职业发展双通道建设(世界五百强企业).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,-,事业部任职资格管理体系,-,困惑？,2,中层总在喊,“人员流失大，员工队伍不稳定，不好带！”,专业部门总在抱怨,“我们的骨干招不进来！”,所有人都在说,“员工收入太低了，需要涨工资！”,领导一直强调,“我们要提升人员效率！”,很,头,痛,进入了怪圈,3,工资低,薪酬总额限制,给优秀员工调,优秀员工流失率降低,多劳多得受激励,用工人数,劳动生产率,GDP,CPI ,流失率大,降低标准招聘,管理难度,培养成本,用工人数,普调,内部不平衡依然存在,优秀员工流失,不调,不胜任员工稳定度增加,优秀员工的标准？,优秀员工在哪里？,如何筛选他们？,如何做到公平？,我们的目的,目的,（,1,）识别关键岗位、核心人才,（,2,）实现有限资源的合理化配置,（,3,）建立标准统一、层次清晰、相互衔接、共同发展的人才发展体系,4,优秀员工的标准？,优秀员工在哪里？,如何筛选他们？,如何做到公平？,事业部任职资格管理体系,标准体系,评价体系,应用体系,我们要解决,筛选核心人才,建立职业通道,推动结构优化,事业部任职资格体系构建项目,序号,工作任务,工作内容,时间安排,1,项目启动,启动培训,7,月,11-12,2,标准体系构建,关键岗位核定,7,月,-8,月,职级职系梳理,素质项提取,模型的验证修订,3,评价及应用体系构建,任职资格管理手册,9,月,-10,月,4,项目结案,“任职资格管理体系”发布,2012,年,5,2011,年,7,月,-11,月，历时,4,个月时间。,关键岗位逻辑分析图,事业部关键岗位分布,关键流程,KPI,事业部级关键岗位,经理人,人数：,101,处长及以上,人数：,1037,专业副总工、副主任工程师及以上,人数：,103,企业,级关键岗位,岗位数：,625,人数比：,28%,安徽,岗位数：,143,人数比：,36%,黄龙,岗位数：,254,人数比：,17%,肇东,岗位数：,123,人数比：,21%,广西,岗位数：,112,人数比：,26%,榆树,岗位数：,143,人数比：38%,公主岭,岗位数：,133,人数比：,30%,龙江,岗位数：,41,人数比：,35%,武汉,岗位数：,17,人数比：,25%,吉中粮,岗位数：,15,人数比：,9%,天科,岗位数：,26,人数比：,13%,融氏,岗位数：,17,人数比：,5%,包装,岗位数：,26,人数比：,20%,衡水,岗位数：,40,人数比：,35%,销售,总数：,1679,占比：,27%,总数：,1241,占比：,10%,事业部任职资格体系全景图,8,管理,营销,专业技术,专业技能,专业职能,技能点一,技能点二,技能点三,履历分析,面试法,业绩考核,工具筐,业绩考核、履历分析、心理测验、笔试法、面试法、无领导小组讨论、公文筐测验、评价中心,标准体系,评价体系,岗位管理,招聘管理,人才发展,考 核,激 励,应用体系,五大职系，四类标准,10,种评价方式，任意组合,晋职、调薪、通道建设，多维使用,职系划分、发展通道,9,职系,职类,管理,高层、中层、基层,营销,销售业务、销售支持、市场分析、客户服务,技术,研发、生产、工程、安全、计算机,技能,收储、运输、操作、维修、品检、辅助,职能,行政、党群工会、人力、财务、采购、风控、审计、物流、战略、生产管理、法律,车间主任,经理级,副总级,总经理,技术员,工程师,总工程师,技术,业务员,业务经理,营销,专员,专家级,职能,初级工,中级工,技师,技能,专业通道,管理通道,链接：职级职系划分,标准体系,全员核心能力,（,1,）向日葵：代表阳光、积极向上，是事业部倡导的员工状态。,（,2,）以“为客户创造价值”为核心，以“创新”为引领,（,3,）“责任”驱动“执行”，“执行”担当“责任”,（,4,）“专业”带动“学习”、“学习”提升“专业”,10,基本素质,专业技能,能力素质,业绩标准,全员,职系,职类,价值,创造,执行,学习,创新,专业,责任,全员核心能力,标准构成,标准体系举例,营销职系,链接：,专业技能,11,营销职系,沟通、协调、服务、信息、主动,基本素质：学历、工作经验、专业、职业资格、外语水平、计算机水平,专业技能,能力素质,业绩：业绩合同、重点贡献,全员,创新,责任,专业,执行,学习,业务,应变,人际,支持,计划,应变,物流,计划,客服,应变,理解,业务,产品知识,市场分析,合同谈判,支持,企业知识,数据分析,合同管理,物流,数据分析,客服,客户投诉处理,产品知识,评价体系,12,评价方式选择,履历分析,笔试面试,FBEI,、,360,度、情景反映、结构化面试、小组讨论、公文筐,侧重知识掌握：笔试,侧重实际操作：公文筐,业绩考核,业绩考核,履历分析,笔试,面试,FBEI,360,度测评,情景反应,小组讨论,文件筐,心理测验,工具筐,应用体系,13,层级,结构,管理目的,一般员工,中基层管理,高层管理,管,理,营,销,技,术,技,能职,能,人才发展,招聘管理,薪酬管理,考核激励,关注点,业绩、基础素质、能力素质、专业技能,匹配方式,履历分析、心理测验、笔试法、面试法、无领导小组讨论、公文筐测验、评价中心,一般员工,技,能,薪酬管理,应用,应用举例,一般技能员工的职级调整,14,专业通道,基本素质,专业技能,能力素质,业绩标准,全员,职系,职类,任职资格标准,绩效考核,笔试,/,实操,履历分析,分数,职级管理办法,（职数比例、原则）,薪酬管理办法,（比例、原则）,人员套入调整,业绩 专业技能 基本素质,关注点,评价及应用,评价,成果展示,15,生化能源事业部任职资格体系指导手册,理论介绍,职责分工,职级职系管理,应用方法的指导,系统维护升级,企业实施方案参考：,榆树、公主岭、安徽生化,链接,1,：手册文本,链接,2,：企业实施方案,我们的担心,标准不应用，执行“两张皮”,评价手段不围绕标准,机械应用，与实际脱离,应用效果不理想，全盘否定,16,标准,企业应用,发现问题,修订,系统升级,用,下一步工作计划,关键岗位,（,1,）统一核定标准、核定比例,（,2,）各企业修订关键岗位明细,（,3,）事业部汇总形成“关键岗位地图”,（,4,）制定,关键岗位管理原则,，下发执行。,任职资格,（,1,）系统开发评价问卷,（,2,）事业部层面、企业层面宣讲、宣传,（,3,）事业部试点：榆树、公主岭、安徽,（,4,）企业试点：选择部门岗位或部门进行试点，再全面推开。,17,用,2-3,年时间，让,“,任职资格,”,融入日常管理,18,