护理管理学-组织职能.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,第四章 组织,1,.,第一节 组织概述,2,.,一、组织,（一）组织的含义,组织 指为了实现既定的共同目标，按照一定的规则和程序而设置的多层次多岗位及具有相应人员隶属关系的权责角色机构。,（二）组织的特征,1,、明确的目标,2,、两个或两个以上的人构成的活动实体,3,、组织存在不同层次的分工与合作；有不同层次的权力和责任制度,4、组织可以不断变化和发展,（三）组织的基本构造,决策层、管理层、操作层,3,.,(,四),组织的分类,1.,正式组织,为了实现组织目的，有目的、有意识的设计和建立的各种关系体系。这个关系体系主要包括组织中各种职位或部门之间的责任、权力、利益关系。,4,.,(,四,),组织的分类,正式组织的特点,有共同的目标。,有明确的信息沟通渠道。,有协作的意愿。,讲究效率,分工专业化且强调协调和配合,正式组织的权力具有强制性服从的特点，,强调群体或团队，不强调成员的独特性,。,5,.,护理部主任,内科护士长,外科护士长,门诊护士长,6,.,(,四,),组织的分类,2.,非正式组织,人们根据个人需要自发地形成的非正式关系体系。,非正式组织,不是由组织或职能部门组建，也非特定目的，而是由于地理上相邻、兴趣相似或者利益相同等而自发形成的组织。,7,.,(,四,),组织的分类,非正式组织的特点,（,1,）自然或自发形成的，一般无章程和明确的权利和义务。,（,2,）组织成员之间情趣、爱好等相似，彼此具有情感心理需要。,（,3,）具有自然形成的核心人物。,（,4,）,组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至发生抵触。,（,5,）组织成员具有高度的行为一致性以及很强的凝聚力。,（,6,）组织内部信息交流和传递具有渠道流畅，传递快的特点，并常带有感情色彩。,8,.,(,四,),组织的分类,非正式组织的作用,1,、有利于成员之间的相互理解、信任、支持、关心、体谅、同甘共苦等，保持良好氛围。,2,、有利于增强正式组织的凝聚力,3,、有利于提供更多的沟通渠道。,9,.,一、组织,（四）组织的职能,组织职能,是指设计和维持一套由不同层次的部门、单位、职位、人员及其相互联系所组成的结构系统，以综合发挥组织各种资源的效用，保证组织的有效运行，实现组织目标。,1、确定组织的整体目标,2、对目标进行逐层分解，形成目标体系,3、明确为实现组织目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类,4、根据可利用的人力、物力以及利用他们的最佳途径来划分职能部门，设置管理机构，确定职位系统,5、授予各部门以及各类人员以职权与职责，这一环节确立了各部门之间的职权关系,6、合理配备人员,7、建立和维持一个畅通的信息联系渠道，从而通过职权关系和信息系统报各层次、各部门联接成为一个有机的整体,8、建立规章制度，确立组织运作机制，维持组织的相对稳定性,9、适时的推动组织变革，以保持组织的灵活性、适应性、开放性,10,.,二、组织结构,（一）组织结构,组织结构,描述组织的框架体系，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。,11,.,二、组织结构,（二）组织图,组织图：又称组织树，使用图表形式表明正式组织的整体结,构、各个组织部门的职权关系及主要功能。,组织图可提供：,指挥关系,指导关系,各部门的水平划分,人财、物的流向,管理的功能与范围,集中与分散,组织的规模,12,.,组织图,医院院长,技术处,财务处,人事处,保安处,内科,外科,妇产科,手术室,儿科,“,”:,指挥关系,“,”:,指导关系,13,.,护理部主任,护理行政副主任,临床护理副主任,护理教学副主任,护理科研副主任,内科,外科,妇产科,儿科,14,.,一个公司的矩阵型组织,工程设计,制造,合同管理,采购,会计,人力资源,项目,A,项目,B,项目,D,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,HR,组,HR,组,HR,组,HR组,设计组,项目,C,15,.,（三）组织的基本结构形式,一、直线型组织结构,它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。,16,.,一、直线型组织结构,护理部,主任,内科科,护士长,外科科,护士长,门诊,护士长,血液,内科,护士长,呼吸,内科,护士长,消化,内科,护士长,普外科,护士长,骨外科,护士长,供应室,护士长,注射室,护士长,17,.,一、直线型组织结构,优点,：结构比较简单，权力集中，责任分明，联系简捷。,缺点：,1、在组织规模较大时，所有管理职能集中于一人，难免顾此失彼，产生失误；,2、每个部门只关心本部门的工作，部门间协调性差。,适用：,环境比较简单、确定的组织，以及没有必要按职能实行专业化管理的组织，或是现场作业管理。,18,.,二、职能型组织结构,即上级主管人员（主要是高层）都配备通晓各种业务的专门人员和职能机构，分别承担某种职能管理业务。职能机构有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示。下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受各级职能机构的领导。,19,.,二、职能型组织结构,护理部主任,护理行政副主任,临床护理副主任,护理教学副主任,护理科研副主任,内科,外科,妇产科,儿科,20,.,二、职能型组织结构,优点,：发挥了职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长，减轻上层主管人员的负担，有利于提高专业化领导水平，能够适应现代组织技术复杂和管理分工较细的特点。,缺点：,1、由于职能部门的多头领导，往往出现命令相互矛盾，妨碍组织必要的集中领导和统一指挥；,2、不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，导致管理混乱。,适用：,由于缺点明显，未得到广泛推广。,21,.,三、直线职能参谋型组织结构,以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的,参谋,，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构,22,.,三、直线职能参谋型组织结构,护理部主任,护理行政副主任,临床护理副主任,护理教学副主任,护理科研副主任,内科,外科,妇产科,儿科,23,.,三、直线职能参谋型组织结构优点：,保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。,缺点,：,职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。,直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。,24,.,四、矩阵型组织结构,由纵横两套管理系统组成。一套是纵向垂直的职能部门领导系统，一套是按项目划分的横向项目领导系统。,25,.,四、矩阵型组织结构,26,.,一个航空公司的矩阵型组织,工程设计,制造,合同管理,采购,会计,人力资源,项目,A,项目,B,项目,D,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,HR,组,HR,组,HR,组,HR,组,设计组,项目,C,27,.,四、矩阵型组织结构,优点：,灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。,缺点：,组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。,这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。,28,.,其他组织结构,1、团队型组织,团队是由来自同一等级不同工作领域的成员为完成一项任务而组成的。,团队由具有技术、决策和人际技能的成员组成，以完善的评估系统和奖酬体系来约束,如：健康列车,29,.,其他组织结构,2、委员会,有来自不同部门的专业人员、专家等组成，研究各种管理问题。,30,.,三、组织设计,（一）组织设计的含义,组织设计,对组织的各个组成部分按照组织设计的基本原则，进行科学、合理的搭配和排列形成特定组织结构的过程，设计的这一组织结构对组织功能的发挥具有举足轻重的作用。,组织结构设计一般有两种情形：,一是对新组建的组织进行组织结构的设计,二是对原有组织结构进行调整和完善,31,.,二、组织结构与组织设计,（二）组织结构设计的程序,1、确定组织目标,2、确定和划分业务工作,3、提出组织结构 的基本框架,4、确定组织的运作方式,5、决定人员配备,6形成组织结构,7、调整组织结构,32,.,（三）组织设计的基本原则,1,、,目标明确原则,2,、统一指挥原则,任何组织都要有一个上下通畅、连续不断、等级分明、权责对应的指挥等级链。,任何一级组织只能有一个人负责，正职领导副职，副职对正职负责。,任何下级只能有一个上级领导，防止多头领导现象。,下级只能向直接上级请示工作。上级不能越权指挥下级。,职能部门起参谋和咨询作用，无权对下属直线领导者下达命令和指挥。,3,、等级原则,强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该有区别的,33,.,在实际运用中要注意：,B,C,F,E,D,G,A,B闯入C的领地，向F、G发布命令,A越级，对D、E或F、G发布命令,（,）,（,）,34,.,一、组织设计的基本原则,4、分工与协作原则,1、传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率,。,2、在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。,35,.,一、组织设计的基本原则,5、权责对等原则,职权,指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。,是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。,36,.,职权可以分为两类直线职权和参谋职权。,直线职权：,指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而且无须征得他人的同意来作出某些决策。,37,.,指挥链,护理部主任,外科科护士长,内科科护士长,儿科科护士长,心内科护士长,血液科护士长,神经内科护士长,38,.,参谋职权：,指为直线职权服务的顾问性质的职权。,一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的。,39,.,直线与参谋职权,医院院长,技术处,财务处,人事处,销售处,内科,外科,妇产科,五分厂,儿科,“,”:,直线职权,“,”:,参谋职权,40,.,职能职权,直线人员对由于缺乏有关专业方面的知识和能力而不能履行的某些职权，授权给能充分行使的参谋专家时，参谋专家就拥有了直接向下级直线组织发布指令的权限，即,职能职权,。,职能职权的出现是专业化管理和职权分散的结果，是有效管理的手段。但职能职权的过多运用也会带来一些问题，所以必须有适当的限制，防止出现超越职权、多头指挥、政出多门、架空直线的现象。,41,.,护理部主任,护理行政副主任,临床护理副主任,护理教学副主任,护理科研副主任,内科,外科,妇产科,儿科,42,.,为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？,43,.,职责,是指一个人得到某种权力的同时也承担一种相应的责任,指着对等原则是指一定的职权应当于一定的职责相一致。,执行职责,管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会,进一步下授,最终职责,最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行,职责的下属的最终行为负责,权责对等原则,就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。,（三）组织设计的基本原则,44,.,（三）,组织设计的基本原则,5,、管理幅度原则,管理幅度：指管理者能够有效地管理直接下属的人数。,45,.,由于管理者的时间和精力总是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄和个性的不同而有所差异，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超过这个限度，就不能做到具体、高效和正确的领导。,上层组织中：管理幅度为38人,基层机构中：管理幅度为812人或稍多,46,.,一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响因素：,使用标准程序的程度,任务的复杂性,下属任务的相似性,工作地点的相近性,下属的素质和能力,信息系统的先进程度,组织文化的凝聚力,管理者的管理风格,授权的程度和性质,47,.,6,、最少层次原则,一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，在组织人数一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。,48,.,管理幅度：,2,管理层次：,4,管理幅度：,3,管理层次：,3,49,.,由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的组织结构：,垂直式：,管理幅度小，管理层次多,优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通比较迅速。,缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性,扁平式：,管理幅度大，管理层次少,优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。,缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高。,50,.,（三）,组织设计的基本原则,7,、稳定性与适应性相结合原则,8,、弹性结构原则,51,.,