吴诚汽车行业供应链运营与管理实务-.ppt

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首席顾问,东莞产业支援联盟 特聘专家,国际贸易中心ITC项目 认证讲师,英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师,中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师,英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师,曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：,华为技术有限公司：采购经理，商务总监；,富士康科技集团：物流与供应链高层主管；,康佳集团：采购总监、集团副总经理。,主要研究领域：,物流与供应链管理；,采购与供应商管理；,生产运作管理。,第一部分 供应链管理概述,第四部分 计划与库存管理,第五部分 采购与供应商管理,第六部分 物流配送与仓储管理,第七部分 供应链绩效管理,第二部分 供应链战略管理,第三部分 供应链战术管理,由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔,波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，,并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,一、价值链与价值链分析,二、供应链管理产生的时代背景,1.,市场环境的变化,2.,顾客需求的变化,3.,产品生命周期的变化,4.,企业竞争模式的变化,.,其它因素：,客户的控制力度越来越强,产品质量高、价格低（成本压力）,产品创新、品牌、知名度,股东对投资回报的期待提高,产业分界点模糊化,新价值链集成网络的形成,电脑化的管理应用,经营活动的全球化趋势,竞争点？,三、供应链的定义及发展,1.,什么是供应链与供应链管理,供应链,最早来源于彼得。德鲁克提出的,经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为,价值链,最终日渐演变为,供应链,.,定义,：供应链就是,围绕核心企业，通过对信息流，,物流,资金流的控制，从采购,原材料,开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将,供应商,制造商，分销商，,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式,.,所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或,零配件,供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商,(,代理商,或批发商,),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。,3.SCOR,参考模型,SCOR,是由一个独立的、非盈利的组织,-,供应链协会,(SCC),开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（,SCC,）成立于,1996,年，由,PRTM,和,AMR,两家咨询公司组建。,SCOR,模型的目的是为了达成：,一致的供应链流程和术语,一致的绩效测量指标,SCOR,包括,5,个主流程,细节层次为,3,层,按照,MTS,，,MTO,，,ETO,三种业务模型设计,分成主流程,/,使能流程,每个流程定义包含,测评指标,最佳实践,软件特性，等,Plan,Source,Make,Deliver,Return,四、供应链的特征,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。,供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品,/,服务流、资金流运作的驱动源。,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度,五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动,功能层面,5,大流程,KPI,（,40+10,个）,ISC,层面,KPI,（,5,个）,供应链绩效衡量,供应链及各功能领域,KPIs,的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域,集成供应链,供应链可靠性,资产利用,供应链柔性,及响应能力,1.,及时齐套发货率,2.,完美订单履行率,3.,库存周转天数,/,周转率,4.,订单履行提前期,5.,供应链响应周期,20,个,KPI,11,个,KPI,11,个,KPI,功能优秀,10,个,KPI,供应链成本,供应链可靠性,-,供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品,供应链响应性,-,供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度,供应链柔性,-,供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度,供应链成本,-,供应链运作相关成本,资产利用,-,管理资产以满足需求的效果,六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。,敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。,绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。,供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。,供应链伙伴选择,供应链库存技术：供应商管理库存,(VMI),、联合库存管理,(JMI),供应链信息技术,供应链建模技术,:,目前供应链建模技术主要包括,:,网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。,七、供应链在国内的发展,第一阶段,1978,年以前,第二阶段,19791992,年,第三阶段,1993,年以后,八、供应链管理的四大支点,以顾客为中心,强调企业的核心竟争力,相互协作的双赢理念,优化业务及信息流程,供应链管理,以市场需求为原动力,让顾客参与产品设计,客户服务战略,需求传递战略,自制与外包,仿不了,买不来,拆不开,带不走,。,。,。,。,。,。,九、供应链管理规划的八大原理,（,1,）资源横向集成原理,（,2,）系统原理,（,3,）多赢互惠原理,（,4,）合作共享原理,（,5,）需求驱动原理,（,6,）快速响应原理,（,7,）同步运作原理,（,8,）动态重构,第一部分 供应链管理概述,第四部分 计划与库存管理,第五部分 采购与供应商管理,第六部分 物流配送与仓储管理,第七部分 供应链绩效管理,第二部分 供应链战略管理,第三部分 供应链战术管理,集成供应链管理（如何实现,ISC,？）,供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）,生产模式分析与流程再造（,ETO,、,ATO,、,BTO,、,MTO,等）,物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）,采购战略规划与管理,供应商关系维护与管理策略,推式与拉式生产规划与管理,库存策略与规划管理,供应链的信息化管理策略,延迟制造管理,精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略,柔性计划与均衡生产管理,ODM,、,OEM,策略选择,第一部分 供应链管理概述,第四部分 计划与库存管理,第五部分 采购与供应商管理,第六部分 物流配送与仓储管理,第七部分 供应链绩效管理,第二部分 供应链战略管理,第三部分 供应链战术管理,一、什么是需求？,1.,需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,成品,T,部件,V3,部件,W1,部件,X2,部件,U2,部件,W2,部件,Y2,工艺路线,制造周期,2.,需求的复杂性,平均需求,需求趋势,季节因素,周期因素,随机误差,自相关性,时间,需求,3.,影响需求量的因素,商品本身价格。,替代品的价格,互补品的价格,消费者的收入水平,消费者的偏好,消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。,消费者规模,4.,需求的供应方式,推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：,质量一致性,采购管理成本下降,采购总成本下降,建立长期的战略性联盟,推动式采购（订货点法,),拉动式采购（,JIT),：,拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：,小批量,多批次交货,提前期短,交货期准,质量稳定,二、需求预测管理,1.,计划的层次,2.,销售预测,销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断,销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平,销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划,一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。,2.1,认识销售预测：,2.2,销售预测的类型：,按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测,按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品,按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售,2.3,做销售预测的基本原则：,不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。,系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。,关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。,相信经验，相信历史，但就视变化为本。,2.4,销售预测的方式,从需求预测,从历史预测,从项目预测,2.5,销售预测的方法,销售人员意见综合法,专家意见综合法,时间序列法,统计分析法（因果分析法）,项目分析法,时间逼近及趋势分析法,三、物料计划方法,定货点方法,和,MRP,方法,是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法,1.,定货点方法,当某项目的库存量降到某一值,(,定货点,),时，产生一个订单以获取一定数量的,(,定货批量,),补充库存。,特点：,1.,要求的输入数据少,;,2.,基于过去的需求作出预测,(,统计预测,);,3.,对所有的项目考虑安全库存量,;,2.MRP,方法,MRP,是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按,BOM,清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,四、生产调度与物料齐套管理,五、如何有效库存控制？,1.,定期库存控制,2.,定量订货控制,3.,经济订货批量,(EOQ),4.,库存分类及控制方法,5.,产品预测准确率的控制方法,6.JIT,准时采购,/,供应策略,(JIT,采购,/,供应,),7.VMI,8.,其它控制库存的可能方法,.,32,六、如何做好库存分析与监控,1、物料价值A、B、C分类及原则,2、库存数据准确性及误差率的概念,3、基本物料库房存贮期限,4、物料超期,5、试用物料的定义,6、低周转物料,7、呆滞物料,8、死料,9、废料,10、物料替代的定义,.,33,第一部分 供应链管理概述,第四部分 计划与库存管理,第五部分 采购与供应商管理,第六部分 物流配送与仓储管理,第七部分 供应链绩效管理,第二部分 供应链战略管理,第三部分 供应链战术管理,34,一、采购业务的组织原则,“,简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,二、采购业务的分工原则,一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,三、全流程的采购,四、采购战略规划,1.,由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；,2.,战略性地选择供应商,/,谈判、签署合同,3.,建立长期的供应商合作伙伴关系,/,将供应商报价信息上网,4.,采购总成本的节约,5.,有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：,1.,高效地执行采购过程,/PO,执行,2.,满足计划需求,/,管理往来合同,3.,及时的与优质的生产物料供应,/,处理供货例外信息,4.,服务于生产与内部客户,5.,采购成本的节约,1.“WIN-WIN”,的战略,2.,与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,3.,采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,4.,电子采购的战略,具体的采购战略：,1.,一般性策略,具体采购措施与方法,2.,低附加值加工类的采购策略,3.,高技术定制加工类的采购策略,4.,垄断及准垄断供应类的采购策略,5.,价格频繁波动类的采购策略,6.,配套类的采购策略,1.,供求关系及对应的采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对立,关系,松散型,关系,交易,关系,较紧密的战术关系,外包,关系,战略,联盟,伙伴型,关系,单一供应源关系,共同命,运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,六、供应商关系管理策略,2.,供应商关系定位模型及策略：,影响,/,供应,/,机会,/,风险比率,支出,$,80%,的项目,=20%,的价值,20%,的项目,=80%,价值,ITC,M,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,高,中,低,高 中 低,供 应 商 优 势,企,业,优,势,开拓,平衡,多样化,优劣势关系的组合矩阵模型,:,3.,优劣势关系模型及策略,供应的可靠性、高质量非常重要,这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响,尽量压缩,采购成本,尽量寻找最,低价产品,产品价值,产品复杂性,低,高,紧密关系,战略伙伴,简单合同,全球采购,高,低,4.,产品导向的关系矩阵模型及策略：,5.,供应商感知模型：供应商如何看待你的公司,(,潜在客户,),高,低,开发,/,发展,核心,维持,/,燥扰,压榨,/,盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,6.,结合供应定位模型：,盘剥,维持,发展,核心,.,与供应商感知模型,.,瓶颈,日常,关键,杠杆,七、采购模式的选择,1,标准订单,2,一揽子订单,3 VMI,4,网上采购,5,跨国采购,6,订货点采购模式,7 JIT,采购管理,8 MRP,方法,9,电子采购模式,10,电子商务采购管理,八、供应商选择流程：,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,供应商的资质（硬件）,供应商的管理能力,全体员工能力,成本结构,全面质量绩效，体系和理念,工艺和技术能力，包括供应商的设计能力,符合环境规章,财务能力和稳定性,生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力,信息体系能力（,EDI,，条码，,ERP,，,CDA/CAM,等）,供应商资源战略，策略和技术,更长期的潜在关系,1.,制定供应商资格及评价标准,某些产品品质的特定要求,需要相关法律、法规认可,至少对前,30,大的策略供应商有品质合约的要求,供货保证协议,知识产权、专利及保密协议,2.,实地考察与签定系列协议,质量体系,环境,采购,研发,物流,生产,合作,总体情况,八大因素,例,:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标,赋予一定的分值和评分的标准,供应商评估由技术,战略采购,质,量工程师,成本工程师所组成的小,组一起确定,评估的结果为,ABC,类分供方的确定,评估必须撰写总结报告,与结果一,起经战略采购经理审批,其结果再,抄送技术,质量,生产部门,.,3.,制定评估评分系统,1,、采购成本的影响因素,供应价格,是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,九、采购成本管理,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,次要因素：,成本构成分析,价格分析方法,竞争性方案,与公布价格的比较,历史对比,内部成本估算,-,细节分析,价值与价格模型,2,、价格分析方法,54,3,、供应商的定价方法,供应商的定价方法,成本加成定价法,目标利润定价法,采购商理解价值定价法,竞争定价法,投标定价法,卖方市场或供不应求的情况下可行,以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。,消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。,用于寡头垄断市场。,用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,4,、价格折扣,5、降低采购成本的十大手法,Value Analysis,（价值分析，,VA,）,Value Engineering,（价值工程，,VE,）,Cost and Price Analysis,（,Negotiation,（谈判）,Target Costing,（目标成本法）,Early Supplier Involvement,（早期供应商参与，,ESI,）,Leveraging Purchases,（杠杆采购）,Consortium Purchasing,（联合采购,集中采购）,Design for Purchase,（为便利采购而设计，,DFP,）,价格与成本分析,Standardization,（标准化）,还有一些降低采购成本的方法,建立长期的供应伙伴关系,折扣法,品质分级法,善用合约,开发新供应商,开发新材料,简化内部流程,/,缩短,L/T,改善供应商绩效,弹性的地域供应（利用政策）,自制或外包,利用学习曲线,LEANING CURVE,经验曲线,产品生命周期成本法,总成本法,TCO,第一部分 供应链管理概述,第四部分 计划与库存管理,第五部分 采购与供应商管理,第六部分 物流配送与仓储管理,第七部分 供应链绩效管理,第二部分 供应链战略管理,第三部分 供应链战术管理,物流，英语是,Logistics,，,1993,年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。,CLM,对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。,美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。,一、物流与物流管理,1.什么是物流？,日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。,英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。,物流术语,国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。,国家经贸委提出的,关于加快我国现代物流发展的若干建议,中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。,1.配送的概念,在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点,(,仓库、商店、货运站、物流中心,),对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。,注：,配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。,在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥,规模优势,。,二、配送管理,配送与运输的区别,2.配送流程,（1）.一般配送流程,供货企业,供货企业,供货企业,用户,用户,用户,用户,进货,储存,理货,配货,配装,送货,“,四就”配送：大批量或特殊要求。,就厂、就港（站）、就车（船）、就库,（2）.有加工功能的配送流程,供货企业,供货企业,供货企业,用户,用户,用户,用户,进货,储存,理货,配货,配装,送货,加工,装货,3.配送合理化的原理和做法,标准化原理；,合并原理；,差异化原理；,延迟原理。,实现共同配送,;,实现区域配送,;,推行准时配送系统,;,推行即时配送,;,实行产地直送配送,;,实现配送的信息化,;,实现配送的自动化,;,实现配送的条码化及组合化；,提倡多种配送方式最优组合；,实行送取结合。,4.配送中心规划与设计,前期准备,确定系统目标,功能规划,选址规划,作业流程规划,设施设备规划,信息系统规划,系统工程原则,价值工程原则,科学化原则,发展原则,及时的原则,准确的原则,安全的原则,节约的原则,1.仓储管理的原则,三、仓储管理,2.仓储作业组织,按照预定的目标，将仓库作业人员与仓库储存手段有效,地结合起来，完成仓库作业过程各环节的职责，为商品,流通提供良好的储存劳务。,（1）.仓储作业组织的目标,快进,快出,高效,保质,低成本,（2）.仓储作业组织的原则,仓储作业的连续性,仓储作业的节奏性,3.仓储作业的空间组织和时间组织,空间组织：正确计划，安排仓库中各种功能区的位置，正确安排收货区、存货区、拣货区、临时存放区、货品检验区等功能区的位置。,合理安排不同货品的存放地点、搬运路线，保证商品在空间上的最短运动路线和仓储空间的有效利用,时间组织：通过各个环节作业时间的合理安排和衔接，保证作业的顺畅性，尽可能消除或减少作业过程中的停顿或等待时间。,仓库作业过程的时间组织一方面可以减少商品在仓库的停留时间，而更主要的是合理利用仓库的设备和人员。,面向通道摆放便于物料在仓库内移动和取出；,先进先出的原则防止货物因保管时间过长而发生变质和损耗等；,周转频率对应根据物料进货发货的不同频率来确定货物的存放位置。,同类归一相同或相类似的物料存放在相同或相近的位置，便于分拣和查找；,重量、形状对应便于搬运和安全作业；,五五堆放五五成行、五五成方、五五成包、五五成堆、五五成层；方便物料的数量控制、清点盘存。,4.物料储存与摆放的原则,5.仓储作业管理,第一部分 供应链管理概述,第二部分 需求预测与计划管理,第三部分 采购与供应商管理,第四部分 物流与配送管理,第五部分 供应链绩效管理,一、绩效考核模型,A,质量,-,成本,-,时间,模型,A,：,质量,费用,时间,质量是什么？质量是保障，质量就是客户,质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转,这种变化要求更好的采购与供应关系,二、绩效考核模型,B:QCDS,模型,B,：,三、绩效考核模型,C,：,TQRDC,四、绩效考核模型,D,：,R,五、供应链绩效评估的原则,保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；,支撑公司各项业务的运作及目标实现；,融合,ISC KPI,，保持指标的延续性；,可统计性、科学性和完整性。,服务好,人均效益提升,高质量,低成本,关注,78,案例分析与研讨：,某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与,KPI,指标体系分析与研讨,Thank You!,祝：各位家庭幸福，事业辉煌！,