宁高宁—为国有企业放牛-.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,为国有企业放牛案例分析,宁,高,宁,小组成员：陈崇萍 董梦媛 贺永芳 蒯人杰 李清霞,1,目 录,1,2,3,4,5,案例背景,高明的管理者,产业整合规则,企业文化,数字分歧,2,案 例 背 景,家庭背景,学历背景,工作经历,现任职务,宁高宁,国企放牛娃？,职业经理人？,3,数字,分岐,案 例 背 景,企业,文化,企业使命和价值观达成共识对企业效率和效能的影响？,高明的,管理者,他是不拥有或者只拥有部分资源来达到整体目标,产业整,合规则,是不是增长性行业；,是不是熟悉的行业；,是不是做好准备来迎接国际资本的竞争和冲击。,能否完全消除？,4,目 录,1,2,3,4,5,案例背景,高明的管理者,产业整合规则,企业文化,数字分歧,5,客户通过互联网查询信息，并提出要求确定订单,高明的管理者,DELL,公司,供应商,CPU:Intel,硬盘：,maxtor,主板：,Selection,制造合作伙伴,物流供应链,DELL,的直销模式,6,高明的管理者,实现企业整体目标,充分利用外部资源,有效整合内外资源,高明的管理者,7,目 录1,2,3,4,5,案例背景,高明的管理者,产业整合规则,企业文化,数字分歧,8,产业整合规则,微观层面,行业层面,宏观层面,主体：国家,对象：第一、二、三产业,主体：产业协会,政府部门,行业中若干企业,主体：企业,类型：横向整合,纵向整合,混合整合,9,产业整合规则,企业,顾客力量,替代力量,供应商力量,行业内,现有的,竞争力量,波特的五力模型,潜在竞争者,力量,10,产业整合理论,宏观层面的产业整合，是指为推动产业的有序和有力发展，并有效调整产业结构，产业主管部门对若干产业的管理体制进行调整和合理化改进，以实现资源重新配置的一种现象或过程。它包括对不同产业的不同主管部门进行利益调整甚至是合并重组，对产业统计口径的调整，对政府的产业政策进行评估和调整等。,中观层面的产业整合，既不是基于企业，也不是基于国家产业政策，而是基于产业层面的讨论。当微观上的产业整合力量越来越大，而且整合方向逐步趋同，这样势必会形成两个产业的整合现象。当宏观管理政策发生与微观企业整合相同方向的调整，那么中观上的产业整合也必将发生。整合的主体可能是产业协会，也可能是对产业施加重大影响的政府部门，还有可能是两个产业中其主导作用的若干个强势企业。,微观层面的产业整合，是企业基于价值链的竞争要求，通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，实现企业价值链的资源和要素的重新配置和组合，从而形成以大企业和企业集团为核心的优势主导产业和相应产业结构的过程。微观层面的产业整合包括横向整合、纵向整合和混合整合。横向整合是指产业链条中某一环节上多个企业的合并重组；纵向整合是指处在产业链中，上下游环节的企业合并与重组，包括前纵向整合和后纵向整合。本文所分析的正是微观层面的产业纵向整合，为此借助,Michael E.Porter,的“五力竞争模式”来更好地认识它。,动力,拥有规模实力、实现战略竞争目标、增强市场控制能力、扩大市场份额，蓄积研究开发实力和产业发展后劲、发挥网络外部性等,模式,收购、兼并、合并、合资、战略联盟、产权投资方式、创造式整合模式、掠夺式整合模式,类型,产业内整合、产业间整合、跨国整合、跨地域整合国际性整合,路径,前向整合、后向整合、吸收型整合、扩展型整合,内容,技术整合、产品整合、品牌整合、营销渠道整合、文化整合、人才整合、环境整合、供应关系整合,产业整合相关信息,第一，降低企业成本费用。有些集团公司的采购、销售等环节由各子公司分头管理，使得企业议价能力大打折扣，不能实现规模经济采购，在市场定价方面话语权较低；因各子公司经营年限、人才结构不同，使它们的技术效率也不尽相同，有的先进，有的落后，不能有效提升企业整体技术效率；另外，人员、机构重复设置，也造成了管理费用、销售费用的浪费。而实施产业整合，可以有效地解决这些难题。,第二，实现资源共享。企业进行产业整合后，可以共享资金、信息、人才、技术等资源。随着企业的快速发展，需要大量的资金、技术、人才。实施整合后，资金和信息可以共享；精简管理机构，可以充实扩展管理、技术力量，既解决了企业发展的人才困境，又降低了管理费用，还能够实现技术共享，提高企业技术创新能力，一举数得。,第三，实现规模经济。企业在进行横向产业整合时，通过与同类企业的联合重组，不仅可以快速扩大企业规模，实现规模经济提高市场占有率，而且能够充分利用企业现有的人才和资本，提升企业综合实力和竞争地位。,第四，实现产业间的协同性。集团企业下的每一个子公司都是一个利润中心，各公司管理上相对独立，目的都是追求利润最大化，然而，这种各自为政的管理策略使整个集团公司在协同和整体匹配上效果较差，不能有效地实现资源共享，且存在重复建设等问题。实施产业整合后，尤其是产权结构整合后，可使得各产业之间按照集团公司规划进行匹配与协同，避免出现不同项目水平低、重复建设的现象，提高企业整体竞争力。,产业整合意义,概念界定,宁高宁的产业整合规则,马化腾的产业整合规则,美的的产业整合规则,宁高宁在华润期间，将华润集团的产业整合工作做得有声有色。,腾讯公司于,1998,年,11,月成立，是中国最早的互联网即时通信软件。它的业务范围不断地向外扩张，不断进入网络媒体、无线互联网增值业务，互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务以及广告业务等领域。,美的集团围绕着白色家电不断进行业务拓展与整合，从最初的电风扇到后来的空调、冰箱、洗衣机等领域，目前已在多个细分产业均处于领先地位，堪称家电行业的“全能王”。,以上三个案例中所坚持的产业整合规则不尽相同，但它们都成功。,比较,比较,产业整合并非都绝对的，每个企业的发展历程、资,源储备以及文化背景等的差异，使其所适应的规则,各具特色。,14,企业文化与数字信息,在企业中，企业文化和数字信息都是非常重要的，一个是精神层次的核心，一个是物质层次的基础。而作为基础的数字信息在企业的管理中起着非常重要的作用，从基本的文档操作、到各项经营数据的获得、整理以及信息的汇总，直到提供给决策层进行数据分析和决策或是市场部进行数据挖掘，发现潜在市场等都离不开信息数字及其组成的信息系统。但是对于企业中信息系统的理解因人而异，主要体现在有时是两种不同的数字，有时是对一组数字的不同解释，有时是数字不同的表达形式，有时大家质疑数字来源的可靠性。于是产生关于数字理解的分歧，而这种分歧对企业的发展是不利的。,15,对数字信息理解的分歧,关于信息和数字理解的分歧表现在两个方面，一是在物质层面的数字的分歧，即在企业内不同部门或是层级对同一指标有不同的核算方式，或是不同的计算标准；二是，即使对同一指标有统一的核算方式和计算标准，但由于各职能背景的差异，导致理解上的分歧，这是数字信息在精神层面的分歧。,企业内对数字信息物质层面的分歧表现在对某一指标有不同的核算标准或是评价指标，例如某一项成本，财务部门和生产部门可能会采用不同的成本项目名称和核算方式，于是会出现不同的核算结果，这对企业进行成本管理不利。而这种在物质层面的分歧通过一定的技术手段是可以消除的，比如说建立完善的信息系统，统一的指标核算标准和计算方式，在各个部门进行数据和指标概念的对接，并进行相关的培训，消除在物质层面关于数字信息的的分歧。例如在海尔，由于有庞大的组织结构，导致各业务单位间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞，大大降低了各指标数字的统一和数字指标体现的市场需求，为此，海尔进行了,BPR,企业流程再造等改革，建立了信息系统，使得在数字上的分歧得以解决。,16,数字信息在精神层面的分歧不是表现在数字上的，而是通过信息系统等手段实现了数据的统一的情况下，不同的人关于同一数据有不同的理解。这是因为每个人都有不同的教育背景和思想，有不同的职能背景和企业职责，在企业对所有员工进行企业文化的培训，在企业的使命和价值观上达到高度一致之前，关于数字理解的分歧是不可能消除的。这种不可消除的分歧表现在企业的各层级以及每一层的不同部门。,17,股东大会,董事会,总经理,市场部,研究开发部,采购部,生产部,财务部,人力资源部,销售部,质量管理部,图,4-1,常见的企业组织结构图,18,同一层级各部门之间出现分歧,产品推广费,图,4-2,财务部与市场部关于产品推广费指标的分歧,产品差错率,图,4-3,市场部与质量管理部关于产品差错率指标的分歧,19,不同层级之间出现分歧,图,4-4,各层级间分歧的产生,20,不可达的精神分歧消除,内部环境,外部环境,组织目标,环境变化,个人目标,动态变化,目标,企业价值,使命,社会责任,等,价值实现,自身的声誉,职位消费,可支配的控制权等,图,4-5,消除精神分歧不可达循环图,21,企业文化对企业绩效的影响,企业文化,是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、,道德规范,、发展目标的总和。企业文化是企业的,灵魂,，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心即企业文化的精神层包括企业的使命和,价值观,。,22,企业文化对企业绩效的影响,23,产业整合规则,优秀的企业文化能够促使员工产生广泛认同的价值观、会使员工产生企业使命感，使企业产生积极因素、可以使企业产生不可复制的竞争力、还将促成员工对于公司企业的责任感和深厚的感情，树立主人翁的思想等作用。对企业而言，对企业,文化的投入是一种低成本高回报行为，它的激励作用将是非常持久的。积极的企业文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的；而这个效率不是来自于组织的严密，纪律的严明,(,当然这些也是必不可少的,),，而是由公司文化带来的效率，源于人。所以优秀的企业文化是提高企业绩效的最低成本的动力。,24,企业使命达成统一对企业效率和效能的提高作用体现在以下几个方面：,统一企业使命能创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种共同的事业、任务,或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。在实际工作中，这种强大的凝聚力可以使员工心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。,统一企业使命能创造巨大的驱动力。清晰而明确的使命可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求使命、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷，从而提高员工的做事效率和效能。,孕育无限创造力。组织使命是组织的终极目标，优秀的管理者常借机把使命转化为员工个人努力的方向，而使命一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，并发出无限的创造力。反之，员工的创造激情就会随着时间的流逝逐渐淡化。,25,企业价值观上达成共识对企业效率和效能的提高作用体现在以下几个方面：,企业价值观为企业的生存和发展确立了精神支柱，当个体的,价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱，自然而然企业绩效也会得到一定保障。,统一的企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。,企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力,(,合力,),作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强，企业的效率和效能相应的也会越大。,26,创造巨大的驱动力，激发员工的工作激情和信心,把使命转化为员工个人努力的方向，从而产生无限创造力,为企业的生存和发展确立精神支柱,对企业及员工行为起到导向和规范作用，节省运营成本,淡化个人利益冲突，创造巨大的凝聚力，激励员工释放潜能,企业效率和,效能的提高,统一的企业使命,统一的企业价值观,27,宁高宁是一个经验非常丰富的企业转型和改革的领导者，他非常注重文化的力量。在华润的时候，他不仅坚持每月写一篇小品文给华润的企业内刊，而且对华润旗下各子公司所办的企业内刊也很重视，并且提出很多意见来。入住中粮后，宁高宁也异于常人的将工作的重心首先放在了企业的文化建设方面，他经常性地与经理人团队进行对话，并在企业各子公司的内刊上坚持发表文章，提出意见，宁高宁还在白洋淀成立管理学院，亲自授课。宁高宁关注企业的使命、愿景、价值观等方面，引导员工和团队思考企业存在的理由、企业存在的价值、企业的战略、使命、价值观等，对于有悖于企业文化和价值观的人和事更是不能容忍。另外，企业文化归根到底就是一个企业的使命感所散发出来的企业精神，企业的使命感又来自所有员工的个人使命感。宁高宁希望能把每个中粮员工的个人责任感凝聚成一种统一的企业使命感，这样经过一系列的过程，必然会有效地推动中粮的持续变革和转型。,宁高宁对中粮集团企业文化的重塑,28,IBM,（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成,IBM,特有的企业文化。为了使员工与企业达成统一的价值观，老托马斯,沃森在,1914,年创办,IBM,公司时就设立过,“,行为准则,”,，如：,l,、必须尊重个人。,2,、必须尽可能给予顾客最好的服务。,3,、必须追求优异的工作表现。,IBM,：电脑帝国的企业文化,29,谢谢观看,THANKS,P,P,T,30,