王明夫：战略分析与规划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,战略分析与规划,-,和君商学院十届第四讲,王明夫,2017/09/10/,北京天凉好个秋,第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物,第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠,第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状,第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头猪，三只鸭，一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小男孩，一心想要逮住那只鸡,课前秀：看几幅图画,第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着马尾辫的小女孩在认真地摆弄着他们,第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟然是电视里的一个镜头。,第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城市，一辆电车缓缓驶过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。,原来如此？原来如此！,就这样结束了吗？,课前秀：看几幅图画,第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票上的图案。,请发挥你的想象下幅图画会是什么？,看完全程，忽然心里有股说不出的滋味：你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的全貌和真相依然有很大的差距。,课前秀：看几幅图画,启迪：,一切意见都是偏见，任何战略都是小,CASE,！,任何现实中的战略认识、战略分析和战略形态，就类似于上述图画中的某一个。,问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！,再体会：下面这些话是啥意思？,西谚：人类一思考，上帝就发笑,禅师：不可说，不可说，一说便是错,庄子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！,课前秀：看几幅图画,汉,赵晔,吴越春秋,记载：,“,干将者，吴人也，与欧冶子同师，俱能为剑。,莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观,”,。然金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇,“,乃断发剪爪，投身炉中，使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰莫邪；阳作龟文，阴作漫理。,”,干将莫邪，阴阳二剑，传世万古！,有曰：,“,从今尔后，干将为不屈热血，莫邪为大地女神，虽死，其不屈自然淫威之精神永存！,”,干将莫邪，千古绝唱，自此以后，无人称勇士。,课前秀：一个永远不老的老故事,汪曾祺说：,“,人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！,”,古往今来，凡是做大事业者，无不如此,心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！,课前秀：一个永远不老的老故事,第一是眼界与见识（,Wisdom,），第二是志向与投入（,All In,）,战略，所需者繁，要害者仅此二点足矣,二个课前秀：在说什么呢,目录,关于公司战略的科班知识体系,1,2,真实情景中的战略分析和战略选择,3,我的战略心诀和常用模型,5,怎样建立关于公司战略的真正底蕴,4,如何进行战略规划,6,怎样才能做成一份战略事业,A,、教科书的知识体系：亚瑟,汤姆森和,AJ,斯迪克兰迪,战略管理,概念与案例,；科利斯,公司战略,企业的资源与范围,。,B,、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极的战略经典,易经,、,孙子兵法,和,三国,！阴阳、天地人、不易,-,变易,-,简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、法无定法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下,萌芽阶段（,1960,年代以前）：法约尔管理,5,项职能说；,1950,年代，美国大学的管理学院开出,“,企业政策,”,课程,成型阶段（,1960,、,70,年代）：钱德勒,战略与结构,，,Learned,、,Christensen,、,Andrews,等人合著,经营策略：内容和案例,1965,年，,H.Igor Ansoff,公司战略,初步形成了企业战略管理的理论框架。,1977,年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括,6,个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。,1979,年，美国,500,强已近半采用以组合分析为基础的正式战略管理。,发展阶段（,1980,年代）：美国战略管理咨询发展迅速，波特,竞争战略,、,竞争优势,和,国家竞争优势,出版，以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。,战略理论丛林阶段（,1990,年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入,一、关于公司战略的科班知识体系,A,、教科书的知识体系,B,、战略学的历史轨迹,最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论,C,、十大战略学派（亨利,明茨伯格）,D,、大量了解实际战略案例,问题与思考：当你准备学透一门课程时，怎样安排你的学习进阶？怎样炼成过硬的科班功底？,ABCD,学习模型,计划学派,企业家学派,学习学派,文化学派,结构学派,设计学派,定位学派,认知学派,权力学派,环境学派,第,11,派：无战略学派,目 录,插播一个题外话：我儿子为,1995,年生人，在北美读大学，专业为社会学，今年大学毕业，回国工作。我嘱我儿，既然异邦学习科学专业，回国发展，当补国学。国学博大精深、洋洋大观、茫茫书海，怎么入门？,今日提示我儿国学最简入门：,1,、儒家,弟子规,论语,；,2,、道家,道德经,庄子,；,3,、释家,心经,；,4,、法家,韩非子,；,5,、兵家,孙子兵法,；,6,、医家,黄帝内经,（卷一，上古天真论等四篇）；,7,、纵横家,鬼谷子,。,一、关于公司战略的科班知识体系,实案一：某电力酒店,背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损或微利。,客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？,假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？,二、真实情景中的战略分析与选择,实案一：某电力酒店,分析和判断的五大步骤：,1、,PR-C(Profit=Revenue,Cost),2、扭亏为盈的二条基本途径,增加,R,减少,C,4、工作方法、工具和步骤：市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析,5、出报告：结论与方案,3、,R/C,结构分析,增加,R,挤占竞争对手、扩大市场份额,改变业务组合，增加营业品种,提价,产品或服务差异化,促销、广告,打击竞争对手：挖角、捣乱,发动价格战：,减少,C,引入采购招标制,减少折旧,裁员减薪,减少管理费用,改变大堂用途,改变房间配置,实案一：某电力酒店,回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？,第一步：,P=RC(Profit=RevenueCost),第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加,R；2、,减少,C,第三步：,RC,之层层分解的结构分析,第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤,第五步：结论与方案,我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。,想想看，除了上述思路外，是否还有其他思路呢？,上述思路和方案的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？,这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！,替代思路是什么呢？,实案一：某电力酒店,新思路之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：,电力酒店,电力局,头号竞争者,其他竞争者,三号竞争者,二号竞争者,头号竞争者,+,电力酒店,电力局,二号竞争者,其他竞争者,三号竞争者,实案一：某电力酒店,将此思路继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利润。,新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将全然不同，从管理咨询走向了投资银行。,新思路新方案的实质：致力于行业结构改良，而不是企业运营改进。,实案一：某电力酒店,本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？,情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。,面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？,实案一：某电力酒店,引进战略投资人,2002年和君一个项目建议书的基本思路：,1、将各地电力酒店的产权收归电力总公司，改变权属,2、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）,电力总公司,电力局1,电力局2,电力局3,电力局,n,电力酒店1,电力酒店2,电力酒店3,电力酒店,n,电力总公司,电力局1,电力局2,电力局3,电力局,n,酒店控股,电力酒店1,电力酒店2,电力酒店3,电力酒店,n,实案一：某电力酒店,2002年和君一个项目建议书的基本思路：,3、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、,CRM、,采购、服务标准、培训、财务调度、,ERP,这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的旅行需求，将成为中国品牌最响、规模最大、竞争力最强的连锁酒店系统。,4、,引进战略投资者（,PE,或同业），建立现代企业制度和法人治理,5、上市：1）实现股权增值；2）彻底强化竞争地位；3）,实案一：某电力酒店,最后的结果：建议书投出后石沉大海，不了了之。有啥意味？,后来的形势：如家们的无中生有；,PE,对电信酒店的青睐；和君对中国华油旅游产业战略的探讨。,实案一：某电力酒店,回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书,思路一：运营改良,-,企业经营和管理上的强化和改进,思路二：结构改良,-,整合对手，改变区域行业结构，改善自身的竞争 地位和经营能力,思路三：结构改良,-,行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻 底提升战略价值,实案一：某电力酒店,思考与启示：,1,、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍欠理想，增加盈利困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。值得思考：结构失效还是运营失效？,2,、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，,n,个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的,“,酒店控股,”,则有着巨大的战略价值,。,实案一：某电力酒店,特别注意,任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在,“,企业经营和内部管理,”,上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。,在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！,二、真实情景中的战略分析与选择,实案二：冠昊集团,研发起步：美国起步，朱卫平和几个博士合作创业，用生物技术方法，研发再生医用生物材料（心脏瓣膜、脑血管等）。尝试研发了几个产品，都告失败（没有产业化价值）。最终成功了一个产品：脑膜。,公司上市：脑膜的研发、生产与销售（毛利率,90%,多，一亿多元收入、几千万元利润，近,40%,市场份额、行业双寡头格局、,TOP2,占,60%,，市场增长空间有限）,医学再生材料、神经外科（神经外科领域，脑膜外还有,20,多个产品,神经介入、外引流器、分流管、血管、支架、颅骨产品、颅内压监护仪、,3D,打印）,九死一生、边干边学的漫长过程：从研发起步，筚路蓝缕，黑暗中摸索，,12,年后才拿到产品注册证书，,17,年后才实现上市。科研成果产业化，想说爱你不容易。,二、真实情景中的战略分析与选择,在此过程中，逐步形成了一种能力与直觉：,1,、项目识别和判断能力；,2,、技术孵化能力（从技术到产品,资金、实验室和科研条件、再生医学国家工程实验室）；,3,、产业化能力（从产品到产业化,产品标准、型式检验、临床试验,1-5,期、,GMP,厂房、注册证书、供产销，生物膜国家高新技术产业化示范基地）；,4,、资本能力（自有资金、政府资金、公益资金、基金、资本市场、并购、银行）；,5,、品牌、组织与人。,二、真实情景中的战略分析与选择,投资研发了第二个产品：眼角膜,眼科（中国独有技术，市场需求确定、市场规模比脑膜大很多，,500,万人需要,/5000,人捐角膜，盈利能力强，,3,年拿证，迅速产业化）,投资研发了第三个产品：国家,1.1,类新药（独家拥有、即将量产，,2,年拿证，迅速产业化）,投资研发了细胞领域：免疫细胞、干细胞细胞（世界顶级水平、科研阶段、还需持续投入、成败未可知）,如果请你做一个冠昊,3-5,年增长战略规划，你如何规划？显见的增长路径，你看明白了吗？,二、真实情景中的战略分析与选择,冠昊增长战略（显见的增长路径）：,1,、神经外科并购新产品（渠道和终端共享、品牌位势、并购能力）；,2,、眼科：整合营销能力，迅速占领市场（并购谁、靠什么去并购别人？），增加产品线；,3,、国家,1.1,类新药（皮肤科）：量产、铺货，一招鲜吃遍天。,这个增长战略的,KSF,是什么？（,Key Success Factors-,关键成功要素）,KSF,：并购、营销、运营（整合、集团化管理）。攻城掠地,+,治国安邦。,增长可期：增长的速度、增长的极限及其投入产出，都是可量化测算的，把假设和前置条件厘清、把目标和步骤明确、把投入产出量化测算出来，就是一份好的战略分析和规划。,二、真实情景中的战略分析与选择,这个战略规划，很务实、很靠谱、很管用，但太靠谱了也不好，也有缺憾，缺憾在哪里？,缺憾在于二点：,1,、如果仅限于把现有的三个领域（神外、眼科、皮肤科）产品做强做大，公司的基因可能被修改了，核心能力湮没，久而久之就会退化；,2,、可以成为一个高速增长的成功公司、好公司、优秀公司，但成为不了一家伟大的公司。,梦想还是要有的，万一实现了呢：成为一家伟大的公司，,“,活着就是为了改变人类命运,”,！,为此，战略思维和定位需要升级，往哪里升级？升级成怎样？你想起哪家公司了？,从,Google,到,Alphabet,，从搜索引擎到最先锋的科技创新公司,二、真实情景中的战略分析与选择,Calico,Driverless Car,NEST,Sidewalk Labs,Google Fiber,Google X,从,Google,到,Alphabet,冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）,冠昊集团,神外,眼科,生物药业,脑,膜,业,务,业,务,晶,体,业,务,x,1.1,新,药,业,务,x,业,务,n,生,物,角,膜,职能部门,职能部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,细胞,创新孵化,冠昊,X,战略定位：生物医药的全球化、创新化、平台化、生态化集团，活着就是为了改变人类命运。,思考：这个,“,四化,”,顺序有讲究吗？四化之间是什么关系,生态化反：无生态、不超级；要超级，必生态！,战略时空,-,格局,1,、短期中期：做足增长，积累产业能力和资源,2,、长期布局：通向未来，抢占赛道,-Nothing is impossible,的世界某个角落和未来：项目雷达、天使投资、创新孵化、并购整合,3,、组织建设：发育组织能力、建设,“,四化,”,平台（技术与标准、组织与人、规则与文化）,冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）,冠昊集团,神外,眼科,生物药业,脑,膜,业,务,业,务,晶,体,业,务,x,1.1,新,药,业,务,x,业,务,n,生,物,角,膜,职能部门,职能部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,细胞,创新孵化,冠昊,X,战略落地的关键：是什么？,关键是：人才！,需要哪几类人才？,最需要：金融人才（并购、投资、基金、融资、董秘等人才），品牌和营销人才，组织管理人才（行政、人资、公关、文化、运营），研发管理人才，,IT,和互联网人才，生物技术人才，创业人才。,哪类人才最紧缺？,你需要一个百万年薪的工作吗？,35,始于生物角膜,+,晶体的大眼科布局,市值增长,曲线,全球化：全球搜索项目、面向中国市场进行产业转化（三期临床），投资参股，拿下中国市场的独家经营权。已经在美国、以色列投资了一系列项目。,二个基础数据库：从市场需求角度梳理项目清单、从科学家和在研项目角度梳理项目清单,创新创业孵化：已有,30,多家入园孵化企业,I,II,III,始于脑膜的大神外布局,始于,1.1,类创新药的生物药业布局,冠昊,X,：创新孵化、并购整合、通向未来,（免疫细胞、干细胞,),冠昊的产业布局与战略接续示意图,如果你面见广东省长、广州市长，用一句话说服他们,扶持冠昊,”,，你说什么？,深圳有华为（,TMT,）、杭州有阿里（电商）、广州有冠昊（生物科技），让广州成为生物科技产业的全球高地和重镇，在下一代产业结构中，广州重新雄起！,如果公司战略升级为省级产业战略，那末,实案三：,金正大集团，成立于,1998,年，主业是产销复合肥，,2010,年,9,月深交所上市。,从创业至今，,19,年奋斗，发展成为中国最大的复合肥厂商：注册资本,31,亿元，总资产,153,亿元，员工,12000,余人；年产能,700,万吨，,复合肥产销量连续八年排名第,1,位；,2016,年销售收入,187,亿元，净利润,10.17,亿元，,连续,7,年入选,财富,中国,500,强企业，化肥行业企业市值第,1,位。,资质：,有,7,大国家级平台；国家创新型企业、重点高新技术企业、技术创新示范企业。,二、真实情景中的战略分析与选择,总部生产基地,贵州生产基地,研发中心,菏泽生产基地,金正大集团,全系产品,叶面肥,液体肥,增值肥,微生物菌剂,土壤,调理剂,复合肥,控释肥,微生物,有机,无机肥,水溶肥,金正大集团,国内布局,辽宁 铁岭,山东,临沭、菏泽,德州,河南,驻马店 郸城,安徽 长丰,广东,英德,贵州 瓮安,云南,晋宁、寻甸,新疆,阿克苏、阜康,陕西 大荔,湖北 潜江,金正大集团,全球布局,以色列公司,挪威公司,香港公司,德国,康朴公司,新加坡公司,越南公司,洛杉矶,研发基地,西班牙,公司,荷兰公司,2016,年实现,4,个国际并购：,欧洲第二大缓控释肥生产企业,荷兰,Ekompany,以色列艾森贝克,EAC,农业设备商,德国康朴,Compo,西班牙最有影响力的农业服务提供商,NAVASA,70%,的股份,研发机构：,德国、美国、日本,分支机构：,亚太、美洲、欧洲、澳洲,化肥行业的问题：产能过剩、零增长、终端用户（种植户）的需求在变化,大型化肥厂商的首要战略命题：增长空间在哪里？,产能过剩，意味着什么增长空间？,行业零增长，意味着什么增长空间？,终端用户（种植户）的需求在变化，意味着什么增长空间？,金正大的战略选择：有哪些方向和路径？,实案三：金正大集团,金正大的可选方向和路径：,1,、无情竞争，联手,TOP,厂商，对中小厂商最后一击，成片摧垮，令它们让出市场份额；,2,、收购兼并、产业整合、行业集中，增加市场份额，形成寡头垄断；,3,、产品创新，减肥增效，提高产品附加值和利润率，增长利润；,4,、逐步增加产品线和经营领域：土、肥、水；,5,、国际并购、走向全球；,6,、全面转型：从化肥厂商到种植业解决方案服务商；,7,、,实案三：金正大集团,金正大集团,品牌策略,土,打造一个土壤类的领导品牌,富朗,肥,打造,3,大百万吨级品牌,金正大,沃夫特,金大地,水,打造一个水肥一体的领导品牌,诺贝丰,孵化培育,3,个具备技术优势和,特色的国际品牌,康朴,伊康姆,诺泰尔,围绕种植的三大核心需求，,“,土,”“,肥,”“,水,”,打造强势品牌,走向服务型商的金正大,一级经销商,5000,家,零售商,12,万家,年培训规模,41,万人次,农化服务中心,300,个,土壤检测,改土养地,播种施肥,农药植保,作物销售,联手世界银行，走向服务商的金正大,联手世界银行，走向服务商的金正大,-,金丰公社,思考：金正大提出的发展战略总思路，应该包括哪些具体内容？,创新型金正大,平台型金正大,服务型金正大,国际化金正大,事业舞台,4,大营销总部、,15,个生产基地、海外公司及代表处,金正大集团,经营,高管,百名,总经理,（核心中层）,千名骨干,（基层管理岗、职能骨干）,营销业务骨干,+,青年人才,公司战略,宏观管理,业务管控,团队管理,业务中坚,管理潜质,专业提升,岗位匹配,岗等1,助 理,专 员,主 管,经理,高级经理,高级专家,首席专家,集团高管,专家,岗等2,岗等3,岗等4,岗等5,岗等6,管理序列,专业序列,梯队定位,职业发展双通路,经营,高管,百名,总经理,千名,骨干,营销服务骨干,职能青年人才,培训培养,项目,特色设计,营销：集训,+,拉练,职能：职业化培训,+,考核,业务管理,+,团队管理,线上,+,线下学习,择优推荐报考和君商学院,打造高绩效团队,战略思维,经营模拟,业务中坚,管理潜质,行动学习,导师辅导,汇报答辩,和君总裁班网络学习,业务管控,团队管理,梯队分级轮训,培训课程,团队活动,集体轮训,标杆企业参访,日常培训（农化、业务经验分享）,专题轮训（三人小组、会销、农化、宣传员）,高管领导力轮训班,百名总经理轮训班,分总轮训班,管理骨干轮训班,营销全员轮训班,通用技能培训班,事业舞台,事业机会,市场营销,01,企划传播,02,产品研发,03,证券投资,04,国际化,05,WANTED,综合管理,06,做事主动，富有激情,诚实可信，脚踏实地,沟通畅行，善于合作,善于学习，敢于创新,结果导向，坚韧不拔,不管你学什么专业，什么学历，如果具备上述品质，都能找到好工作。,企业需要什么样的人？,实案四：棕榈集团,第一个十年（1985-1995,）：苗圃、苗木，苗木供应商；核心业务：苗木种植和销售；中山小榄镇。,第二个十年（,1995-2005,）：园林、景观，景观营造服务商，核心业务：苗木、设计、工程；广州总部。,第三个十年（,2005-2015,）：园林，开始介入政府项目，综合环境运营商。核心业务：苗木、设计、工程。广州、上海、全国。,第四个十年（,2015-2025,）：继续定位为园林公司行不行？为什么必须转型与升级？转型升级，去向何方？,二、真实情景中的战略分析与选择,二、真实情景中的战略分析与选择,公司,转型方向,东方园林,生态修复、水资源综合治理、环保（固废处理等）,普邦园林,环保（,垃圾、污泥和餐厨垃圾,处理、,工业废水处理,）,岭南园林,文化旅游,铁汉生态,棕榈园林,土壤修复、矿区修复、黑臭水整治、生态旅游运营,转型方向？,几家园林上市公司的转型方向,二、真实情景中的战略分析与选择,棕榈集团第四个十年（,2015-2025,）：从,“,棕榈园林,”,到,“,生态城镇,+,”,，选择好山好水好人文，建设生态小镇，加上主题内容（教育、体育、养生养老、娱乐、文化等），做好运营服务。,路径：内部改革,+,外部整合。,推荐电影,捍卫者,，姚子青将军，宝山保卫战,实案六：金证股份,一个金融软件公司的战略分析与规划：历史与现状、事实与逻辑、梦想与行动、机遇与挑战,实案七：广誉远,一个百年老店中药品牌的战略分析与规划：历史与现状、事实与逻辑、梦想与行动、机遇与挑战,话说怎样找工作、求晋升、寻机会？,话说和君商学院与企业合作办学的意义。,二、真实情景中的战略分析与选择,实案一：电力酒店（结构重组）,实案二：冠昊集团（科技创新）,实案三：金正大（从厂商到服务商）,实案四：棕榈集团（生态城镇）,实案六：金证股份（金融科技）,实案七：广誉远（传统百年老店的,传承与发展）,你想听本土实战案例吗？,请来和君商学院,实案八：中远修船,实案九：新东方,实案十：欧普照明,实案十一：中国外运集团,实案十二：新中基,实案十三：中子刀,实案,N,：,开润股份、金花集团、荣华控股、广誉远、真爱集团、秦煤集团、迈科集团、视客控股、常高新集团、常创投集团、龙城旅游控股集团、维尔利、骠马智能、易天集团、,再读：王明夫主编,高手身影,二、真实情景中的战略分析与选择,一个个真实情景中的战略实案面对下来，大家啥感觉？,Strategy Is Amazing!,（战略是迷人的，战略是鬼魅的！）,各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢？,我的十六字诀：产业为本，战略为势，创新为魂，金融为器！,我的常用模型：战略三层次理论、,ECIRM,模型和产融互动模型,三、我的战略心诀和常用模型,当前,中短期,中长期,战略定位,1,成为什么？,2,走什么路3,需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程,中短期目标,中长期目标,公司目标,三、我的战略心诀和常用模型,我的常用模型之一：公司战略三层次,A,、事业战略：产业方向、业务结构、业务逻辑（商业模式）,1,、基于产业机会选择事业战略,评估与思考：你所在地行业还有得做吗？机会在哪里？你的业务结构合理吗？你的商业模式有生命力吗？如何优化和创新？,研究与前瞻：未来,10,年，中国最值得进入的行业有哪些？最兴旺的商业模式有哪些？怎样寻找和发现这些行业和商业模式？,战略思维：吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的，随时准备占领别人的！,三、我的战略心诀和常用模型,2,、基于资源和能力选择事业战略：你有什么？你能干什么？一无所有、啥都不会，是一种竞争优势，因为你了无挂碍，只管上路、自由选择。,产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、配送能力驱动、组织能力驱动、品牌驱动、资本驱动、人力驱动,3,、基于价值观、人生观、梦想、愿景或偏好选择事业战略（行业禁入、墓地殡仪业、博彩业、餐馆、手游,）,三、我的战略心诀和常用模型,我的常用模型之一：公司战略三层次,B,、竞争战略：格局、产品、策略。谨防直奔产品和市场，一猛子扎进去，出不,来。,1,、,格局,/,布局：,花卉产业、家乐福,VS.,瑞士,MIGRO&COOP(,合占,70%,市场份额,)平台,-,数据,-,金融、苹果、酒店,&,高尔夫、钢铁业（中日钢企的命运分野）、家电业、咨询业（降维打击）,2,、,产品或服务,：如何做到人无我有，人有我优，人优我廉。,3,、,策略或打法：,如星巴克,VS.85,（创业四年利润,1,亿元，进大陆,2,年营收,4,亿元）,、,ZARA,推广品牌、合资或并购、西贝,VS.,海底捞、挖人（某重工）、仿制（比亚迪）、孟山都卖玉米种子、盗版、科学测试还是市场试错（开餐馆选址）、农村包围城市还是斩首核心城市？风格：气势凶猛还是静水流深？高举高打还是潜伏渗透？,（模式化的竞争战略：低成本、差异化、卓越的品质、独特工艺、技术创新、客户响应和服务、品牌信誉价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并,）,三、我的战略心诀和常用模型,我的常用模型之一：公司战略三层次,C,、职能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统,（,MBA,课程体系得与失？）,中国企业战略管理现状点评：事业层面 竞争层面功能层面,公司战略的最高境界：守正出奇、法无定法。永远的命题是：审时度势，识时务者为俊杰！,三、我的战略心诀和常用模型,我的常用模型之二：,ECIRM-,一个适合中国国情的大公司战略模型,三、我的战略心诀和常用模型,资 本,Capital,资源,Resources,企业家,Entreprenure,产 业,Industry,管理,Management,ECIRM,模型中的战略要素,E-Entrepreneur（,企业家）：道行有多高，事业有多大,/,“,经理封顶,”,原理,C-Capital（,资本）：规模、成本、速率（对外吞吐和内部周转）,I-Industry（,产业）：规模、利基、竞争结构、盈利模式、变迁规律和演进趋势,R-Resource（,资源）：价值性、稀缺性、不可模仿性、分布、保有量、配置结构、获取增量的速度和成本,M-Management（,管理）：治理、组织、流程、控制、责权利安排、文化、信息化、环境适应性和组织柔性,三、我的战略心诀和常用模型,企业成长的,“,五要素、四法则,”,ECIRM,战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：,1、,ECIRM,战略版图里每个要素的量级和品质；,2、五个要素之间的适配性；,3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。,4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。,这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！,木桶原理新解：那块是短板，以及比,“,哪块是短板,”,更重要的问题,三、我的战略心诀和常用模型,补充理解：从科利斯模型和,ECIRM,模型,Resource,Structure System Processes,Vision,Goal&Objective,Business,资本,Capital,管理,Management,企业家,Entrepreneur,产业,Industry,资源,Resource,资 本,Capital,资源,Resources,企业家,Entrepreneur,产 业,Industry,管理,Management,资 本,Capital,互联网,Internet,企业家,Entrepreneur,产 业,Industry,管理,Management,从和君,ECIRM,模型到,ECIIM,模型,产融互动：持续成功的企业，应该是产业和市值两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。,产业发展曲线,市值增长曲线,企业发展曲线,I,II,III,产融互动战略模型,战略展望：,使命与愿景,目标体系：业务、财务和组织管理目标,战略计划,战略实施,战略评价：绩效评估及战略调整,质感：北美铁路、达美乐、中集、陕鼓、雅昌、天音、苏宁电器、新东方、长虹、和君,启示：,1,、使命和愿景是隐含坐标和导向性的，它的确立很重要、很实在；,2,、有志向、识时务,科班说法：教科书上的战略目标体系,实操要点：,1,、关键目标或枢纽目标的识别,（华为,HR,、上市或增发（股市周期的利用）、对标或摧标、文化（和君）、市场份额、班子建设、渠道变革、风险管理、关键人才和队伍培训、供应商重构、品牌和客户服务）,2,、指标之间关联性和传到逻辑的清晰,3,、指标量化：中观和宏观理解,券商例）,这是什么：是目标的展开，是在约束条件下从目标中演绎出来的工作内容体系,实操要点：,1,、结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同,2,、唯一性和个性化,（没有相同的两片叶子）,3,、让现在的行动拥有未来的意义,4,、用心去体会：成长阶段和节奏把握,5,、预留对环境变化的适应性调整,六个字,+,四大建设,六字：人财物、责权利,四大：思想、组织、队伍和文化建设,观察和监测周围环境的变化，进行适时调整直至彻底推翻,模型有用吗？非常有用，但用处不大！就像诗之格律和八股格式，很有用，但真正的功夫在诗外,四、怎样进行战略规划：步骤、方法与要点,财务目标,收入增长、收益增长,提高股东的红利,扩大利润率提高既有投资资本的回报率,获得有吸引力的,EVA,强大的证券和信用评价,提高现金流,股票价格上升,获得有吸引力和持久的市场附加值,被公众认为,“,蓝带公司,”,提高公司收入的多元化程度,在经济萧条期间稳定公司的收益,战略目标,提高公司的市场分额,拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期,公司产品的质量比竞争对手更高,和关键竞争对手相比，公司的总成本更低,产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力,在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象,卓越的顾客服务,地理覆盖面比竞争对手更广,被公众认为是技术和产品革新方面的领导者,顾客满意度水平比竞争对手更高,教科书版本：战略目标体系（,P43,）,底蕴的厚度决定事业的高度！,A,、科班知识学习：教科书、历史演变、十一大战略学派（学习提示：,先远见森林，再近看树木，最后见树木又见森林。,）,B,、观察与解读：熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟（建议发狠熟记,300,个真实世界中的公司战略模式和商业模式,我对自己学生的特训内容之一：每周看一份招股说明书或年报；学院派教育的缺失和贻害）,C,、实践和承担：,正其义先谋其利，明其道必计其功；,纸上得来终是浅，绝知此事要躬行。,五、如何建立关于公司战略的真正底蕴,惟有实践和承担，你才能懂得这些话的意义：,罗马不是一天建成的,伟大是熬出来的,只有偏执狂才能生存,战略是一种锲而不舍的承诺,战略在人生追求上是一种痴迷与癫狂，在生活常态上是日复一日的长期煎熬,五、如何建立关于公司战略的真正底蕴,惟有实践和承担，你才能懂得这些话的意义：,人生就为一件大事而来,无畏于低谷，有道于高峰,只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事业（绝对推荐：,早晨从中午开始,）,成功就是长期的艰苦忍耐，最终换来一次泪流满面的机会,战略的至高境界是守正出奇、法无定法，执一而牧天下，永远的主题都是：天行健，君子自强不息；审时度势，识时务者为俊杰！,五、如何建立关于公司战略的真正底蕴,提醒二大陷阱,1,、进入了知识的丛林，走不出来，学富五车，反应迟钝，说起来头头是道，一到真实场景则手无缚鸡之力。,南怀瑾语录：知识是补药，也是毒药。做人好，做事对，就是学问。,2,、从来都没进去过知识的丛林，结果在商业的丛林里迷失，误打误撞、前途茫然。,和君商学院的教学希望：让学员在二大丛林中从容穿行，威风凛凛，或者淡定安祥！,和君的学术路线：,商业种群、商业原生态、田野研究、学术写生、重逻辑也重体验！,题外话：谁来撰写一本基于中国商业生态和商业体验的,战略管理,教科书，替代掉美国版本,!,五、如何建立关于公司战略的真正底蕴,关于战略是什么，如果只说一句话，你会说什么？你猜我会说什么？,问战略究为何物，直教人生死相许！,最后的奉送：战略语录,不谋全局者，不足谋一域,一个企业，倘若不处在战略实施状态，注定没有未来！,六、如何做成一份真正的战略事业？,和君同行，人生风景,