项目管理PPT(模板)课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目管理,Project Management,Training Program,Project Management,了解项目管理体系,初步掌握项目管理过程、工具和技巧,明确项目管理者角色和职责,领会项目管理的思想,用项目管理的方法指导工作实践,交流管理经验,课程目标,Project Management,课程内容安排,单元一 项目管理概论,单元二 启动过程,单元三 计划编制过程,单元四 执行与监控过程,单元五 收尾过程,总结,Project Management,A temporary endeavor undertaken to create a unique product(s)or service,在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。,单元一：项目管理概述,Project Management,项目的特性,具体的开始与结束时间,一次性活动,目标：独特的产品、服务,经常跨越组织边界,通过计划和控制来防止失败,Project Management,The application of knowledge,skills,tools,、,techniques to project activities to meet project requirements.在项目中使用项目管理的知识,技巧和工具，以使项目工作结果达到或超过要求。,什么是项目管理,?,Project Management,项目管理过程,决定立项,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,计划提供控制基线,根据变更调整计划,Project Management,委派相应资源管理项目或项目阶段,制订全面的方案说明,确定简要的项目目标,确保必要的授权和资源,确定是否与战略目标一致,委派项目经理,启动过程组,Project Management,制订项目计划，从而：,保证项目的顺利进行及完成,保证项目各方面成为一个整体,有效地监控变化,为项目干系人提供决策所需的支持信息,可以通过反复的规划工作进行更新,计划过程组,Project Management,协调、集成及管理所有资源,为什么？,为了实现项目目标,如何实现？,通过执行项目计划,同时采取相应措施、降低风险,执行过程组,Project Management,对项目实施跟踪，以便实现项目计划中制订的目标：,对变化进行监控和报告,控制范围变化,控制进度,控制成本,控制质量,采取风险应付措施,控制过程组,Project Management,对项目进行正式验收并通过以下过程有条理地结束项目：,结束合同,完成管理性收尾,收尾过程组,Project Management,单元二：启动过程,什么是需求？,需求挖掘：挖,需求满意度共识,需求变更：高效变！,Project Management,项目章程,内容应包括,所要解决的商业需要、理由,项目各方面情况概述,负责人、责任与授权,被资深管理层批准,Project Management,明确性（,Specific,）,最终目标是否明确了应该,做到哪一步以及何时完成？,可度量性（,Measurable,）,你能在多大程度上测量最,终目标的完成情况？,可完成性（,Achievable,）,在规定时间内，最终目标,是否合理，能够实现？,相关性（,Relevant,）,最终目标是否很重要、很,有价值,是否值得进行下去？,时限性（,Timebound,）,明确的时间限制，具有指导意义,S.M.A.R.T,原则,Project Management,质量,成本,时间,满意！,三重目标约束,!,Project Management,单元三：计划过程,干系人,范围,WBS,进度,计划,限制条件,目标,估 计,资 源,风 险,质 量,评,审,计划不是一成不变的，而是一个重复的过程。,Project Management,面向可交付成果的所有工作单元的集合，这些集合决定了总体工作范围。,工作分解结构,(WBS),没有在,WBS,中的工作不属于工作范围,。,WBS,是有层次的，没有层次的活动列表不是,WBS,。,80,小时规则。,Project Management,确定并显示可交付成果,可交付成果 可以被分解成子交付成果,将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。,最低层次的子交付成果 被称为工作包,(Work Package),WBS,的定义依赖于经验和专业知识。,WBS,被用于,确定所需资源，确定责任归属，帮助定义工作顺序及估计工期,关于,WBS,20,WBS,范围核实,成本估算,网络计划,风险识别,人员获得,采购内容,帮助新成员找到自己的角色,有助于防止范围遗漏,帮助成员了解自己的工作对项目的影响,帮助防止项目变更,帮助成员集中注意力于重点区域,有利于形成全局观,促进团队和项目干系人的沟通与合作,WBS,的意义,Project Management,生成,WBS,的原则,一个工作单元只与一个上层单元相关,上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和,一个工作单元由一个人负责,在整个,WBS,中使用同一种定义，在整个组织中亦然,通过将人员包括进,WBS,来激励他去完成计划,22,帐目清单,谁做什么,谁是负责人,WBS,作用,Project Management,对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准,/,质量、由谁做,编号,任务名称,过程,资源,结果,完成的标准,/,质量,负责人,1.1,确定设备需求,核心成员,到某公司,进行系统,调查与需,求分析,调查标准,和设计,标准,需求分析,报告和,系统设计,初步方案,包括所有列出的,要开发的交付结,果的标准,杨,WBS,字典,Project Management,如何成功,进度排定第一步：排序,列出工作任务的先后顺序,Project Management,节点代表活动，箭头表示依赖关系,S,1,2,3,4,E,网络图,Project Management,如何成功,工期估算,估算工作任务的工期长短。,Project Management,在资源确定之前只是初步的,至少有起始和结束时间,用下列形式表示,网络图,条形图,(,甘特图,),里程碑图,Work1,Work2,Work3,Work4,Work 5,JanFebMarApr,进度生成,Project Management,定义产品,2,周,结束,开始,准备测试,4,周,营销,3,周,归档,6,周,测试,4,周,建造,5,周,网络图,Project Management,任务,A,任务,B,任务,C,任务,C1,任务,C2,任务,D,甘特图,Project Management,浮时为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。,一系列贯穿始终的关键活动构成关键线路。,关键路径法,(CPM),Project Management,几个概念,ES,：,Early Start,（最早开始时间）,EF,：,Early Finish,（最早结束时间）,FP,（,Forward Pass,：前推法）,LS,：,Late Start,（最晚开始时间）,LF,：,Late Finish,（最晚结束时间）,BP,（,Backward Pass,：倒推法）,Project Management,正推法图示,最早,开始,(,ES),最晚,开始,(LS),最晚,结束,(LF),最早,结束,(EF),Project Management,正推法,Task F,Duration=5,Task B,Duration=3,Task C,Duration=2,Task E,Duration=3,Task G,Duration=3,Task H,Duration=6Task I,Duration=3,3,Task A,Duration=3,Task D,Duration=4,1,1,Start,Finish,Project Management,后推法,最早,开始,(,ES),最晚,开始,(LS),最晚,结束,(LF),最早,结束,(EF),35,类比估算法,(,Analogous estimating,),自上而下估算法,通常在项目早期进行,采用以前项目的类似成本数据,比其他技术花费少，准确度低,自下而上估算法,(,Bottom-up estimating,),比其他技术精确,团队参与,基于对项目的仔细分析,提供控制和监督的基准,成本估算,36,成本预算过程,将成本估计分摊到,WBS,的各个工作包,为每个工作包建立一个预算：自上而下或自下而上,所有工作包的预算加总不能超过总预算成本,将每个工作包的预算分配到其工期中,得出整个项目的每期预算成本及累计预算成本,37,有效成本控制,发现成本差异和无效率就积极地着手解决它，尽可能减少对范围和进度的冲击,即使项目有正的成本差异，也要集中全力予以保持,对有效成本控制的误解：,不管出现什么情况都要符合原定的所有基准计划。,Project Management,通过组织人员,监控结果,保证最终目标的逐步达成,单元四：执行与监控过程,Project Management,工作包的执行,工作包只能由,PM,发布,PM,决定内部还是外部实现,委派任务必须对可度量的目标达成共识,周期性地与工作包负责人进行,沟通以监控,至少,在开始、中间、结束时要进行,之间检查结果；要求提供报告；一起估算剩余工作量,与计划进行对比,PM,决定工作包的结束，并给予反馈,Project Management,范围确认,范围确认,取得项目干系人对项目范围的正式认可,需要审查可交付成果以及工作结果以保证它们被正确的和令人满意的得到完成。,(,与质量控制过程平行,),在终止的情况下，范围核实过程应当对完工阶段和程度建立存档。,范围核实注重正式认可，而质量控制注重可接受性以及工作成果的正确性。,有必要进行这个变更吗？,这个变更会产生什么影响,?,成本,质量,进度计划,范围,进行这个变更理由充分吗,?,项目团队有权决定这个变更吗,?,谁有权决定这个变更,?,变更控制问题,Project Management,Project Management,变更处理流程示例,准备或接收变更申请,评估变更申请（质量、时间、成本，人力资源等）,CCB,裁决,范围调整,及相关调整,范围变更 通知,结束,批准,否决,申请,修改,开始,Project Management,经理,工程平台,工程师,系统工程师,财务经理,高层管理者,团队界面,管理界面,Customer,顾客界面,项目经理,项目经理的责任,Project Management,干系人（,Stakeholder,）,主要干系人,团队主管,客户,执行组织,具体实施者及相关人,发起人、出资方,需要,了解和识别各干系人的需求、期望、作用,干系人管理,Project Management,干系人管理,四个基本步骤,:,识别干系人,测量和评估他们的影响,彻底了解他们的需求,开发对策并付诸实施,Project Management,项目团队的成长过程,形成,磨合,规范,表现,解散,团队士气,工作绩效,时间,工作绩效和团队士气,Project Management,单元五：收尾过程,内容：,收集工作数据，整理档案资料,对工作的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析,我们需要些什么？,哪些文件反映出工作的历史情况？,绩效评估文档,有哪些其它可以提供工作信息的文件？,其它记录,信函,备忘录,Project Management,管理收尾,内容：,收集项目的记录档案资料,对项目的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析,我们需要些什么？,哪些文件可以反映项目的历史情况？,绩效评估文档,有哪些其它可以提供项目信息的文件？,其它项目记录,信函,备忘录,Project Management,管理收尾,应该做些什么,?,准备最终项目报告,对项目记录进行存档,提交最终项目信息,Project Management,管理收尾,从中得到什么,?,项目档案,经验教训,项目档案,一套完整的经过索引的项目记录,财务记录,计划,状态报告,验收文件,事件记录,Project Management,经验教训,汇编出来的关于项目自始至终的各种事项的清单,对项目的事后剖析,所有项目干系人都参加,列出运作良好的过程,列出运作得不太好的过程,研究其中的趋势和常见的导致这些情况的原因,用于识别未来项目中的风险,管理收尾,Project Management,可交付成果排序,按进度计划可交付成果,计划,按进度计划资源,分配职责,中途监控,开始实施,工作调整,收尾评估,定义 计划实施,认清需求,制定目标,制定,WBS,确定资源,Project Management,成功的项目管理,美 杰克,.,吉多 詹姆斯,P.,克莱门斯 著 张金成等译 机械工业出版社,项目管理系列教材 清华大学出版社,项目管理,主编 毕星 翟丽 复旦大学出版社,中国项目管理网,中国项目管理在线,项目管理学会（英文）,www.pmi.org,项目计划、进度与控制,清华大学出版社,项目管理参考书及网站,