企业物流管理课件PPT.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,预备知识,第1页,按照物流在企业中作用分类,A.供给物流,B.生产物流,C.销售物流,第2页,物流管理信息系统,资源市场,运作活动,消费者市场,供给,生产,销售,供给物流,生产物流,销售物流,（Supply Logistics),(Production,Logistics),(Distribution Logistics),企业物流范围,第3页,按照物流在企业中作用分类,供给物流Supply logistics,GB()：为,生产企业,提供原材料、零部件或其它物品时，物品在提供者与需求者之间实体流动。,GB()：提供原材料、零部件或其它物料时所发生物流活动。,生产物流Production logistics,GB()：生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部实体流动。,GB()：企业生产过程中发生包括原材料、在制品、半成品、产成品等所进行物流活动。,销售物流Distribution logistics,GB：生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间实体流动。,GB：生产企业、流通企业在出售商品过程中所发生物流活动。,第4页,供给物流,批发零售企业,制造企业,其它企业,外部,物流,内部,物流,车间1,仓库,车间2,车间3,第5页,生产企业原材料物流执行主体,71%,8%,21%,供货方,企业本身,第三方,第6页,商业企业物流执行主体,第7页,供给链中物流,采矿企业,钢铁企业,消费者,零售企业,容器企业,食品企业,第8页,第五章 企业供给物流管理,第一节供给物流管理概述,第二节供给计划管理,第三节采购管理,第四节供料管理,第9页,供给物流管理概述,一、供给物品种类,二、供给物流管理概念,三、供给物流管理内容,四、供给物流管理理念,五、供给物流管理在企业中地位,第10页,一、供给物品种类,物品（Article）:经济活动中包括到实体流动物质资料。,1、产品材料：BOM（Bill of Material）,2、非产品材料：NON-BOM，又称NPR（Non-Production Related）,3、转卖品Resale Product,代表性是OEM,第11页,1、产品材料,产品材料：直接进入产品生产用原材料与零部件以及半成品等。,原材料是指直接进入产品并组成产品主体基本材料，既包含煤、棉花、铁矿石等未经加工初级原材料，也包含钢、汽油、橡胶等经适度加工或提炼原材料。,零部件包含单个零件以及由多个零件组成部件，如汽车发动机、冰箱用压缩机、电子元器件等。,第12页,2、非产品材料,非产品材料：企业中不直接进入产品本身全部物品。包含,机器设备：车床、锅炉等,消耗品：润滑油、冷却液、电焊条、工具等,办公用具：家俱、电脑、文具等,第13页,3、转卖品,转卖品，不在本企业生产制造，从供给商处采购印有本企业商标成品。如OEM品(Original Equipment Manufacturer),第14页,二、供给物流管理概念,供给物流Supply logistics,GB()：为,生产企业,提供原材料、零部件或其它物品时，物品在提供者与需求者之间实体流动。,GB()：提供原材料、零部件或其它物料时所发生物流活动。,供给物流管理,为了保质、保量、经济、及时地供给生产运作所需要各种物品，对一系列供给物流过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业目标实现。,Focus,Continuous supply,Inventory minimization,Quality improvement,Supplier development,Lowest total cost of ownership,第15页,三、供给物流管理内容,拓展性活动,业务性活动,支持性活动,供给商管理,计划,采购,储存,供料,人员管理,信息管理,资金管理,运输,第16页,三、供给物流管理内容,1、业务性活动,计划,采购,储存,供料,2、支持性活动,人员管理,资金管理,信息管理,3、拓展性活动,第17页,四、供给物流管理理念,1、市场观念,2、时间观念,3、效益观念,4、合作观念,第18页,传统与当代供给管理思想之比较,传统供给管理,当代供给管理,供给商/买方角色,相互对立,合作搭档,合作关系,可变,长久,协议期限,短,长,采购数量,大批量,小批量,运输策略,单一品种整车发运,各种物资整车发运,质量问题,检验、再检验,无需入库检验,与供给商信息沟通,采购订单,口头公布,信息沟通频率,离散,连续,对库存认识,资产,祸患,供给商数目,多，越多越好,少，甚至一个,设计流程,先设计产品后询价,供给商参加产品设计,产量,大量,少许,交货安排,每个月,每七天或天天,供给商地理地理分布,很广区域,尽可能靠近,仓库,大、自动化,小、灵活,第19页,五、供给物流管理在企业中地位,1、企业竞争环境,（1）通讯技术与信息技术发展,（2）改变越来越频繁,（3）经济全球化进程加紧,2、企业竞争模式,第20页,新旧竞争模式之比较,旧（传统）模式,新（当代）模式,组织结构,等级制度,网络结构,竞争理念,自给自足,相互依靠,合作搭档角色,处理问题最终伎俩,创造机会路径,工作重心,围绕产品开展工作,围绕关键竞争力开展工作,经营层面,产品经营,资本经营,经营目标,以求稳和效率为目标,动态目标,竞争关系,企业与企业竞争,供给链与供给链竞争,第21页,供给物流主要性,1、降低成本潜力大,2、确保生产需求,3、战略地位,4、改进空间巨大,第22页,Lowest Total Cost of Ownership,Traditional adversarial,Contemporary collaborative supply strategy,Focus on,Only price,TCO,第23页,Pretransaction Components,1.Identifying need,2.Investigating sources,3.Qualifying sources,4.Adding supplier to,Internal systems,5.Educating:,Supplier in firms operation,Firm in suppliers operation,Transaction Components,1.Price,2.Order placement/,preparation,3.Delivery/transportation,4.Tariffs/duties,5.Billing/payment,6.Inspection,7.Return of parts,8.Fllow-up and correction,Posttransaction Components,1.Line fallout,2.Defective finished goods,Rejected before sale,3.Field failures,4.Repair/replacement,in field,5.Customer goodwill/,reputation of firm,6.Cost of repair parts,7.Cost of maintenance,and repairs,Total Cost of Ownership,Total Cost of Ownership,第24页,第二节 供给计划管理,一、供应物品需要量确定二、供应计划管理,第25页,一、供应物品需要量确定,1、供给物品需要量概念和组成,2、供给物品需要量确实定方法,第26页,1、供给物品需要量概念和组成,（1）供给物品需要量概念,供给物品需要量是指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供给各种物品数量。,第27页,（2）供给物品需要量组成,按物品使用方向分类,生产产品,维修,技术改造,基本建设,科研,企业管理,按物品相互依赖关系分类,独立需求,相关需求,Types of articles,Raw materials,Component parts,Process materials,Finished product,Major equipment,Accessory equipment,Operating supplies,Services,第28页,供应物品需要量确定方法,（1）直接计算法,（2）间接计算法,动态分析法,类比计算法,经验估算法,（3）预测分析法,算术平均数法,移动平均数法,第29页,（1）直接计算法,直接计算法，也称定额计算法。它是用计划期任务量和物品消耗额来确定物品需要量。其计算公式为：,公式中：Ft表示计划期某种物品需要量；Tt表示使用该种物品某产品在计划期内生产任务量；H表示某产品使用该种物品消耗定额（普通是指物品消耗供给定额）。,直接计算法核实物品需要量比较准确，凡有物品消耗定额均应采取直接计算法。,第30页,（2）间接计算法,动态分析法,公式中：Ft表示计划期某种物品需要量；Tt表示使用该种物品某产品在计划期内生产任务量；Tt-1表示上一期使用该种物品某产品实际完成生产任务量；Dt-1表示上一期该种物品实际消耗量；K表示计划期内该种物品消耗增减系数。,第31页,例：,某企业在计划年度制造备品配件120吨，依据统计资料已知上一年实际制造备品配件100吨，实际消耗钢材150吨。因为生产工艺改进，制造备品配件钢材消耗平均降低10。求计划年度制造备品配件钢材需要量为多少吨?,解：计划年度制造备品配件钢材需要量为,第32页,类比计算法,类比计算法是参考类似产品或同类产品物品消耗定额来确定物品需要量一种方法。其计算公式为：,公式中：Ft表示计划期某种物品需要量；Hs表示类似产品或同类产品物品消耗定额；K表示计划期内该种物品消耗增减系数。,第33页,例：,某企业在计划年度制造某种包装桶10万个，每个包装桶消耗0.5毫米厚镀锌钢板0.5千克。因为客户要求用0.6毫米厚镀锌钢板，这么每个包装桶增加重量20。求该计划年度需要0.6毫米厚镀锌钢板多少吨?,解：计划年度制造10万个包装需要0.6毫米厚镀锌钢板重量为：,Ft=100000个0.5千克个（1+20）=60000千克=60（吨）,第34页,经验估算法,经验估算法是依据以往经验来确定物品需要量一个方法。,比如，依据以往维修机器设备经验，清洗机器零件每10件用0.5千克煤油；大修一台车床，零件清洗用煤油3千克等。,经验估算法普通适合用于企业生产经营中所需用辅助材料或一些低值易耗品。,第35页,供给计划管理,1、供给计划概念,2、供给计划分类,3、供给计划与其它计划关系,4、供给计划指标体系,5、供给计划执行,第36页,1、供给计划概念,供给计划是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产运作过程和掌握物品消耗规律基础上，对计划期内物品供给管理活动所作预见性安排和布署。,第37页,2、供给计划分类,按计划内容分类,按计划期长短分类,按物品使用方向分类,按物品自然属性分类,第38页,按计划内容分类,物品需要计划,物品采购计划,物品供料计划物品加工订制计划,物品进口计划等。,第39页,按计划期长短分类,年度物品供给计划,季度物品供给计划,月份物品供给计划等,第40页,按物品使用方向分类,生产产品用物品供给计划,维修用物品供给计划,基本建设用物品供给计划,技术改造用物品供给计划,科研用物品供给计划,企业管理用物品供给计划等,第41页,按物品自然属性分类,金属材料供给计划,机电产品供给计划,非金属材料供给计划,其它,第42页,3、供给计划与其它计划关系,销售计划,生产计划,设备维修计划,基本建设计划,技术改造办法计划,科研计划,劳开工资计划,成本计划,第43页,4、供给计划指标体系,（1）计划期物品需要量,（2）计划期末物品贮备量3）计划期初物品库存量,（4）计划期物品采购总量,（5）季度和月份供给计划编制情况,第44页,5、供给计划执行,（）供给计划执行内容,落实资源,控制进货,组织供给,（）供给计划执行情况检验,供给计划执行情况检验目标,供给计划执行情况检验方法和内容,A日常检验,B计划期末检验,C物品核销,第45页,第三节采购管理,一、采购管理概述,二、采购流程控制与管理,三、采购管理标准,四、物资采购中对供给商选择,第46页,一、采购管理概述,1、采购基本含义,2、科学采购类型,第47页,采购,供给物流与社会物流衔接点,依据企业生产计划所要求供给计划制订采购计划并进行原材料外购作业。,采集信息和反馈,市场资源,供给商,市场改变,供求信息,第48页,1、采购基本含义,是从资源市场获取资源过程,既是一个商流过程，也是一个物流过程,一个经济活动,第49页,2、科学采购类型,（1）订货点采购,（2）MRP采购,（3）供给链采购,（4）电子商务采购,（5）即时制采购,第50页,企业采购流程简图,采购需求,计划,认证,供给商,发出采,购订单,评价采,购工作,物料入,库验收,第51页,二、采购流程控制与管理,1、要控制采购成本，关键是把握控制点,采购计划,采购订单,采购业务确实认和付款,对供给商正确选择,2、从利用战略成本核实角度控制采购流程,预计供给商产品或服务成本,计算竞争对手产品和服务成本,设定本企业标成本并发觉产品和流程中可改进领域,确定作出这些流程和产品改变并连续改进对企业价值,第52页,为库存采购转化到为订单采购,在传统采购模式中，采购目标是为了补充库存，即为库存采购。在供给链管理环境下，采购活动是以订单驱动方式进行，制造订单需求是在用户需求订单驱动下产生。,第53页,采购管理标准,、适当供给商,不一样供给商，因为经营情况不一样而含有不同发展潜力和供给能力。,2、适当品质,在确保采购物资连续、稳定供给前提下，首先要考虑是采购物资品质和质量。,物资品质是由其功效特征以及性能“质”和“量”来决定，由其物理、化学性质和机械、使用性能等指标和标准来衡量。,适当供给商,适当品质,适当期限,适当数量,适当价格,第54页,3、适当期限,采购物资期限，指物资采购或进货期限或周期。它包含供给商交货期限和所需生产用料采购期限两个方面。,采购期限影响采购时间，而且与采购数量存在着相互联络、相互制约关系。,4、适当数量,采购物资有经济批量问题，也有要求供给商确保按量供给问题，还有经济运输量问题，应综合考虑需求、供给、运输等原因，选择适当采购数量。,5、适当价格,采购物资适当价格，是指在确保采购物资供给商适当、品质适当、期限适当和数量适当前提下采购物资价格。,适当供给商,适当品质,适当期限,适当数量,适当价格,第55页,物资采购中对供给商选择,1、成长原因也称发展潜力原因,供给商成长和发展潜力，影响着采购方企业久远意义。,供给商所处行业,供给商素质,总体经营、管理、技术素质,规模，如人、财、物数量,供给商信心等,2、经营原因,经营原因，影响着采购方所需物资品质、数量和价格。,供给商经营管理能力,生产能力,技术能力,产品专营化程度,资源稳定性,产品寿命周期等,1、成长原因,2、经营原因,3、供给原因,4、地理原因,第56页,1、成长原因,2、经营原因,3、供给原因,4、地理原因,3、供给原因,供给商供给行为外在表现，直接影响着采购策略制订,供给商履约历史,交货能力,供给网点,服务能力,与采购方现相关系特征等,4、地理原因,影响着采购物资运输质量、速度及费用,区域,方位,气候,交通运输条件等选择供货方，主要着眼于对供货方发展潜力定性定量分析与评价，不然，就有可能给订货者企业生产顺利进行造成隐患。,第57页,例：惠普企业采购流程变革,惠普企业在采购方面一贯是放权给下面，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排含有较强灵活性，对于改变着市场需求有较快反应速度。不过对于总企业来说，这么可能损失采购时数量折扣优惠。,现在利用信息技术，惠普企业重建其采购流程，总企业与各制造单位使用一个共同采购软件系统，各部门依然是订自己货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全企业需求情况并派出采购部与供给商谈判，签署总协议。在执行协议时，各单位根据数据库，向供给商发出各自订单。,这一流程重建结果是惊人，企业发货及时率提升150%，交货期缩短50%，潜在用户丢失率降低75%，而且因为折扣，使所购产品成本也大为降低。,第58页,第四节 供料管理,供料,供给物流与生产物流衔接点。依据材料供给计划、物资消耗定额、生产作业计划进行生产作业活动组织。,一、供料方式,二、供料方法,三、供料日常管理工作,第59页,一、供料方式,领料,领料是车间及其它用料部门派人到仓库领取各种物品。,送料,送料是由仓库保管员依据供料计划和供料进度，将事先配齐各种物品，送到车间和其它用料部门。,第60页,二、供料方法,定额供料,限额供料,非限额供料,第61页,定额供料,定额供料又称定额发料或定额领料，它是由企业供给物流管理部门依据物品消耗工艺定额向用料部门供料方法。,第62页,限额供料,限额供料又称限额发料或限额领料，即根据任务量多少、时间长短和物品历史消耗统计资料，要求供料数量限额。,（1）数量限额,数量限额是指供给物流管理部门对所供物品具体名称、规格、型号和数量控制。,（2）金额限额,金额限额是指供给物流管理部门对所供物品具体名称、规格、型号和数量不加以控制，而只对金额加以控制。只要所供物品金额不超出要求金额，在一定范围内，领料人要什么物品均能够。,第63页,非限额供料,非限额供料是非计划内供料，用料部门出现暂时性需用物品，要求供给物流管理部门供料时，领料单须经过相关主管领导审批并在领料单上署名，然后交供给物流管理部门计划人员审核，同意并署名后，再到仓库去领料。仓库保管员按审批同意数量给予供料。,第64页,供料日常管理工作,备料,发料,要求代用料审批手续,要求补料手续,定额供料和限额供料执行情况分析工作,第65页,案例：通用电气企业照明产品分部,以前，GE照明产品分部采购代理天天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件工程图纸，还要准备报价表，这么发给供给商信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期经过100-150次这么申请。GE照明产品分部采购过程要花22天。,第66页,通用电气企业照明产品分部,创建了一个流水线式采购系统，该系统把企业55个机器零部件供给商集成在一起，开始使用贸易搭档网络（TPN）。分布在世界各地原材料采购部门能够把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就能够从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。,第67页,通用电气企业照明产品分部,GE领料部门使用一个IBM大型机订单系统，天天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存放在光盘机中相对应工程图纸相匹配。与大型机相接系统和图纸光盘机把申请零部件代码与TIFF格式工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求经过格式转换后输入网络。零部件供给商看到这个领料请求后，利用他浏览器在TPN上输入他报价单。,第68页,通用电气企业照明产品分部,用上TPN后，几个GE企业电子分公司，平均使采购周期缩短了二分之一，降低了30%采购过程费用，而且因为联机报价降低成本，使原材料供给商也降低了原材料价格。,第69页,