中层管理者领导力执行力训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,姚 孝 杨,镁辉集团,提升领导力训练营,西安艺康企业管理咨询有限公司,管理者的角色认知,怎样给管理下定义？,管理大师,Peter Drucker,说：,“,管理是为组织提供指导，领导权并决定如,何利用组织资源去完成目标的活动,”,我们的定义：,管理（,management,）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。,管理的目标,管理将组织资源整合为一个有效系统,物质资源,组织的目标,管,理,人力资源,（人）,金融资源,一个有效,系 统,整合,以达到,成,现金、资本和债权,（商品、服务、,就业、顾客满意,度、福利和,所有者的回报）,建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等,管理职能,计划,选定目标及实现,的方法,组织,分配任务对任务,负责成就,控制,检测活动,并纠正,领导,用影响力去,激励员工,原材料,资源,人力,财力,技术,信息,工作绩效,实现目标,产品,服务,效率,效益,管理的职能,管,事,理,人,;,先,理,后,管,管是,控制,;,理是领导,何谓管理？,管理是把事做,对,领导是把事做,好,事,管（控制）,管 理,理（领导）,人事,科学,艺术,规章制度、,计划、流程,沟通、,激励、授权,管理的,真,义,管理的层次划分,高级,管理层,（总裁CEO,、,主管、主席,）,中级管理层,（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）,督导管理层,一线管理层,（督导管理者和团队领导者）,操作员工,（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）,非管理层,管理层,职权,责任,管理者的角色种种,领导者,监督者,决策者,授权者,培训师,角 色,种 种,控制者,信 息,沟通者,变 革,推动者,事 务,联络者,工 作,协调人,替 身,报告人,代言人,责任人,学 生,执行者,1,、作为下属的管理者（下级）,角色定位,替 身,职务,代理人,职责,履行者,执行者,报告人,学 生,下 级,角 色,1,、作为下属的管理者（下级）,四项职业准则,A,、,你的职权基础是来自于上司的委托或任命,B,、,你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,C,、,服从执行上司的决定,D,、,在职权范围内做事,作为下属的经理人常见的错位,常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,练习：,判断下列各现象属于何种错位：,1,、小张迟到,5,分钟扣了,30,元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度,太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？,2,、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论,中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。,3,、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认,真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？,4,、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销,人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,2,、作为同事的管理者（平级）,角色定位：内部客户,两个经营,企业的,两个经营,对外,对内,经,营,顾,客,经,营,员,工,优秀品牌,优良产品,优质服务,顾,客,满,意,物质待遇,感情投资,共同事业,员,工,满,意,回馈的是,努力工作,回馈的是,利润效应,2,、作为同事的管理者（平级）,角色定位：内部客户,向内部客户的角色转换,了解客户需求,内部客户满意,转变的难度,对同事关系固有理解,在内部习惯于管与被管,人人都重视自己的角色,2,、作为同事的管理者（平级）,内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户，,我是供应商,同事是我的衣食父母,将同事当作外部客户,克服,“,客户陷阱,”,从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变,让内部客户满意,3,、作为上司的管理者（上级）,角色定位：领导,领导者、决策者和培训师,授权者、控制者和监督者,游戏规则的制定者和维护者,常见的角色错位,错位一：业务员、具体的执行者,错位二：高人一等的,“,官,”,管理者的领导力修为,刘邦,流氓亭长如何缔造大汉江山？,“,夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房,(,张良,);,镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何,;,连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。,”,“,三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我禽也。,”,第一，真想得天下，第二，舍得给，第三，容得下。,关于影响力（领导力）的哲学,榜样的可信度,首先设法理解别人,然后才能被别人理解,特质,移情交流,理念,90%,领导的失败都源于人品上的缺陷,正直诚实,1,远见卓识,2,决策果断,3,专注投入,4,身先士卒,5,激发士气,6,勇敢作为,7,以人为本,8,文明的演进,知识,工业,农业,狩猎,IQ,智力才能,（智商）,PQ,身体的,（体商）,EQ,情感才能,（情商）,SQ,精神才能,(,灵商,),完人思维,人们有选择的自由,你受到不公正待遇,报酬不错，但没有得到尊重,报酬不错也得到尊重，但你的建议不会被采纳,报酬不错，也得到尊重，发挥自己创造性，但与客户和供应商打交道存在许多谎言和欺骗,报酬不错，也得到尊重，创造性参与组织各项工作，并且言行一致，信守自己的企业文化和价值观,员工的选择,2,3,4,5,衷心地奉献,快乐地合作,自愿地服从,怀着恶意（被动）地服从,反叛或离开,1,愿景,（头脑）,自律,（身体）,热情,（心灵）,良知,(,灵魂,),四项才能的最高表现,:,尤努斯博士,莫罕达斯,甘地,德兰修女,五种核心领导力行为,以身作则,共启愿景,激励人心,充分授权,挑战现状,激发愿景,把他们心里的怒给勾出来,提供支持,发的不是枪，你发的就是怒,枪在手,给信任,跟我走给信心,杀四郎,给目标,抢碉楼,给利益,愿景是什么？,愿景。意思是：所向往的前景。,内涵：,“,愿望,+,前景,”,愿景是更高层次的追求，介于信仰与追,求之间，是中期追求，类似于人们常说,的理想，愿景比信仰低一层（信仰通常,是永恒不变的），比追求高一层（追求,通常是短期的）。,愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图,景，它是一种意愿的表达，愿景概括了,未来目标、使命及核心价值，是哲学中,最核心的内容，是最终希望实现的图景,这个定义非常准确地说出了愿景的特点：介于信仰和追求之间的、客户一定要实现的图景。,为什么愿景很重要？,愿景可以团结人；,愿景可以激励人；,愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵；愿景是可用于竞争的有力武器；,愿景能够建立起一个共同体。,在,爱丽丝漫游仙境,中，爱丽丝正在寻找离开仙境的道路，而她又处在一个岔路口上。,“,请问你能告诉我应该走哪条路吗？,”,她问一只笑脸猫。笑脸猫回答她：,“,那主要取决于你要去哪里。,”,爱丽丝回答说她真的不太在意去哪里，笑脸猫斩钉截铁地告诉她：,“,那么你走哪条路都无所谓。,”,“,哪里,”,就是你的愿景,愿景建设五步,提炼升华：感染人,清晰描绘：激励人,强势推销：影响人,准确分解：让愿景“世俗化”,全力聚焦：让愿景指点迷途,发现并满足顾客各种需求，一个真正站在顾客立场全身心为顾客服务的地方。,客服中心愿景,清晰（,Clear,）、持久（,Consistent,）、,独特（,Unique,）、服务（,Serving,）,愿景的四大支柱,激 情,清晰,持久,独特,服务,进取好奇心,历史成长因素,地理环境因素,成功愿景的特征,愿景六问,愿景到底是谁的愿景？,愿景真的清晰可见吗？,愿景很独特足够吸引人吗？,愿景有持久的感染力吗？,愿景真的可以服务于你的客户吗？,愿景能带给团队激情吗？,*,Copyright 2008 Unigarden Corporation.The designs are the property of Unigarden Corporation.They are for the sole use of designated employees of Unigarden as well as certain authorized business partners and shall not be reproduced,disseminated,or disclosed in any form to any party whatsoever without the express written consent of Unigarden.Unigarden respects the intellectual property rights of others.,我们的核心理念,我们的未来,行业标杆世界品牌,。,品位设计，品味生活。,成为品质、品格、品位的代名词。,装饰精品，世界品牌。,我们的人才观,产品就是人品,说到做到，只讲功劳。,勇担责任，严己宽人,我们忠诚使命，目标明确，全力以赴，永不言败。,我们的使命,让客户“越品味，越品位”,让员工“我家尚，我骄傲”,为客户创造价值，在行业树立标杆。让家尚人以家尚为荣。我们注重环保，热心公益，回报社会。,我们的共同利益,我与大我的平衡。,向市场要发展，向业绩要薪酬。,以客户为中心，追求消费者,客户,股东,员工,供应商,社会的共同利益。,家尚灯饰有限公司,*,Copyright 2008 Unigarden Corporation.The designs are the property of Unigarden Corporation.They are for the sole use of designated employees of Unigarden as well as certain authorized business partners and shall not be reproduced,disseminated,or disclosed in any form to any party whatsoever without the express written consent of Unigarden.Unigarden respects the intellectual property rights of others.,我们的发展愿景,OUR VISION,我们专注于室内陈设灯饰的创意产业，努力提升自身的设计开发、品质控制、市场营销、资源整合等四种核心能力，利用五至十年的时间，实现营收翻五番，跨地区、跨行业的可持续发展，逐步成为国际一流的灯饰及装饰艺术品上市企业,创造更好效益，实现股东员工的共同发展、共同富裕,公司未来的事业领域、规模及核心能力,坚持灯饰及室内陈设艺术品设计生产销售的创意产业,行业标杆，上市企业,*,Copyright 2008 Unigarden CorporationThe designs are the property of Unigarden Corporation.They are for the sole use of designated employees of Unigarden as well as certain authorized business partners and shall not be reproduced,disseminated,or disclosed in any form to any party whatsoever without the express written consent of Unigarden.Unigarden respects the intellectual property rights of others.,我们的使命,OUR MISSION,我们要打破中国制造，质低价廉的怪圈，成为高品质、更佳设计、更高工艺水准的代名词，以设计原创为本，以经典艺术结合时尚生活，成为更具艺术价值的陈设艺术品品牌。,我们以公司的更大发展为国家,/,社会,/,家庭做出贡献、注重环保、热心公益、回报社会,。,我们公司存在的价值和意义,为客户提供具艺术价值、更独特、优质的灯饰及装饰艺术品,提高人们的生活品质及艺术内涵,一盏灯，一个家,*,Copyright 2008 Unigarden Corporation.The designs are the property of Unigarden Corporation.They are for the sole use of designated employees of Unigarden as well as certain authorized business partners and shall not be reproduced,disseminated,or disclosed in any form to any party whatsoever without the express written consent of Unigarden.Unigarden respects the intellectual property rights of others.,我们的三个追求,产品就是人品，对外以客户为本，充分了解客户的现实需求与潜在需求，提供满足客户需要的设计和更好的优质的产品及服务；,员工的发展就是企业的发展，崇尚学习，尊重人才，共同创造更广阔的发展空间；,品格就是品牌，对外诚信，争取政府、供应商、客户、金融机构、消费者的充分信赖；对内诚信，保持良好的团队协作关系，实事求是，精准求实。追求,消费者,客户,股东,员工,供应商,社会的共同体利益最大化。,品味,通过产品创新、市场创新、管理创新和资源创新，全面提升公司的经营管理水平和技术水平，提高企业的经营活力和凝聚力；,Our Value/Principle/Core,品质，品格，品味,*,Copyright 2008 Unigarden Corporation.The designs are the property of Unigarden Corporation.They are for the sole use of designated employees of Unigarden as well as certain authorized business partners and shall not be reproduced,disseminated,or disclosed in any form to any party whatsoever without the express written consent of Unigarden.Unigarden respects the intellectual property rights of others.,服务意识,专业意识,环保,意识,敬业意识,成本意识,规范意识,团队意识,乐业意识,基本价值体系,我们的基本价值体系,领导技能,-,猴子管理法,猴子有什么特点,?,小品,现实工作中的情景重现,公司里边的常见现象,一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：,小王：经理，早上好！,经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？,小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？,经理：我考虑考虑，一会再告诉你！,小王：谢谢经理，再见！,这叫作下达任务,现在招聘的事情跑到谁身上？,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：,进行的怎样了？,什么时候可以做完啊？,再不出来就有点来不及了啊！,这叫作检查,故事仍然在继续,问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有想象的那么简单,.产生了损失之后，谁来承担后果？,这叫做奖惩,当领导从下属身上接下猴子,你的员工必须把大脑放在家里，他将等待你的指示才进行下一步工作。,你成为团队中的头号瓶颈，你亏欠所有人的承诺！,后果：,“,下属很失望！后果很严重,！,”,下属,挫折！沮丧！低效！生气！,上司,完不成承诺！愧疚！继续承诺！,现状：领导忙得焦头烂额，员工闲得无所事事,Vs,领导是公司最勤奋的员工,逆向管理,责任上移,基层管理中层,中层管理高层,高层管理领导,领导是公司最勤奋的员工,基层,中层,高层,责任是一只猴子,1,下属抛猴子的四大绝招,2,猴子管理法的七大法则,3,责任是一只猴子，不小心就背上了,!,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,千万记住,“,猴子,”,的具体定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。,只要是,“,猴子,”,，就喜欢到处跳,上司,下属,猴子明着跳到下属身上,猴子暗中又跳回上司身上,上司,下属,A,下属,B,猴子明着跳到下属,A,身上,猴子暗中又跳到同事身上,猴子暗中又跳回上司身上,为什么猴子喜欢跳？,推责,抢功,事情成功时，要抢功，说是自己的原因建议好，办事的说自己水平高,!,事情失败时，推卸责任，说是别人的错,!,为什么猴子喜欢跳？,人的潜意识里边都在回避风险,如果人们认为,“责任,=,风险,”,，人们就会推卸责任,人的天性,人的潜意识里边都在追逐利益,如果人们认为,“,利益,=,责任,”,，人们愿意承担更大的责任以获取更大的利益,解决猴子问题的根本：建立,“,责、权、利,”,的对等！,责任,权力,利益,风险,成功,谁受益，谁承担责任,权力来自于流程,责任是一只猴子,1,下属抛猴子的四大绝招,2,猴子管理法的七大法则,3,下属回避风险,-,抛猴子的四大绝招：,抛猴起手式,:,提问,抛猴障眼式,:,混淆责任,抛猴雄辩式,:,找理由和借口,抛猴马屁式,:,利用上司成就感,抛猴子起手式：提问,领导，你看这事怎么处理？,员工：要么我等，要么你回答。,抛猴子障眼式：混淆责任假设你是一个,5,人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：,“,领导，,我们,有问题了，采购的原料可能无法按期到达了,”,。,你会怎么办？,当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人,抛猴子雄辩式：找理由和借口,。,这事与我有什么关系？,是他的责任，不是我的责任。,要不是他没做好，我肯定可以完成,。,某某经理很勤奋,!,某某经理很专业,!,领导是个行家,!,你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？,抛猴子马屁式：利用领导的成就感,帮助制造依赖，责任制造独立,角色互换，责任下移；角色延伸，责任上移,许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖；,许多领导在帮助的旗帜下，制造着员工的依赖；,播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立；,依赖者在制造问题；独立者在解决问题；,谁受益，谁负责；谁获得最大的好处，谁就承担最大的责任。,猴子管理法,解决责任问题的,4R,绝招,第一法则：锁定责任,始终让猴子在下属的肩上,第二法则：让员工照顾好自己的猴子,第三法则：沟通职责和结果,第四法则：授权,让下属把猴子当自己的养,第五法则：好的领导应该是一个好的教练,第六法则：养猴人也需要快乐,第七法则：检查与监督能让猴子进化,第一法则：锁定责任,始终让猴子在下属的肩上,责任永远都在执行人的身上,事前：,一对一明确责任，,关键是做不到怎么办？,事中：,小心,提问；,原则,指导；,持续明确：,这件事你来做,；,事后：,即时奖惩；,要结果，不要理由！,事前：建立人与事之间的一对一责任,Y,C,Y,A,锁定责任的,4R,工具,指令发出人,指令,指令发出时间,承诺人,Y,C,Y,A,状态,/,进程,承诺,承诺检查时间,完成汇报,奖惩措施,锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！,利用计划系统，,YCYA,系统锁定下属的猴子；,凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；,凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任。,你是一个公司的老总，有一天供应部的经理跑过来对你说：“领导，不好了，,我们,有问题了，采购的原料可能无法按期到达了,”,你会怎么办？,猴子管理,第二法则：让员工照顾好自己的猴子,一般情况下，员工有,5,种工作方式：,你希望下属采取哪一种方式,？,领导找我了吗？,1,、等着被叫去做,头儿，您说，这件事我怎么做合适？,2,、问应该做什么,经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况,3,、提出建议，,然后采取最终行动,我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。,刚给你说的事情怎么样了？,4,、采取行动，但马上提出建议,5,、自己行动，然后按程序汇报,是的，我会继续做下去，并向您汇报,不错，这是你自己想出来的吗？,怎样让员工照顾好自己的猴子？,行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次：,(5),独立行动，例行性报告,(,最高层级,),。,(4),行动，但须立即请示,(,报告频率超,过例行性报告,),。,(3),建议，等待裁示再行动。,(2),主动请示要做什么。,(1),等待指示,(,最低层级）,占用上司的时间；挫折感,人尽其才,自我管理,自我领导,身为主管，肩负着两大目标：,禁止部下采用第一与第二自由层级，让部属毫无选择机会，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。,看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达到共识。（检查）,在组织中，我们需要的是执行力强、独当一面而非事事依赖上司的员工！,员工的薪水由两部分组成,思考,行动,薪水,1,、思考：这件事情怎么做？,2,、行动：做这件事情！,专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务,?,首要的便是,“,每日工作内容报告,”,日结果汇报，反馈,。,让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接受选择题而不是问答题的习惯！,当你提出困难时，请你提出三个解决方法，,然后告诉我哪一个解决方法是最好！,猴子管理第三法则：沟通职责和结果,执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？,猴子永远都只能来自于职责和上级,与上级界定职责,与下级沟通职责的意义,制定书面计划,伟大的公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。,一位新来的清洁工请示你，洗手间怎么洗？,你会怎么回答,?,查理,贝尔的故事,年，年仅,15,岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。,这一切被这家麦当劳的老板,麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得,里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（,QSCV),中，就有一项是清洁：,“,清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。,”,所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。,查理,贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、,CEO没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得,里奇的对公司与岗位价值的传递，是不可能想象的。,麦当劳总裁兼首席运营官查理,贝尔,传递公司层面的价值,公司存大的价值是什么,?,自已的工作是否有价值,?,为什么我们的工作能使世界变得更美好？,体验一下：,选,1,人上台，描述一张图，底下人根据他的描述画。,人只能站在讲台，不可走出来，有,30,秒思考时间。,台下学员只允许听，不许提问。,沟通把握的原则！,沟通中要注意的问题,认为自己做对了的人，比实际做对了的人多,想当然,-,没有提问，就自认为是,仅抱怨对方，不反思自己的原因，同样情况下，为什么有人做对了，有人做错了？我们为什么不能成为做对了的人？,沟通,单向沟通,双向沟通,要点：,-,作为下属，你必须明白：领导布置的工作如果不清楚，而你又没有主动沟通，责任在下属！,-,作为领导，你必须让下属明白这个道理，如果你没有清楚的告诉下属这个道理，责任在领导！,你有沟通能力吗？,作为一名管理者，我、,1,、花时间与人沟通,1 2 3 4 5,2,、遇到意见分歧时，能倾听他人意见,1 2 3 4 5,3,、询问别人来获得更多的信息,1 2 3 4 5,4,、解释我对事情的理解,1 2 3 4 5,5,、征询他人意见,1 2 3 4 5,6,、即使他人持反对意见，也能表示认同,1 2 3 4 5,7,、尊敬并不失尊严地对待别人,1 2 3 4 5,8,、寻求大家都赞同的解决办,1 2 3 4 5,9,、贯彻我的承诺,1 2 3 4 5,10,、坚持并确保积极的沟通,1 2 3 4 5,11,、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人,1 2 3 4 5,12,、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求,1 2 3 4 5,沟通的最高境界是提对问题,案例讨论,有个专卖店店长问老总，说我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色、款式不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样好看，甚至是觉得自己买贵了，于是拿回来换。但是拿回来的时候，客户不但撕掉了商标、而且好像洗了一次。老板，这件衣服我换还是不换？,解 题,所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任。,直接教他怎么做，好吗？,最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。,应对方法：授渔而不授鱼；提供解决方案的指导办法，具体的方案要让下属自己想。,原则是既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益,出发点是客户满意，而非退不退的问题。,I,II,定结果,定措施,定责任人,计划,过程措施,CSF,渠道,l 1,1,5,指标,1,指标,2,指标,3,现有产品,新市场,承诺,结果清楚,关键措施得当,双方承诺，责任到人,现有市场,新,产品,收入目标,收入目标,收入目标,收入目标,III,制订书面计划,猴子管理第四法则：授权,让下属把猴子当自己的养,建立员工一对一的责任管理体系,合适的人放到合适的岗位上,给予员工授权，授权就是责任,清晰定义工作内容,确定完成工作的最后期限,对工作进行检查并培训,忌讳：,“,一竿子插到底,”,那样做的话所有你越过的人都在等着你失败。,因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,为什么不能,“,一竿子插到底,”,？,得,失,授权的注意事项,没有相应的监督手段，或者，监督的成本太高，宁可不授权！,授权与监督成正比！,我们必须保留那些无法监督的权力。,能人体系：用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，怀疑是感情的大敌！,法制体系：简单的方式：用流程，制度考核，奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任！,领导是指导，而不是命令来释放下属潜力,在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。,当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。,猴子管理第五法则：好领导应该是个好教练,教练的场合,指示、命令下属时,制订辅导计划书,开会结束时,请高层座谈,下属汇报工作时,专题研讨会,通知工作时,反馈考核结果,部门开会时,由上司巡视整个工作场所,送客户离开时,内部培训专用教材,让下属一同接待客户,内部报告会,让下属代行上司工作时,案例研究小组,检查工作时,辅导面谈,讨论工作时,角色演练,协同拜访时,处理冲突时,日常的自然场合,专设的机会和场合,一天的工作结束时,内部沟通时,教练的障碍,下属,上司,习惯于服从,自己能力不高,推卸责任,没有时间,混日子,对牛弹琴,老一套,下属素质不高,认为没有用,师傅带徒弟,猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐,一句,赞,美的,话,，,影响,力可,长远,到,一辈子,！,养猴人也需要快乐！,给予合理公平的薪酬硬激励,给予尊重和即时激励软激励,你了解员工的心吗？,员工希望从工作中可取得,有挑战的工作,完成任务的成就感,归属感,工作安全,良好的报酬,晋升及成长,良好的工作环境,良好的同事关系,合理的纪律要求,公司对个人的照顾,员工排名,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,上司排名,5,8,102,1,3,4,6,7,9,即时激励,决定动力的并不是金钱,而是内心的成就感,!,海豚如何赢得喝彩？,即时激励不同于薪酬体系，而是一套,文化体系,。,即时激励与薪酬的区别：,薪酬：体现的是社会公平,即时激励：体现的是企业文化,即时激励对人行为的促进，比薪酬的影响来得,直接,和,迅速,。,引出一个问题：即时激励与薪酬有什么区别？,体验练习：月饼如何发得令人满意？,我们的公司发福利，世界级公司发荣誉,真正决定一个人动力不是金钱，而是内心的成就感！,即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制,即时：,等待会产生仇恨；,明确：,有事实数据，明确我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！,开放：,激励塑造文化；,仪式：,重要感、危机感,证书：,自我实现,即时激励：企业执行力和薪酬无关！,我们的即时激励方式：职业品牌分,种类,制度,加分,个人成长,个人的成长进步明显,1-4,业务,执行迅速，结果满意；,工作出色，价值突出；,方法经典，成为标杆。,1-4,文化,有价值的分享；,有价值的帮助。,1-4,职业化,具有职业化示范作用,1-4,三等功,（,1,）三等功,5,（,2,）二等功,10,（,3,）一等功,15,种类,制度,扣分,文化,屏蔽重要信息；背离事实和数据乱发议论；错误指责别人伤害同事；,1-4,业务,在规定时限内未结果；结果无价值；,业务文件错别字严重或明显疏漏；,违反制度或程序但未造成危害后果；,1-4,职业化,正式场合衣冠不整；会见客户举止失当；言行有违职业操守；,1-4,领导,背离事实错误批评员工；对工作失误和员工过错负有领导责任；,1-4,三级,警告,（,1,）口头警告,5,（,2,）书面警告,10,（,3,）正式警告,15,品牌积分要利用邮件、,4R,墙即时宣传,品牌分排行榜,即时激励是是文化：奖励什么，公司文化就是什么！,集体记忆做两头,:,一头树标竿，一头补破窗！,做团队就是做两个,“,人,”,大众服从明星,人接受改变，但拒绝被改变,标杆决定方向,为什么很多领导不习惯正向即时激励呢？,在你心中谁最美？,有了,“,自我,”,，就没有了,“,别人,”,；,你要的是权利就凡事超过他们；你要的是业绩，就让他们凡事超过你！,如果一个人做事情，感受不到回报，实际上你就是在打击他这样做事情！,陶行知四块糖果教学生,按时来到这里,我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我,你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气,正确地认识错误,即时激励是什么,即时激励是战略！,-,奖励什么，公司战略就是什么！,即时激励是文化！,-,奖励什么，公司文化就是什么！,即时激励是团队！,-,奖励什么，集体记忆就是什么！,即时激励是财富！,-,奖励什么，就得到什么！,猴子管理第七法则：检查与指导能让猴子进化,1,、明确问题,“,我想和你谈一下,XXX,问题，因为,”,2,、询问员工的想法请向我解释一下这是怎么回事。,”,3,、征询员工的改进意见,问：,“,将如何改进？,”,；,“,还能做什么？,”,4,、讨论出一个改进计划，并把它写下来,“,那么，我们如何改进,”,5,、继续对工作成效的考查和反馈,人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。,检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，使得下属知道如何做事！,500,强排名第一沃尔玛的管理风格,仔细检查式的管理（让你精疲力竭的管理）,风险不对等是检查和监督的理由,4R COO,助理工作底线结果近期检查（,7,月,12,日）,周计划日结果统计提交（底线时间,10:00,）,日感想汇总（底线时间,11:00,）,水果基金排行榜（底线时间,11:00,）,个人和团体品牌分排行榜（底线时间,11:00,）,7,月,12,日,09:57,09:57,无,10:36,7,月,11,日,11:01,11:01,无,13:52,7,月,10,日,10:44,10:44,10:47,10:51,7,月,9,日,10:58,10:58,无,11:08,7,月,7,日,14:49,14:49,14:28,14:30,7,月,6,日,10:44,10:44,10:53,11:07,7,月,5,日,10:31,10:31,无,10:40,7,月,4,日,10:52,10:52,无,11:04,7,月,3,日,11:37,10:42,无,11:33,7,月,2,日,12:09,12:09,12:12,12;16,6,月,30,日,10:14,无,10:01,10:24,6,月,29,日,10:32,10:32,10:20,10:24,注：红色标注为未按时提交,4R COO,助理工作检查结果：红色为不正常情况！提醒徐娜对比自己的职责底线时间表对前阶段,4R,工作总结，养成主动知会的习惯！,