详解制定年度经营计划.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,详解年度经营计划,详解年度经营计划是企业战略与战术的结合点,本课程整合了宝洁、百事等多个世界知名企业的操作模,式系统的介绍了以战略规划指导战术规划，围绕关键问,题与机会制定市场计划的思想和执行方法。,本方法经多次实践检验，是理论与实践相结合的重要管,理步骤之一。,内 容 概 要,意义与概念,计划的结构、制定原则与流程,年度经营计划分步详解,总结,第一章意义与概念,详解年度经营计划的意义,行业领袖,战术,：执行力、控制力、专业性,战略,：管理正规、组织进化,年度经营计划的目标,寻找在环境,/,资源,/,能力限制条件下，取得相对竞争优势，达成经营目标的方法与路径。,计划的分类,公司层面,-,战略发展规划,品类层面,-,品类发展规划,品牌层面,-,品牌发展规划,年度层面,-,年度经营计划,事件结构模型,计划来源于系统目标,表达为项目集合,系统,计划,项目,任务,活动,复 杂 度,重要性,资 源,年 度,一个公司的财政年度,年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度,经 营,经营,营销计划,部门：市场,/,销售,/,研发,内容：战略,/,品牌,/,渠道,/,占有率,生产计划,部门：生产,/,财务,内容：产能,/,生产效率,/,组织发展计划,部门：人力,/,行政,内容：员工满意度,/,组织存在的矛盾,企 业,农业化组织,作坊,工业化组织,企业,年度经营计划的三大内容,常规型项目,改善型项目,战略型项目,为维持企业正常运营所要做的项目,关键字：,稳定可靠,项目来源：全面项目化,为了改善企业的某种现状、状态开展的项目,关键字：,立竿见影,项目来源：营销价值链,为企业未来的发展开展的项目,关键字：,立足长远,项目来源：战略规划,第二章,计划的结构,制定原则与流程,职业经理人的计划能力,始终有明确的目标,预算未来的工作量,决定必须完成的工作量,决定如何完成工作,能找到问题的关键,能确定最佳时机,经常不断的督促计划的实施,利用一切方法使计划更切合实际,计划的结构,战略目标,计划目标,问题分析与策略制定,立项,项目资源需求,项目分解,/,执行时间计划,监控计划,风险评估与对策,制定计划的原则,由上至下的制定模式,战略,品类,品牌,年度,围绕目标,目标,方针,方法,以市场为导向,市场分析,问题,解决方针,整合资源,市场部,销售部,技术部,生产部,年度经营计划管理流程,资料准备,组织流程,监控管理流程,计划前资料准备,战略规划,年度,品牌跟踪研究,数据,品牌指数,/,态度分组,品牌联想,过去一年渠道参数,覆盖率,终端表现,渠道满意度,过去一年各区域销售额及占有率数据,过去一年各区域分类市场销售成本数据,年度经营计划制定流程,改善型,+,常规型,改善型,+,常规型,改善型,+,常规型,战略型,战略回顾,各部门,制定计划的组织流程,品牌经理,品牌经理,销售总监,市场总监,人力总监,财务总监,研发总监,生产总监,品类经理,行政总监,年度计划分步详解,结构与内容,第三章,年度经营计划分步详解,步骤一项目启动会,年度经营计划的制定按照项目管理思想操作,项目启动会,启动时间：每年,9,月,项目负责人：市场总监,参会人员：各部门总监、副总经理、总经理,会议内容：项目组对项目计划达成共识,步骤二市场调研,客户,/,消费者状态分析,ADP,模型分析,市场总需求分析,市场容量与空间,城市家庭年购买总量,城市家庭年购买总额,商业流通总额,应用的指标：社会需求总量、潜在需求量,营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保,持稳定，通常情况下，影响交易的三大主要因素是：,A,：消费者的态度,即消费者对产品的相对喜好程度,愿意买；,D,：渠道,/,终端因素,即消费者获得产品的难易度,买得到；,P,：价格因素,即消费者获取产品的代价,买得起。,目标的估算,ADP,模型,这三大因素是相对独立的，但同时又分别对销量,/,市,场占有率产生直接影响。因此我们建立了以下销售目,标量化模型,:,S=,（,A,D,P,）,M,S,S,销量,/,市场占有率,A,消费者态度指数,D,渠道综合指数,P,价格综合指数,Ms,市场容量,知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产品的消费者,不知道品牌的消费者,知道品牌但不在选择集合内且没有尝试过产品的消费者,知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的消费者,尝试过产品但不在选择集合内的消费者,尝试过产品且在选择集合内，但不是首选品牌的消费者,尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者,A,值,-,品牌评估模型,G2,组,G3,组,G4,组,G6,组,G7,组,G5,组,G1,组,组 别,消费者分组,主要存在的问题,相应的市场策略,加权值,G1,组,*,不知道品牌,媒体计划,修改媒体计划,K=0,G2,组,*,知道品牌；,*,但不在品牌选择集合内,*,且没有尝试过测试产品,概念的独特性,品牌形象,修改广告概念,K=5,G3,组,*,知道品牌和功能,在品牌选择集合内,*,但不是第一选择品牌,*,且没有尝试过测试产品,与竞争对手的差别,有针对性的修改广告,K=10,G4,组,*,知道品牌和功能,*,在品牌选择集合内,*,是第一选择品牌,*,但没有尝试过测试产品,产品的销售渠道,促销,产品价格,加强促销、铺货等,K=15,G5,组,*,尝试过测试产品,*,但不再选择品牌,产品各方面因素，如质,量、包装等,改进产品,K=50,G6,组,*,尝试过测试产品,*,再选择品牌,*,但不是第一选择品牌,与竞争对手的产品价值比,改进产品价值,加强品牌形象,K=80,G7,组,*尝试过测试产品,*再选择品牌,*且是第一选择,如何加强品牌的忠诚度,维持并加深消费者忠诚原因,K=100,评估品牌表现主要应考虑哪些方面？,D,值,-,渠道分析,分析终端覆盖出现的主要问题，与竞争对手的差异及原因,分析终端表现方面出现的主要问题，与竞争对手的差异及原因,了解各级渠道的满意度，与竞争对手的差异及原因,评估渠道表现主要应考虑哪些方面？,P,值,-,性价问题分析,了解本品牌及主要竞争对手的性价状况,找出影响销售的根本原因及面临的核心问题,指出明年改善性价的工作方向,影响,P,值的主要因素有哪些？,步骤二节点输出,年度品牌、渠道、性价调研分析报告,步骤三,经营目标设定,年度经营目标,目标由整体战略规划指导制定,目标应以量化方式表述,营销目标通常分为以下几种：销售额指标,利润指标,销售量指标,市场占有率,科学的制定目标,目标是计划的核心,目标是否合理主要基于战略与资源的限制,合理地制定量化的年度经营目标,符合公司战略目标品类规划目标品牌规划目标年度经营目标的层级原则,目标与公司资源现状基本匹配,与市场容量及其增长速度基本匹配,与对市场发展可能性的预测基本匹配,步骤三节点输出,下一年度经营目标,（总经理签发的正式文件）,步骤四策略制定,年度经营计划策略,A,值,-,宣传策略,D,值,-,渠道策略,P,值,-,性价策略,企业资源能力分析,资本能力,技术与生产能力,营销管理与执行能力,人力资源现状与能力,年度经营计划策略生成,按照前面所总结的关键问题与资源情况，分别提供解决方针，提出本年度的策略，成为立项的基础。,步骤四节点输出,下一年度经营计划策略,（市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字）,步骤五前端部门立项,项目管理思想,清晰的项目目标,正确的项目流程,可靠的关键技术,立项原则,立项以实现营销目的为导向,围绕关键问题与机会，突出重点,项目应落实到部门工作,立项与计划,把策略落实成为项目，并确定项目目标、预算、时间等,项目名称,项目目标,预算,负责人,项目时间,计划,市场类别,项目一,1.,1.,项目二,1.,1.,项目三,1.,1.,部门工作模型的应用,1.,帮助经销伙伴提高利润与销售额,终端促销,渠道促销,管理提升,2.,为经销伙伴提供必要的服务,培训,流程优化,售后服务,3.,高质量的终端陈列,终端优化,理货,4.,争取终端支持,终端培训,/,人员促销,终端公关,终端促销,5.,拓展与稳定分销度,招商,深度分销,6.,保证连续稳定的产品供应,回款,订单管理,ERP,7.,支持与辅助市场部客户态度与生产,研发性价比的管理工作,D,值常见立项,P,值常见立项,步骤五节点输出,前端部门立项列表,（总经理及各部门负责人签字）,步骤六,需求传递,前端部门根据策略及立项需要，分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财务需求。,上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。,需求传递与后端部门立项,传递需求应遵循哪些原则？,需求传递应符合营销价值链流转过程,所传递需求应符合下游部门职能,需求应具备量化的评估标准,所传递需求应归档备案,各部门不得拒绝上游部门所传递需求,需求传递流转过程是怎样的？,需求怎样才算量化清晰？,e.g.,市场部生产部：,改进包装（,）,全年包装到店破损率降低至,0.1%,（,）,e.g.,销售部财务部：,加快经销商回款速度（,）,收到申请材料后，,X,个工作日内回款到位（,）,e.g.,市场部人力资源部：,全员品牌意识培养（,）,*日期前，完成全员品牌意识培训，,85%,人员通过考核（,）,e.g.,生产部行政部：,提升生产人员满意度（,）,*日期前，完成食堂就餐环境改善，标准是：开饭前,5,分钟，食堂餐桌干净无杂物，地板干爽（,）,e.g.,市场部研发部：,改进产品质量（,）,改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下，洗衣粉香味能持续,3,天（,）,e.g.,研发部生产部：,降低生产成本（,）,*时间内，导入新的生产流程，标准是：,90%,生产人员通过新流程操作考核（,）,步骤六节点输出,内部需求表,（总经理及各部门负责人签字）,步骤七后端部门立项,立 项,对前端部门需求进行分析，优先级排序,落实成为项目，并确定项目目标、预算、时间等,项目名称,项目目标,预算,负责人,项目时间,计划,XX,项目,项目一,1.,1.,项目二,1.,1.,项目三,1.,1.,eg.,基于市场部传递给人力资源部门的需求：*日期前，招聘市场研究员,3,人。,人力资源部门可根据此需求立项目：员工招聘项目，项目目标为：*日期前，招聘市场研究人员,3,人，通过试用期并上岗。,e.g.,基于研发部传递给生产部的需求：*日期前，导入新的生产流程，标准是：,90%,生产人员通过新流程操作考核。,生产部可根据此需求立项：*日期前，导入新生产流程，标准是：,1,、,90%,生产人员通过新流程操作考核，,2,、流程运行,3,个月顺利。,基于需求立项：,步骤七节点输出,后端部门立项列表,（总经理及各部门负责人签字）,步骤八年度预算,预算估计,应用,STRATPORT,模型,营销活动分类,营销流程分解,估算宏观平均单位预算,召开总监预算讨论会合计,预算分配,战略发展基金,战略型项目,基本预算,常规型项目,&,改善型项目,项目名称,资金需求,技术需求,人力资源,需求,其它,（如公关等）,备注,XX,部,项目一,项目二,项目三,对每一项目做资源预算,步骤八节点输出,年度经营计划定稿,（总经理及各部门负责人签字）,步骤九宣 导,时间排期,(CPS),实施项目,负责人,费用预算,时间计划,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,确定目标消费者,确定产品概念,制定价格方案,产品包装设计,广告宣传方案的制定,销售人员培训,产品发布会,对商家的促销,对消费者的促销,年度经营计划监控,总经办,组织召开月度监控会议,1,、评审已完成项目,2,、审阅即将开始项目,3,、处理追加与变更项目,检核项目违规情况,项目归档,1,、检查项目资料,2,、项目归档签字,1,、公司制度,2,、项目管理制度,月度项目检查,1,、检查正在进行项目,2,、检查已结束项目,3,、处理变更项目,监控方法,一页纸月度工作总结,看板管理,项目启动会,/,总结会,项目周记,项目总结会,监控方法,项目排期,现金流,回款预测,生产,采购,采购、生产、回款、现金曲线预测,可预见的风险,内部风险,组织架构调整,高管变动,大规模投资,外部风险,经济环境变化,国家相关政策变化,异常竞争举动,第四章总 结,十大契约关系,年度经营计划是组织十大契约之一,有效制定年度经营计划,是提升企业管理水平的基础,是传统型企业走向现代化管理的重要转折点,