管理学计划(PPT演示文档).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绿色圃中小学教育网www.L,*,第二篇 计划,二、目标,计划的基础,三、战略计划,四、企业家与战略计划,五、,计划篇 总结提问,计划篇 思考练习题,一、计划的基础概念,六、时间管理,个人计划指南,案例分析,2,科尔,麦克基公司战略上的失误,案例分析,3,企业家（商界名家录像）,案例分析,1,通用电器公司的战略计划,计划的工具与技术,一 计划的基础概念,1.,计划的定义,计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。,做什么,?,确立目标,怎么做,确立实现目标的方法,2,、计划的目的,指明方向,减小变化的冲击,使浪费和冗余减至最少,设立标准以利于控制,3,、关于计划的误解,4,、计划的类型,分类标准,类型,广度 战略性计划,作业性计划,时间框架 短期计划,长期计划,具体性计划,明确性 指导性计划,二 目标,计划的基础,（一）目标的属性,突破性目标和控制性目标,目标的层次性,目标的多样性,目标的时间性,目标的可考核性,（二）目标的设定,1.,传统的目标设定方法,(,自上而下,),目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,我们,需要改进,公司的绩效,我们希望看到,事业部利润的显著增长,增加利润，不管用什么办法,不必担心质量，只管快干,最高管理,当局的目标,事业部经理,的目标,部门管理者,的目标,雇员个人,的目标,2.,目标管理,(MBO),各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。,既自上而下，又自下而上；,互动的，参与式的。,（,1,）,MBO,的要素,明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效,（,2,）,MBO,计划的典型步骤,制定组织的整体目标和战略,在经营单位和部门之间分配主要的目标,各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划,实施行动计划,定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈,基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现,（,3,）实施,MBO,的效果,三 战略计划,（一）战略计划的重要性,应用于整体组织,为组织设立总体目标,寻求组织在环境中的地位,（二）战略管理层次,战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。,1,、公司层战略,我们应当拥有什么样的事业组合？,2,、事业层战略,在我们的每一事业领域里该如何竞争,?,提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？,3,、职能层战略,我们怎么支撑事业层战略,?,各职能部门应与事业层保持一致。,（三）战略管理过程,战略计划的制定、实施以及评估的过程。,确定组织,当前的宗,旨和目标,分析,环境,分析组织,的资源,识别优势,和劣势,发现机会,和威胁,制定,战略,重新评价,组织的宗,旨和目标,评价,结果,实施,战略,1,、问题的提出和目标的确定,我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业,?,谁是我们的顾客,?,我们的顾客需要什么样的产品,?,我们应当进入什么市场,?,.,2,、战略分析,通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。,1),市场细分,对构成总体市场的顾客根据各种标准,将他们细分成若干个相类似的顾客群体。,常用的分类标准有,:,收入水平，年龄范围，地理位置,所处行业，消费心理，购买习惯2),行业组织分析,对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析,行业集中度分析,行业内产品差别分析,行业壁垒分析,3),竞争对手分析,分析竞争对手的,长期目标和战略,技术经济实力和能力,经营状况和财务状况,领导者和管理状况,如何获取关于竞争对手的信息？,公开的出版物,展销会,用户调查,.,战略分析方法,公司业务组合矩阵,（,70,年代初，波士顿咨询集团）,主要用于公司层战略分析,将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,预,计,增,长,率,市场份额,明星,(,Star),问题,(problem),现金牛,(cash cow),瘦狗,(dogs),矩阵解释,现金牛,:,低增长,高市场份额,.,给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限,明星,:,高增长,高市场份额。,问题,:,高增长,低市场份额。,投机性产品,风险较大,利润率可能很高,瘦狗,:,低增长,低市场份额。已倒台有希望,对于每一种业务组合,应当采取什么战略？,研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。,现金牛,:,从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到,STAR,业务,来获取高额利润。,问题,:,一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“,STAR”,。,瘦狗,:,出售、清理得到现金,投入“问题”。,明星,:,尽量保持和扩展。,业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。,但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。,道斯矩阵（,SWOT,分析法）,主要用于事业层战略分析,在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？,企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。,SWOT,分析内容,长处（,Strengthes,）,处于有利的竞争态势,充足的财政来源,良好的企业形象,精通技术奥秘,达到了规模经济,成本优势,广告攻势强,外部机遇（,Opportunities,）,打入新市场,扩大产品范围满足顾客需要,具有吸引力的外国市场壁垒下降,对手自满,市场增长速度快,弱点（,Weaknesses,）,设备老化,管理混乱,缺少关键性技术,科研开发工作落后,产品范围太窄,成本过高,缺乏资金,外在威胁（,Threats,）,低成本的外国竞争着进入市场,替代品产量上升，价格下降,市场增长缓慢,顾客偏好变化,经济衰退,3,、战略选择,战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。,（,1,）公司层战略,回答我们应当从事什么样的事业。,战略类型,:,稳定性战略,(stability strategy),表现,:,持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。,适用情况,:,当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。,例子,：,WD-40,公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从,50,年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。,增长战略,(Growth strategy),表现,：,追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。,通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。,例子,：,很多。,70,到,80,年代，西方及一些发展中国家采用很多。,跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛,我国：华为、中兴、海尔、春兰,.,多元化要慎重，春兰空调,30%6,7%,（,97,年）进军,冰箱和,IC,产业，后及时调整重回主业。,收缩战略,(Retrenchment strategy),表现,：,减小经营规模或多元化经营范围,例子,:,通用汽车从,80,年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，,97,年始变多元化为专营，以增强竞争实力。,组合战略,(Combination Strategy),同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。,（2,）事业层战略,我们在某一事业领域该如何竞争？,波特的竞争战略框架,认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。,三种战略类型,:,总成本领先战略,以低成本取得行业中的领先地位,差别化战略,使企业在产业中别具一格，具有独特性,专一化战略,主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品,产业分析：,认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。,任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：,进入障碍,替代威胁,购买者的影响力,供应商的影响力,现有的竞争者之间的竞争,这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。,选择竞争优势：,认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。,认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。,总成本领先战略,差别化战略,专一化战略,保持竞争优势：,认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。,4,、战略实施与反馈,无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。,战略与组织结构,战略与人力资源管理,战略与管理当局的领导能力,战略实施的控制,.,练习,用,SWOT,分析法对当前中国电信或中国联通或其他组织所处的竞争态势进行分析，并尝试提出其竞争战略。,四、计划工具与技术,（一）环境分析技术,环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。,环境扫描技术,浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。,预测技术,预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。,准确的预测对于战略计划非常重要。,（二）预算,预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。,增量预算,每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。,零基预算,每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。,（三）作业计划工具,进度计划,：（甘特图、负荷图、计划评审技术）,用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。,盈亏平衡分析,用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。,线性规划,在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。,排队论,概率论,边际分析,模拟,五、企业家与战略,企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。,企业家的特点,对成就的高度欲望,对把握自己命运的强烈的自信,对冒险的适度的节制,勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛,典型的官僚型管理者,我控制的资源是什么？,什么结构决定了我们的组织与市场的关系？,在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？,什么机会是适当的？,典型的企业家,机会在哪里？,我怎么向这个机会投资？,我需要什么资源？,我怎么取得对这种资源的控制？,什么结构是最好的？,对待战略问题的思考,六、时间管理,个人计划指南,时间是一种稀缺的资源，时间管理实际上是一种个人的作业计划。,有效管理时间的五个步骤,列出你的目标,按照重要性排出目标的次序,列出实现你的目标所必须进行的活动,对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程,案例分析 科尔,麦克基公司战略上的失误,1,、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公司的实力而又不超越限度？,2,、科尔,麦克基公司盲目追求“大而全”，造成公司实力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正值能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀加工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守，发展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对以后公司的发展方向有何影响？,3,、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？,案例分析 商界名家录像,对案例中的两位企业家进行评价和比较，总结他们各自的特点、对企业的影响等。,计划篇 总结提问,1,、计划是干什么的？,2,、计划是不是每个管理者必须做的,?,为什么,?,是。通过计划可以,.,3,、什么是,MBO,？,自上而下、自下而上、互动、参与式的,4,、战略计划的含义？战略管理层次？各层,次的任务？,5,、战略管理的过程,6,、战略分析的工具,7,、企业家的特点,8,、计划的工具与技术,一、举出采用目标管理取得成功的企业的例子并分析他们为什么会成功？,二、举实例说明战略计划的重要性。,三、运用所学知识，分析一下面临世界电信 市场的开放与竞争，我国电信运营企业的发展战略？,四、举出中外著名企业家的实例，分析企业家是如何影响企业发展的？,五、分析案例,计划篇 思考练习题,要求：任选一题，独立完成，字数不限,