六西格玛导入--C.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,6 SIGMA,导入培训,Presented by:,张涛,课程目的,6 Sigma,目的及其方法理解,.,如何实施,6 Sigma.,如何利用,6 Sigma,方法帮助组织业务改进,.,理解,DMAIC,过程,.,案例展示,课程目录,2,3,1,5,6 Sigma,实施,6 Sigma,工具应用概述,什么是,6 Sigma?,6 Sigma,方法,DMAIC,过程,六西格玛项目收益与财务核算,4,什么是,6 Sigma?,1,1979,“,摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了,!”,Art Sundry,(,前摩托罗拉高级执行官,),来源,:“6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder,6 Sigma,起源,1980,年代,在,Mikel Harry,的领导下,Government Electronics Group,将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功,。,Mikel Harry,开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系,.,他的所有成果都写入一本叫做,“The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola.”,的著作里,。,1990,Robert Galvin,任命,Mikel Harry,建立和领导摩托罗拉,Six Sigma Research Institute。,其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略,实施纲领和高级统计工具。,在,Motorola,建立并展开应用,6 Sigma,帮助,Motorola,获得,Baldrige Award,质量奖,1994-96,6 Sigma,进入化工、医疗与服务领域,1996-98,6 Sigma,进入财务、教育、政府领域,在,GE,与,Allied Signal,制造领域得以广泛应用,1988,1985-87,1999-2003,6 Sigma,发展里程碑,6 Sigma,的应用企业,6 Sigma,应用的企业,数量,87,92,96,98,00 onwards,GE,AlliedSignal,Motorola,Ford,Black&Decker,Nokia,Dow,Raytheon,Siemens,Sony,Toshiba,LG Electronics,Samsung,Citibank,Amex,Dupont,Shimano,Iomega,3M,Kodak,AMDSeagate,6 Sigma,的,爆炸时代,94,90,6 Sigma,的不断完善,Motorola,1987,AlliedSignal,1992,1995,2000,-,减少缺陷,-,制造过程,General Electric,Sony,-,操作优化,-,非制造过程应用,-,财务分析,-DFSS,-,领导力提升方案,质量管理,-,决策质量,-,指导质量,-,结构化目标展开,6 Sigma,贡献,摩托罗拉,在,80,年代初扭转了市场的弱势局面,。,销售额增长了,5,倍,。,联合信号,80,年代末度过了财务危机,。,市场价值从,1991,年的,40,亿美元上升到了,1998,年的,290,亿美元,。,通用电气,运作利润实现了,40%,的增长,。,为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础,。,什么是,6 Sigma?,方法：,一种应用测量手段和统计分析技术，进行过程、服务与产品改进的方法。,什么是,6 Sigma?,企业哲学,：,一种强调顾客第一的原则。,管理体系,：,一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。,什么是,6 Sigma?,改进绩效,:,降低缺陷、整合,/,控制过程、改进顾客满意度,6 Sigma,可以做什么,?,降低成本,:,改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。,6 Sigma,可以做什么,?,6 Sigma,改进数字：,improve the bottom line:,GE:2000,年一年应用,6 Sigma,带来,$30,亿收益,Honeywell:,仅一年就节余,$6,亿,Dow Chemical:,仅一季度获益,$2,千,5,百万,什么是,“Sigma”?,西格玛,(,希腊字母,),是衡量数据均值离散程度的统计参数，即标准偏差的符号,。,在六西格玛项目中,它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标,“,缺陷,”,是任何导致客户不满意的错误,。,水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高,。,过程变差,所有业务都是多个过程相互交叉的系统,。,所有过程都存有变差,。,过程中的变差导致过程输出变差,。,了解和减少过程变差是提高过程能力的关键,。,输入,过程,输出,过程输出变差测量,均值,():,位置变化,标准差,():,分布变化,分布曲线,5,5,7,5,7,5,7,9,11,1,3,高,=,变差较小,=,缺陷较少,=,绩效较好,下规范限,(LSL),上规范限,(USL),6,过程,过程输出变差测量,过程,Sigma,水平,在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量,USL,LSL,缺陷,6 Sigma,6,个标准差,USL,LSL,Target,过程中心,6,过程能力：过程中心与最近规范限间可以容纳,6,个标准差,过程,Sigma,水平,“6”Sigma,过程,USL,LSL,0.002ppm(2,侧,),过程中心位于目标值,3.4ppm,与过程中心发生,15,变差,USL,LSL,过程变差与过程能力,变差小意味着更少的缺陷产品,。,更少的缺陷产品意味着更高的满足客户要求能力,。,过程输出变差,顾客要求,缺陷,过程的,水平,源自“,Six Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder,2308,538,69.2%,366,80793.3%,46,21099.4%,523399.98%,63.499.9997%,世界级公司,平均竞争力,无竞争力,过程,水平,百万缺陷品,无缺陷产品率,公司竞争力,6,有多好,?,过程,Sigma,计算,(,离散数据,),确定适当的过程输出单位。,定义缺陷。,定义缺陷“机会”数量。统计单位数量与缺陷数量。,计算“单位缺陷”与“百万机会缺陷”。,计算,Sigma,水平数。,例,:Pizza,送货上门,.,缺陷定义,:1.,订单不正确,2.,迟送到,3.,冷,pizza,4.Pizza,破损,过程输出单位,:,送货单,单位缺陷机会,:4,若交付,200,订单，,不正确的订单,=5,冷,pizzas=2,迟到,=10,破损,=0,过程,Sigma,计算,(,离散数据,),单位缺陷,=(5+2+10+0)/200,=0.085,每机会缺陷,=0.085/4,=0.02125,每百万机会缺陷,=0.02125 x 10,6,=21,250,过程,sigma,水平,=3.5,Sigma,DPMO,Percent,好,Sigma,DPMO,Percent,好,6,5.9,5.8,5.7,5.6,5.5,5.4,5.3,5.2,5.1,5,4.9,4.8,4.7,4.6,4.5,4.4,4.3,4.2,4.1,4,3.9,3.8,3.7,3.6,3.5,3.4,3.3,3.2,3.1,3,3.4,5.4,8.5,13,21,32,48,72,108,159,233,337,483,687,968,1,350,1,866,2,555,3,467,4,661,6,210,8,198,10,724,13,903,17,864,22,750,28,716,35,930,44,565,54,799,66,807,99.99966%,99.99946%,99.99915%,99.99866%,99.9979%,99.9968%,99.9952%,99.9928%,99.9892%,99.984%,99.977%,99.966%,99.952%,99.931%,99.90%,99.87%,99.81%,99.74%,99.65%,99.53%,99.38%,99.18%,98.9%,98.6%,98.2%,97.7%,97.1%,96.4%,95.5%,94.5%,93.3%,2.9,2.8,2.7,2.6,2.5,2.4,2.3,2.2,2.1,2,1.9,1.8,1.71.6,1.5,1.4,1.3,1.2,1.1,1,0.9,0.8,0.7,0.6,0.5,0.4,0.3,0.2,0.1,80,757,96,801,115,070,135,666,158,655,184,060,211,855,241,964,274,253,308,538,344,578,382,089,420,740,460,172,500,000,539,828,579,260,617,911,655,422,691,462,725,747,758,036,788,145,815,940,841,345,864,334,884,930,903,199,919,243,91.9%,90.3%,88.5%,86.4%,84.1%,81.6%,78.8%,75.8%,72.6%,69.1%,65.5%,61.8%,57.9%,54.0%,50.0%,46.0%,42.1%,38.2%,34.5%,30.9%,27.4%,24.2%,21.2%,18.4%,15.9%,13.6%,11.5%,9.7%,8.1%,3 Sigma,水平能力可以接受？,例,:GE,塑料制品,6 Sigma,项目实施之前,95%,一次生产通过率,返工：,3,百万磅,/,周,.,90%OTD,迟到：,1,次,/,30,分钟,.,98%,发票准确率,.,错误：,1,个发票,/3,小时,.,98%,生产能力利用率,.,丧失,2,千万磅,.,95%,会议准时率,(5%,，推迟,10-minute),损失：,1,000,工作时,/,天,.,变差和不良质量成本,（,COPQ,）,活动,1,活动,3,活动,2,返工,再检,返工,再检,返工,再检,重新安排生产计划,失去客户忠诚,事后会议,额外的处理,补偿服务,改进措施,不能一次生产合格品的代价,一般公司的不良质量成本（,COPQ,）,4-8%,的销售额,20-25%,的销售额,提高利润的机会,直接损失,返工,再检,间接损失,成本增加,临时会议,补偿服务,改进措施,失去客户的忠诚,更长的生产周期,不良质量成本（,COPQ,）,-,案例分析,下述案例中，由于第一次做得不正确，会带来什么样的额外成本？,我订购了一件自取的,，但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒，,通过电话向商家发泄我的愤怒。,若你是商家，你会如何处理？,不良质量成本（,COPQ,）,-,案例分析,出乎我意料的是，我没有听到任何的辩解与核实，而是诚恳的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。,20,分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。,不良质量成本（,COPQ,）,-,案例分析,在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的服务，而真正好的服务在于实际操作。,过程变差与,COPQ,组织的,COPQ,与过程变差的相关性,COPQ(%,销售额,),5(233dpm),6(3.4dpm),4(6210dpm),Sigma,40,30,20,10,3(66807dpm),2(308538dpm),源自：,“,6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder,为什么导入,6 Sigma?,Q:,获得,6Sigma,的质量水平是导入,6 Sigma,的目标,?,与某些认识相反，,6 Sigma,的目标不是达到,6 Sigma,的质量水平。,6 Sigma,是提高收益，而提高质量与效率只是,6 Sigma,的直接附属产物,.,“,6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder,价格压力下的不同反应,A:,降低成本,B:,降低利润,C:,降低,COPQ,价格,竞争使价格愈来愈低,成本,COPQ,利润,A,B,C,6 Sigma,赚取更多的利润,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,产品销售价格,US$60,运行成本,制造成本,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,运行成本,制造成本,6 Sigma,降低成本，赢取更高利润率。,价格压力,降低,COPQ,垂手可得的果实,大量的果实,位置最高的果实,QCC,和,7,个基本工具,六西格玛：,DMAIC,落地的果实,常识和直觉,六西格玛：,DMADV,六西格玛方法,框架,业务目标,M-A-I-C,绩效指标,过程改进,(,项目,),定义测量,倡导者,黑带,与,绿带,数据,+,分析工具,技能,职责,公示,提高,财务收益,公示,示例,六西格玛的开展从建立衡量系统开始,对测量对象进行测量。,“,Six Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder,方法,-DMAIC,职责,主要任务,阶段,控制,定义,测量,分析,提高,确定主要表现指标,确定项目,校正衡量系统,了解当前表现,头脑风暴找出可能的原因,验证根本原因,确定改进方法,验证效果,建立控制系统,分享经验,绿带,倡导者,黑带,方法和工具,A,团队问题解决工具,头脑风暴,亲和图,名义群体法,决策矩阵,质量功能展开(,QFD),失效模式和效果分析FMEA),力场分析,方法和工具,B,数据分析工具,图表工具,过程能力研究,测量系统分析,假设检验,试验设计,控制图,输入,过程,输出,方法和工具,C,工作过程再造,过程图,过程优化,减少无增值程序,方法与工具,D,精益企业,-,价值流图（,Value Stream Mapping,）,-7,种主要浪费（,Seven Major Wastes,）,-,流动性制造（,Flow-based Manufacturing,）,-,看板系统（,Kanban System,）,-,缩短生产准备时间（,Set-up Reduction,）,-,防错（,Mistake Proofing,）,-,目视管理（Visual Management,）,-,节拍（,Takt Time,）,-TPM,（,Total Productive Maintenance,）,什么是,6 Sigma?,总结,是以改进过程为目的，达到更高绩效水平的管理方法。,是实现突破式改进的综合方法。,通过,6 Sigma,管理层需要,传达达到卓越的目的，,提供有效的技能与知识，,创建支持环境，使突破式改进成为可能。,6 Sigma,实施,2,六西格玛实施结构,角色,&,职责,政策,六西格玛委员会,倡导者,黑带大师,黑带,绿带,高层领导,展开计划,实施时间表,培训方案,黑带,/,绿带,高层领导,倡导者,意识,项目小组,财务部门代表培训时间表,项目收益计算,过程,项目选择,公示,项目跟踪,激励机制,项目选择标准,人员选择,项目评审,六西格玛收益,GE,六西格玛组织结构,董事总监,黑带大师,全职,部门,经理,(,倡导者,),黑带,全职,部门,经理,(,倡导者,),黑带,全职,工程师,(,绿带,),工程师,(,绿带,),工程师,(,绿带,),工程师,(,绿带,),财务代表,部门,经理,(,倡导者,),部门经理,(,倡导者,),六西格玛组织结构,其他示例,董事总监,地区黑带大师,部门经理,(,倡导者,),部门经理,(,倡导者,),分区经理,(,黑带,-,兼职,),分区经理,分区经理,分区经理,(,黑带,-,兼职,),工程师,绿带,),实施委员会,办公室职员,办公室职员,(,绿带,),六西格玛角色,概述,设定方向和提供资源,计划和领导整个机构范围内的实施,设定项目和指定项目组,指导和支持项目组领导,进行项目,高层领导,项目实施委员会,倡导者,黑带大师和黑带,黑带,绿带和项目组,高层领导的角色,理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标,。,为六西格玛的实施设定方向,。,提供必要的资源,。,六西格玛方法的提倡者和支持者,。,跟踪：,结果,；,方法的有效性,；,-,展开的程度,。,六西格玛飞跃：从哪儿开始？,2 Sigma,4 Sigma,5 Sigma,6 Sigma,大多数公司,3 Sigma,以此水平作为愿景的组织有可能成功，并且是成功的主要因素,。,新的观念,展望和思维。,新技能,工具和数据,。,企业文化变革,来源,:Quality World,January 2001,领导变革的指导原则,愿景,热情,行动,推行改进的思路,建立过程思路,第一次就做正确与,COPQ,相结合,跳出局限，换位思考,六西格玛实施委员会,由高层领导任命的在组织内开展六西格玛,。,责任,:,-,推广,-,监督,-,策划,-,评估,协调,-,报告,-,控制,-,建议,倡导者的角色,领导职责区域内的六西格玛实施,。,确定并跟踪关键质量参数（,CTQ,）,。,选择并,准备,黑带和绿带人选,。,确定,建立和支持项目,-,确保项目正确地建立,；,-,跟踪项目进展,；,-,帮助项目组排除困难,。,黑带大师,角色,领导六西格玛实施委员会,。,向高层领导和倡导者提供咨询,。,六西格玛培训的讲师,。,指导黑带和绿带,。,背景,商务,/,技术学位,管理经验,。,受到管理层的尊重,。,六西格玛原理和实践的大师,。,黑带,角色,对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。,领导六西格玛项目,。,指导绿带的项目,。,某些六西格玛工具的培训师,。,背景,大学教育,5,年工作经验,。,受到同级别员工和管理层的尊敬,。,良好的人际沟通和分析能力,。,绿带,角色,经过培训并有能力领导六西格玛项目,。,有效地参与到黑带项目中。,背景,良好的教育背景。3,年工作经验,。,受到同事的尊敬,。,黄带,角色,经过,6 Sigma,方法的培训,有效地参与到黑带项目中。,背景,良好的教育背景,至少,1,年的工作经历。,财务代表,角色,为计算项目收益提供财务数字,。,为计算财务收益提供指导,。,验证实际的财务收益,。,高级主管,黄带,倡导者,黑带大师,黑带,所有的,理解使命,分析概念,掌握使命，方向，整体，结果,领导变革,项目负责人,实施改进方案,倡导和管理,全职,培训师，导师,监控全部的开发,统计问题解决专家,投入,50%-100%,的时间完成黑带的职责,支持和领导跨职能部门的项目,培训和指导绿带,/,黄带,兼职,支持黑带,处理部门内项目,团队成员兼职,特定的项目,绿带,角色和职责,人力资源,角色,建立、评审激励制度,:,职业发展机会,认可贡献、成就,奖励取得成就者,方针,/,指导,人员选择,.,项目选择,.,财务收益计算,.,项目跟踪系统,.,黑带认证,.,激励机制,.,项目跟踪系统,跟踪的信息,:,项目的总数量,.,完成项目的数量，进行中的数量,.,每一个进行中项目的状况,.,目标收益与实际收益,.,项目评审,目的,:,确保项目按计划实施,.,指出每个阶段的问题,.,确保严格的按照,6 Sigma,方法实施,.,讨论遇到的困难,.,检查工具运用的正确性,.,六西格玛实施阶段,高层展望与初始评估,目标一致,关键质量（,CTQ,）与项目选择,提高的优先顺序,黑带与绿带培训,获得改进技能,六西格玛实施路径,1.,高层培训,5.,培训倡导者,2.,确定目标,3.,成立六西格玛实施委员会,4.,制订实施,计划,10.,继续下一项目,7.,确定项目,(,第一轮,),6.,确定表现衡量,8.,培训黑带与绿带,9.,第,1,轮项目完成,6 Sigma,关键成功因素,6 Sigma,与组织业务间的联系清晰,.,把,6 Sigma,作为主动式的变革方法进行管理,.,6 Sigma,不仅是一种问题解决方法，同时也是管理方法,.,准确识别改进的核心区域,.,正确的人员,.,方法、数据的正确使用,典型的培训时间,高层,1,天,倡导者,2,天,黑带,20,天,(,分散到四个月内,),绿带,10,天,(,分散到两个月内,),黄带,5,天,培训方法,(,黑带,),解释,实践,应用,回顾,描述,/,解释六西格玛技术,。,在课堂练习中实践六西格玛技术,。,通过在实际工作中进行的项目应用这些技术,。,回顾应用的有效性,。,DMAIC,过程介绍,3,DMAIC,阶段,步骤,任务,定义,1,定义关键表现衡量,2,建立项目,测量,3,定义关键过程输出变量,4,验证测量系统,5,确定目前的过程表现,DMAIC,阶段,步骤,任务,分析,6,头脑风暴找出所有可能原因,7,罗列主要可能原因,8,验证根本原因,提高,9,找出并评估可能的改进措施,10,确定改进措施,控制,11,建立改进计划,12,关闭项目,步骤,1:,确定关键表现衡量,目的,:,资源集中于重要的区域,倡导者的责任。,促进业绩成功的关键因素。,两个常用方法,:,业务目标展开,。,业务过程管理,。,绩效测量,例,Motorola,Sigma,能力,/,每百万机会缺陷,(DPMO),AlliedSignal Laminate System,生产能力利用率：,Capacity Utilization,不良质量成本,(COPQ),过程产出率：,Process Yield,General Electric Aircraft Engine Services,项目财务收益,库存周转,准时交付（,OTD,）,100%,95%,90%,85%,0.0,1.0,2.0,3.0,倡导者,黑带,绿带,管理层,角色与职责,业务目标,目标,A,目标,B,子,-CTQ 2,子,-CTQ 1,CTQ 1,项目,1,项目,2,项目,3,项目,4,CTQ 2,子,-CTQ 4,子,-CTQ 3,业务目标展开,业务目标展开,气,库存,树状图,客户投诉,产率,停机,过程时间,物料价格,物料利用率,最终产品,W I P,物料,电,水,气,销售周期,按时发货,销售订单,产能利用,新产品,物料成本,缺陷品成本,设施成本,销售,成本,运作资本,接收数量,库存,利润,2,种不同的观点,业务活动中的,2,种观点,:,过程导向,职能导向,过程导向,把业务作为一个相互联系、相互依存的过程看待，目标满足顾客的需求,生产,交付,顾客,市场调研,设计与开发,供方,源自：,“,Out of the Crisis”W.Edwards Deming,职能导向,市场,设计与开发,生产,交付,没有涉及顾客、过程,!,把业务看作包括由不同职能部门的一个组织,只考虑职能导向的后果,缺少以顾客为中心的理念。,无法回应顾客变化的需求。,对不毕要的过程长且臃肿。,工作步骤重复、多余。,等待时间过长，易于形成瓶颈。,独自下结论。,以其它部门或者整体为代价改进个别部门。,看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。,这种,“,狭窄的眼光,”,会导致过程局部最优化。,我们究竟需要什么,?,我们需要把职能方式与过程方式结合起来。,顾客需求,交付,市场,设计与开发,生产,顾客满意,业务过程图,过程图的关键过程与职能活动，以及其间的相互关系，反映出组织是如何引导其业务为顾客服务的。,客户满意,管理培训设施,资料支持,人力资源支持,提供培训材料,研究培训,需求,开发培训课程,安排课程,行政支持,客户要求,推广培训课程,招收学员,开课,评估效果,SIPOC,流程图,Supplier Inputs Process Outputs Customers,供方,Inputs,Process,Outputs,顾客,过程管理方法,SIPOC,图,例,过程绩效指标,Better,第一次就正确,/,无错,/,产量,每次准时,服务质量,适用性,/,灵活性,可用性,Faster,周期时间,/,周转次数,产能,/,量,响应,Lower Cost,增值的百分比,可利用率,FASTER,BETTER,LOWER COSTS,结果指标与驱动指标,过程,/,系统,Outputs,Inputs,顾客,供方,顾客满意,结果指标,驱动指标,驱动指标与过程指标,例,利用率,周期时间,COPQ (,第一次没有做对成本,),结果指标,驱动指标,-,等待时间,-,进程中工作,-,计划变更次数,-,错误次数,-,停机时间,-,空闲时间,-,变更时间,-,传送的数量,-,再次提交次数,-,召回次数,-,不增值增加时间比例,步骤,2:,建立项目,目的,:,根据要改进的关键绩效指标确定项目,深入到过程和任务的层面,。,建立项目,。,两个常用的方法,:,树状图,+,巴累特图,。,因果图,+,选择矩阵,。,项目选择过程,选择的项目,选择项目观点,观点优化,形成观点,项目章程,VOB,VOC,竞争压力,关心的问题,VOP,VOE,示例,1,项目,1:,屏蔽,项目,2:,导线损坏,项目,3:,锡连,电力测试缺陷类别,导线损坏,刮痕,其它,锡连,腐蚀,电力测试,墙洞,其它,尺寸,产品失败类型,蔽屏,示例,2,物料库存,其它,采购,供应,系统,定置管理,物料储存,库存准确性,中央仓库库存补充政策,安全库存政策,发货数量,按时,周期,质量,库存控制系统,预测准,确性,项目,1:,库存准确性,项目,2:,物料储存,标准,预测准确性,供应商按时发货,物料储存,库存准确性,供应商质量,影响,2,3,2,4,3,实施的难度,2,2,4,3,2,时间长度,2,2,4,4,1,分值,6,7,10,11,6,六西格玛项目的,3,个基本要求,当前状态和期望的表现间存在差距,。,问题的原因不明,。,尚无解决措施,。,是需要解决问题还是需要采取措施,?,项目结构图,是一个在项目建立之初,表明任务分派给某项目组的文件,。,是一个建立项目组的重要工具,。,包括如下内容:,项目名称,涉及的过程,问题陈述,项目目标,预期的收益,倡导者,项目负责人和成员,项目时间,步骤,3:,定义过程输出变量,目的,:,定义过程输出变量的测量方法,过程输入,过程,过程输出,为什么必须测量过程输出?,量化当前的表现水平,客观衡量差距,帮助分析重要的过程输入因子,验证改进措施的有效性,示例,银行单据处理的过程输出:,1,等待交易的时间,2,交易时间,3,交易的准确性,4,每项交易的成本,5,咨询的应答时间,6,整个过程的时间,目的,:,确保数据的准确、可靠,在收集数据过程中，根据输出变量建立收集数据准则，并确保遵守,。,一般来说:,工程过程,测量系统分析,目检目检系统研究,交易过程验证数据收集过程,步骤4:校验数据收集系统,步骤5:确定当前,的过程表现,目的,:,明确过程目前的表现,收集过程输出数据。,利用直方图分析数据的分布,。,估计过程的平均值和偏差,。,评估当前的过程能力,。,评估过程稳定性,。,步骤6:头脑风暴确定所有可能原因,目的,:,列出所有可能与过程输出变量有关的因素,利用每一成员的知识,。,不要遗漏任何可能的因素,。,根据实际情况,运用合适的工具,(,因果图,失效模式和效果分析,过程图,因果矩阵),。,步骤7:,列,出主要原因,目的,:,确定主要原因,利用成员的知识和经验筛选,将原因的数量降低到可控范围,。,运用合适的工具:,-,集体投票法；,-,名义群体法,；,-,选择矩阵,。,步骤8:验证根本原因,目的,:,用客观证据来确认根本原因,常用方法:,历史数据分析,实验设计,(,筛选和建立模型,),观察和跟踪过程,步骤9:,找出并评估可能的,改进措施,目的：,找出并评估可能的,改进措施,头脑风暴找到所有可能的改进措施,。,评估并选择最佳的改进措施,。,风险分析、利益相关群体分析,建立实施计划。,步骤10:确认改进措施,目的,:,确保措施有效性,量化所取得的改进。,重新测量过程能力,。,检查过程稳定性,。,步骤11:,标准化改进措施,目的,:,将改进措施整合到过程管理系统当中,修改过程管理系统(控制计划,程序,工作指导书等),。,培训相关的人员,。,实施持续的监控,。,步骤12:,关闭项目,正式关闭项目:,-DMAIC,各过程已经完成。,-,项目文件完成。,-,改进标准化完成。,经验、教训共享,。,6 Sigma,方法相关的统计工具,Define Phase,Analyze Phase,Measure Phase,MSA,过程能力分析,降低变差,过程图,头脑风暴,选择矩阵,因果图,漏斗原理,假设检验,层别分析,Improve Phase,方案产生,回归,多重回归,离散因子回归,逻辑回归,DOE,筛洗试验,线形模型,二次模型,响应曲面,力场分析,Control Phase,控制计划,控制图（连续）,控制图（离散）,防错,FMEA,文件化,最佳惯例,%,业务目标,项目选择,VOC,财务收益,项目章程,六西格玛项目收益与,财务核算,4,谁是财务主管?,作为六西格玛开发团队的一员，财务主管也是变革的代表，,将与倡导者、黑带、绿带和黄带一起工作.,财务主管在项目中将作为质量分析的角色来保证用于六西格玛,项目的数据是可靠的。,财务主管还将作为团队优选项目和资源的领导者，必须理解,不同类型的节省和六西格玛开发所带来的全部贡献。,财务主管通常需要100%投入到六西格玛项目中帮助组织确定,六西格玛项目的财务影响。,谁是财务主管?,财务主管是财务分析家或会计。,一般情况下，,这一职责,通常被融入MBB、BB或倡导者的工作之中。,财务主管的其它重要方面包括:,为项目选择过程提供反馈和经验,评估六西格玛方案的影响和动机.,确保提供必要的财务支持.,六西格玛项目阶段,财务主管-角色和职责,定义,帮助开发和量化当项目完成时，项目所带来的收益可以实现,.,帮助团队确定哪些成本是不应当产生的以及为改进所做的努力能带来的财务机会.,角色和职责,角色和职责,六西格玛项目阶段,财务主管-角色和职责,分析,当团队在寻找根本原因和非增值过程步骤时，将缺陷的根本原因按测量阶段所建立 的成本单元诠释为不良质量成本.,角色和职责,六西格玛项目阶段,财务主管-角色和职责,改进,当团队进入过程改进阶段时，帮助运行过程，模拟流程再造后可带来的成本节省.,提供使用关键的财务工具（如净现值，内部收益率和支付周期等）进行成本/收益分析的知识支持以帮助选择对组织最有益的.,角色和职责,六西格玛项目阶段,财务主管-角色和职责,控制,按管理者的要求帮助开发监控系统（例如，展示板或记分卡）以维持改进实施所带来的成果并控制项目后的审核.,签署项目完成所带来的财务收益.,什么,时候估计财务收益?,定义,测量,分析,改进,控制,A 项目启动:基于项目目标评估财务收益,B 项目评审：当项目进展到可获得新数据时修订评估.,C 项目关闭:基于所取得的实际改进确认财务收益,六西格玛财务测量方法,业务影响的层次,六西格 项目会在以多种方式 影响业务，大多数项目在同一时间内对多个领域造成影响。,业务影响的层 次如下：,降低成本,减少投资,顾客影响和收入增长,员工满意,降低风险(如：诉讼风险，产品责任问题，工作场所的危害),见下页幻灯片中的商业风险层次.,能力提升,财务收益测量的基本概念,单个项目产生的收益.,项目收益可包含有形的也可包含无形的,只有有形的收益可考虑在财务收益计算中.,有形的收益可包含预测和实际的收益.,质量测量参数-示例(从价值/成本角度衡量),人,机器,材料,方法,价值/成本(美元),人均销售量,人均收入,培训成本,全部成本,招聘成本,每小时增值,设备成本,修理成本,操作成本,材料成本,返工成本,报废成本,仓储成本,浪费,处置成本,工作成本,基于活动的成本,工程成本,检查成本,质量测量参数-示例(从时间角度衡量),人,机器,材料,方法,时间,(分钟,小时,天),结束行动项目的时间,重新解决抱怨的时间,过程要求的时间,花在增值任务上的时间,过程循环时间,机器寿命,维护时间,修理时间,设置时间,进入系统的时间,准时发运,订单返回,材料短缺,返工时间,每个零件的加工时间,紧急发运的费用,合同,评审时间,检查时间,关闭投诉时间,要求的响应时间,增值时间,质量测量参数-示例(从工作质量角度),人,机器,材料,方法,工作结果质量(好/坏),员工营业额,员工输出/生产率,每员工培训小时,员工出错次数,处理要求的次数,机器 能力,每小时片数,设置时间,非计划停机,每小时拒收件数,计算机运行时间,拒收/报废率(ppm),不合格品数量,顾客退货,供应质量,工程变更,关闭行动项目数,不需要的产品,通过考试的学员数,外科手术成功率,六西格玛项目的财务构成,估算财务收益的关键构成,节省项,费用数据,财务导则,节约项目-示例,成本降低,直接节省,材料节省,减少让步/,担保,直接人力节省,减少废品和返工,物流运费的减低,成本降低,-非直接节省,非直接员工的时间节省,减少行政工作量,成本避免,在不投入成本的情况下提高劳动生产率/能力,采用预防措施避免支出,逐渐增加财务收入,增加销售额,加大边际贡献,减少投资额,减少库存,减少接收,成本数据,示例,过程,节约区域,成本数据,生产,直接劳动力,操作员,),$7/,小时,行政事务,$11/,小时,材料,$0.90/,公斤,质量控制,实验室测试成本,$60/,批,市场,间接劳动力,(,销售员,),$12/,小时,仓库,材料,(,重新包装成本,),$0.90/,公斤,量化财务收益,-,示例,减少发票错误的项目,:,重新处理发票的时间,:45,分钟,财务人员的时工资,:$12/,小时,重新处理的发票数量,/,年,:226,起,重新处理的人时数,:226 x 45,分钟,=169.5,小时,行政事务费用,:169.5,小时,x$12=$2034,原材料成本,:$0.50 x 226=$113,处理费用,:$2.00 x 226=$452,财务收益,:$2,599/,年,工具运用示例,5,改进措施,实施一个现行的方案,解决问题,导入新的产品,/,服务,快速解决,DMAIC,DFSS(DMADV),六西格玛方法整合了那些已经得到证实有效的工具并按照逻辑顺序排列,，,使过程改进的效果带上了更高的水平,。,这改变了之前独立学习及应用各种工具的做法,。,定义,测量,分析,改进,控制,西格玛计算,质量成本,过程管理步骤,业务目标展开方法,看板,VOC&CTQ,分析,Kano,模式,SIPOC,图表,有效团队的组成,有效会议启动,冲突处理,财务分析,Pareto,图,项目评估矩阵,项目图,SMART,评估,过程图,数据收集计划,流程图,职能交叉图,关系图,运行定义,数据收集思想过程,测量计划,数据图,数据收集方法,取样方法,柱状图,箱图,点阵图,趋势图,散点图,测量系统分析,描述型统计,正态测试图,过程能力研究,头脑风暴法,因果图,亲和图,集体投票法,名义群体法,选择矩阵,冲突预防,过程再造,价值分析,防错,过程偏差的减低,根本原因分析,多变量图,FMEA,分布与概率,样本分布与置信区间,样品测试,成对测试,变差分析,比例分析,ANOVA,One-Sample Sign Test,Wilcoxon Signed-Rank Test,Tukey Quick Test,Mann-Whitney Test,Kruskal-Wallis Test,Moods Median Test,Friedman Test,Test of Independence,相关与回归,多变量相关,最佳回归子集,2,进制回归,试验策划,DOE,因子设计,筛选与建模,响应曲面法,调优运送,力场分析,过程能力,模拟,宣传板,反向方案,假设挑战,方案图,横向思考,六顶思考帽,过程解决方案,选择矩阵,决策矩阵,成本收益分析,有效实用矩阵,MOT,行动计划,制样,风险分析,利益相关群体分析,变更管理,预控制,格雷码序列,折叠设计,田口鲁棒设计,质量功能展开,过程控制,有效文件系统,计量型控制图,离散型控制图,累积和控制,图,指数加权移动控制,图,TRIZ,理