析的技巧,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Value Opportunity Analysis,可用性测试,可用性测试是一种评估方法，可以让设计团队观察某位用户进行一项数字应用逐步完成某件（或某组）任务时的体验。这项方法可协助团队找出接口中的哪个部分最容易让使用者感到挫败困惑，以便在上市前优先处理、修正和重新测试。,可用性测试一般会遵循放声思考法的模式。如果参与者出现以下情况，观察者和评估者就必须努力找出错误所在：,1.,了解任务，但无法在合理的时限内完成。,2.,了解目标，但必须另辟途径才能完成任务。,3.,在过程中投降或放弃。,4.,完成任务，但并非指定的任务。,5.,出现惊讶或愉快的反应。,6.,出现挫折、困惑，或责怪自己无法完成任务的反应。,7.,指出哪里有问题或不合理。,8.,对接口或事件流程提出建议。,可用性测试是以用户和他们的任务为焦点，希望找出实证证据，改善界面的使用性。,研究方法,1.,规划、定义,2.,探索、归纳,3.,概念与原型迭代,4.,测试、评估、改进,5.,上线和监控,Usability Testing,