《高绩效教练》摘要省名师优质课赛课获奖课件市赛课一等奖课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢,高绩效教练,摘要,林士然,第1页,第一部分 教练原理,第2页,第,1,章 什么是教练,教练关注未来可能性，而不是过去错误。,第3页,真正对手不是比赛中对手，而是自己头脑中对手。,（教练认识到内心障碍通常比外部障碍更令人恐惧）,假如教练能够帮助选手祛除或是降低影响他内心障碍，那么，不需要太多技术上训练，强大而自然学习能力和表现能力将给我们带来意想不到成绩。,第4页,教练将人们潜能释放出来，帮助他们到达最正确状态。,人类更像是橡树种子，每一颗都蕴藏这能够成长为参天橡树潜质。我们需要汲取营养、勉励和阳光，而那颗橡树本质特征已然在我们体内。,第5页,教练必须从潜能角度对待客户无限可能性，而不是现有绩效表现。,第6页,工作中较为显著能够利用教练方式场所：,激励员工,考评和评定,授权,任务绩效,处理问题,计划和回顾,关系问题,员工发展,团体建设,团体工作,第7页,教练目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。,第8页,教练互动过程深层目标是建立客户自信。,当我们做决定、采取行动、认识到我们应对自己成功或失败负担完全责任时候，我们建立了自信。,第9页,帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或是保持他们崇敬我们卓越能力信念,。,我们能够做得最好事情之一是帮助他们超越我们。小孩子最难忘、最兴奋时刻莫过于在一次游戏中战胜他们父母（这也是父母会在小孩子小时候有意让他们赢得比赛原因）。父母希望孩子能够超越他们并引认为傲。当我们员工做到这些时候，我们也应该那么骄傲。当我们欣慰地看着他们并帮助他们成长时，这就是我们收获，然而，我们经常害怕失去我们工作、权威、可信度以及我们自信。,第10页,教练不但仅是一个严格应用在特定环境下方法，还是,一个管理方式、一个对待他人方式、一个思维方式,。,第11页,第,2,章 作为教练管理者,管理者必须经验丰富，专心支持，而不是威胁。,第12页,很多发号施令者源于家庭环境、教育环境，父母或教师格调相关。假如我们没有按照指令去做，就会挨打。时间久了，我们也继承下来。,能够说我们是在被通知方式和环境中成长。,命 令,第13页,通知或命令吸引力除了方便快捷之外，还给予发号施令者尽在掌控感觉。但这是一个谬论。,发号施令者让他下属沮丧并失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为他们反正不会被听到。,结果是，发号施令者在时候他们表示服从，但当他一转身，他们表现就会不一样，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。,发号施令者根本没有处于控制地位，他在自欺欺人。,弊端一,第14页,还有一个弊端就是记忆力。人们不能很好地记下被通知东西。,弊端二,被通知,被通知及示范,被通知及示范及体验,70%,72%,85%,10%32%,65%,IBM,开展一个研究，,三星期后回想,三个月后回想,第15页,说服,我们聪明地知道不要挑战老板，所以我们假装面带微笑并依照他指示而行。,【,执行者怀疑自己是否有选择,】,但真民主吗？我们依然在做老板希望事，二他从我们这里几乎什么也没有得到，一切都几乎没有改变。,第16页,讨论,民主讨论可能富有吸引力，但可能消耗时间或造成犹豫不决。,第17页,放弃,放弃管理者责任感并给予下属自由选择权力，这么做双方都有风险。,管理者有时善意撤出，希望能够驱动下属学会负担更多责任。,这种策略极少到达目标，因为假如下属感觉被迫负担责任而不是自己选择如此，他个体责任感仍会偏低。,【,执行者以为被迫或被占廉价,】,第18页,放弃,教练提供给管理者实际非虚幻控制，并让下属拥有实实在在非虚幻责任感。,发问,员工开始意识到工作各个方面以及需要采取必要行动。,倾听,更加好了解情况，并所以对情况有了更多掌控。,支持性对话,（没有威胁）管理者在不在，员工行为不会发生改变。,第19页,时间,品质,学习,实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者极难放弃通知。,第20页,第,3,章 改变本质,假如我们不改变方向，我们就必须对未来结果负责。,第21页,从命令到教练格调改变中，组织文化将会改变。,层级管理让位于支持，埋怨让位于老实评价，外部激励让位于自我激励,，团体建立之后保护屏障消失，人们拥抱变革而不是害怕变革，让老板满意变为让客户满意。,第22页,指责引发防卫，防卫降低觉察力。,第23页,自尊是人格生命力量，假如它被压抑或是减弱，那么个人就会受到伤害。压力源于长久压抑。在工作中尽可能地给人提供选择和支配权利，就认可并验证了他们能力和自尊，压力便随之降低。,第24页,第,4,章 教练本质,卓越教练本质是,培养觉察力和责任感,。,第25页,1.,觉察力,第26页,我只能掌控我觉察到一切。,我觉察不到掌控着我。,觉察力给予我力量。,第27页,觉察力,awareness,，是专注、专心和澄清产物。,觉察力意味着经过观察和诠释一个人看到、听到、感觉到事物时警醒而拥有对某事物知识，等等。,提升觉察力令我们感知超出正常清楚度，就好像放大镜作用（一个放大镜或扩音器能够使我们视力和听力阙值高于正常水平）。,第28页,觉察力就是知道你周围发生了什么,（,它是搜集并清楚地感知相关事实和信息，以及确定事物之间关联能力。这种能力包含事物和人之间系统、动态和关系了解，并包含一些对心理学了解,）,自我觉察力就是知道你正在经历什么（,尤其是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己认知,）,第29页,觉察力提升能力（,如，大多数运动中提升个体体能效率最有效方法是让运动着在某项活动期间提升对身体感觉觉察力,）,人每项活动能够被简化为输入,-,处理,-,输出。,好司机所取得信息品质更高、数量更多,，这些输入为他们提供愈加准确而详细信息用于加工并采取行动，由此产出恰当输出，如车辆速度和位置。,不论你对收到输入处理和采取行动有多好，,你输出质量都取决于输入质量和数量,。提升觉察力是指提升我们对输入接收敏锐性，不只调整我们感觉，也调整我们大脑。,第30页,世上没有两个心灵或身体相同人。,我怎么能告诉你怎样做最好自己。,唯有你自己能够经过觉察力来做最好自己。,第31页,表面看，经理教下属他方法，延续了传统智慧。即使学习和利用标准或是“正确”方法会在早期表现出优势，（同时,/,结果）执行者个体喜好和特点被压制，经理工作变得愈加简单；执行者对教授依赖得到延续，这提升了经理自尊心和对权力错觉。,假如只有一个“正确”方法，福斯贝里就永远不会创造“背越式”跳高，网球选手比约伯格也永远不会夺得温布尔登网球公开赛冠军。,第32页,我告诉你,：那边花是红色。你所接收图像信息是极少。,我问你,：那边花是什么颜色？你自己亲眼去看见花颜色是红色，你所取得图像信息就丰富得多。,（更加好提问是：它们是哪一个色调或色系红色？）,前者给出了标准花形象，后者则是在这个特定时刻，展现出栩栩如生、无数细分红色。,15,分钟之后，它又将有不一样状态，因为阳光会移动。它再也不会像刚才一样。所以，,自发性输入更丰富、更直接、更真实。,高品质觉察力,=,高品质相关输入。,输入假如不是自我产生就根本不会是高品质。,第33页,一旦得到高品质反馈或输入，改变随之而来，无需强求。,除了输入外，另一个描述觉察力特点词是反馈。相对于来自他人反馈，这是指从环境、你身体、你行为、你在用设备那里取得反馈。,第34页,2.,责任感,第35页,责任感是取得高绩效关键。,当我们真正接收、选择或者对我们行为负责时，我们对他们承诺就提升了，我们绩效也会提升,。,第36页,假如我给你提议，结果却失败了，你会怪我。我用自己提议去换取你责任感，这不是一个好主意。,怪罪：,在工作场所中，当提议是一个命令时，你主动权为零，而这可能会造成怨恨、暗中破坏，或者对着干行为。,【,你没有给我选择；你伤害了我自尊；这个行动我无法做主，到头来无法收拾，所以我只好自作主张，但最少我出了一口气,。这个（非有意识）推断可能看起来很夸大，但我向你确保，数百万名有不良老板员工会认可他们会不时地按上面方式去做,】,第37页,选择,（被强加责任感与自我选择责任感之间差异例子）,想象一组建筑工人听到命令：老王，去拿个梯子来。在棚子里有一个。,假如老王在那里找不到梯子，他会做什么？他会返回来说：那儿没有梯子。,假如我,换种问法,：我们需要一个梯子。棚子里有一个。谁愿意去取？,老王回答说：我愿意。但当他到那里时没发觉梯子。这次他会做什么？他会在别处去找。为何？因为他以为负有责任。他会为了自己着想，为了维护自尊而找到梯子。这里差异是给他一个选择，以及他为之所做回应。,第38页,除非一个人以为有责任，不然这不会发生。,通知某人对某事负担责任并不会让他真正感到所负责任。,他们可能害怕失败，假如失败将感到内疚，但那与感觉负有责任感完全不一样。真正负责感觉岁选择而来，并反过来需要问题来引导。,第39页,第,5,章 有效问题,通知或提出封闭式问题，人们就不需要思索；提出开放式问题，人们自然会思索。,第40页,教练提供了主动、专注思索、注意和观察。,要提升觉察力和责任感，提出问题胜于直接通知。,第41页,对与教练而言，,聚焦于任何客户试图回避问题也一样含有价值,。为了不破坏信任和责任感，这一问题探索最好在一个陈说加问题后进行：我注意到你没有谈到,有什么特殊原因吗第42页,教练提供了主动、专注思索、注意和观察。,要提升觉察力和责任感，,提出问题胜于直接通知,；应以寻求量化或搜集事实词语开始，如什么、何时、谁、多少。（为何改为是什么原因,）,第43页,许多低水平教练惯用引导性问题,，这表明他对自己做事情缺乏信心（客户会快速意识到这一点，从而造成对教练课程信任度和价值感降低）。,教练宁可给客户直接提议，也不要试图操控他前进方向。,第44页,教练式问题迫使对方专心致志，专注准确，并创造一个意见回馈循环。指导却做不到。,第45页,问题示例：,还有什么？,假如你知道答案，它会是什么,他对于你或是他人造成结果,/,影响是什么,你使用是什么标准,对你而言，这件事情最难,/,最具挑战部分是什么,假如你朋友面临你现在处境，你会给他什么提议,想想你和你认识或者想象中最智慧人对话，你认为他会告诉你该怎么做？,我不知道下一步该怎么办，假如是你，你会怎么办,你这么做或者说，将让你得到或者失去什么,假如有些人对你说,/,做了这些，你会有什么样感受,/,想法,/,行动？,第46页,第,6,章 提问次序,第47页,教练过程能够进行得宽松和非正式，以至于客户不知道他们在被教练。,第48页,利用,GROW,模型,Goals,目标确定,我们要抵达什么目标？,对于这些目标，我们有多大影响力？,Reality 现实状况分析,现实状况情况是什么？,差距在哪里？障碍在哪里？,Options,方案选择,我们有哪些方法？,我们要做哪些事情？,Will,行动计划,什么时候、谁来做、怎样做,第49页,缺乏了觉察力和责任感，以及提问技巧情况下，,GROW,模型价值十分有限。,第50页,第,7,章 目标设定,当我想做时候，我表现会比我不得不做时更加好；,我想做是为了自己，我不得不做是为了你；,自我激励来自自我选择。,第51页,示例：一次教练对话目标,你希望从此次教练中取得什么,我们这次有半个小时进行教练，你希望进展到哪里,这一次教练可能带给你最大帮助是什么,第52页,目标分类：,最终目标,：如搞定一个大客户，赢得金牌,极少全然在你自己控制中，不可能知道或者掌握你竞争对手行为,绩效目标,：确定一个有信心绩效标准会让你有很大机会去实现你最终目标。它基本在你控制中，而且通常能够提供一个衡量进展方法。,第53页,我们永远不该低估关于选择和责任感对自我激励价值。以命令方式向下级传达目标，而且不能质疑。,剥夺了那些被期望达成这些目标者权利,，而他们绩效也会受到对应影响（最少提供他们一些选择和工作自主权）。,第54页,好目标（绩效目标）品质。,SMART,标准,specificmeasurable,一致同意,agreed,可实现,realistictime phased,PURE,标准,正面描述,positively stated,能被了解,understoodrelevant,道德ethical,CLEAR,标准,challenginglegal,环境保护,environmentally soundappropriate,可被统计,recorded,第55页,负面目标转换成正向目标。,我们得到我们所关注事物。,假如我们害怕失败，就会专注失败，结果就真失败。,那些想要成功，赢得很多。那些害怕失败，失去很多。,第56页,第,8,章 什么是现实状况,现实状况变得清楚，目标就会愈加清楚。,第57页,描述轴,判断轴,好、正确、成功,失败、错、坏,小题大做,大而化之,细节,详细,沟通包,描述而不判断,第58页,迫使客户思索、检验、观察、感觉、专注最基本方法就是提出问题，要求其回答要取得高质量细节输入，提出问题就必须要求详细而有重点回答；,现实状况答案寻觅应该是描述性而不是判断性，以确保城市和正确。,要取得教练反馈循环（,feedback loop,），答案必须有足够质量和频率。,第59页,怎样、为何问题,应该仅仅穿插着使用，或者是在没有其它词语能满足情况下使用。（引发防御）,第60页,第,9,章 你有什么选择,当你确认你没有更多想法时，再想一个。,第61页,我们所持,负面假设,中有许多我们自己都没觉察到。,比如：,这做不到、,不可能那么做、,他们绝不会同意、,它成本太高了、,我们没有时间、,竞争对手也一定想到这一点了！,这里面包含了,否定和抗拒,。变换为：,假如,会怎样？,假如你有足够预算会怎样,假如你知道答案，事情会怎样,假如那个障碍不存在，你会做什么,第62页,第,10,章 你要做什么,抉择时刻，准确时刻。,第63页,提问示例：,你要做什么,你打算什么时候去做,这个行动会实现你目标吗,在实施过程中，你可能会碰到什么困难,谁需要知道,你需要什么支持,你打算何时、怎样取得这些支持,你还有什么其它考虑,你有几分确定自己会执行我们达成行动方案，从,1-10,分打分,什么妨碍了你打,10,分,第64页,不论教练对话是正式还是非正式，帮助客户提升觉察力和建立责任感是好教练过程关键。,第65页,第二部分 教练实践,第66页,第,11,章 什么是绩效,假如绩效水平或从经历中学习非常主要，那么教练就是必要；假如这二者都不主要，那么就发号施令吧,假如你必须如此。,第67页,真正绩效,是超越他人预期；是设定自己最高标准，而且必定是超越他人要求或期待标准。它是一个人潜能展现。,一个人要充分展现潜能，就需要负担全部责任或拥有完全自主权。不然，其展现就不完全是他自己潜能，而是有部分其它人。所以，教练是最大程度开发人们潜能和绩效基本管理格调或工具。指挥、要求、命令以及显性、隐形威逼说服即使能够使人们完成工作，也无法产生可连续最正确绩效。,第68页,第,12,章 学习与高兴,我们在做事之前无须要知道怎样做。,我们在没有指导情况下学会了走路、跑步、汽车和接球。,第69页无意识,+,无能力,=,低绩效，无识别力和了解力。,有意识,+,无能力,=,低绩效，能认识到自己缺点、弱项。,有意识,+,有能力,=,绩效提升，有意识地、刻意地努力；,无意识,+,有能力,=,自然地、完整地、自动地提升绩效。,第70页,真正高兴来自于即使体验事情发生，而不是思索过去或未来体验,。（许多运动员将自己置身于过去失败或未来,【,恐惧可能发生事,】,从而破坏了这种高兴，不但失去了高兴，运动成绩也受到影响，因为高品质觉察，即来本身体反馈大大减弱了。内心游戏教练关键）,第71页,自尊、自信和绩效之间没有界限。绩效、学习和高兴也是如此,假如绩效能够连续。三者结合极致就是所谓巅峰体验。,第72页,第,13,章 激励与自信,胡萝卜加大棒是普遍含有说服力激励原因，但假如你像对待驴子一样对待他人，他们也会表现得像驴一样。,第73页,我们试着把胡萝卜清洗洁净、精心烹制，而且提供更大胡萝卜，同时把大棒用软布包裹，甚至藏起来，假装我们根本就没有大棒，直到我们再次需要时候才拿出来。,胡萝卜（利诱）大棒（威逼）,行为主义,第74页,我们试着把胡萝卜清洗洁净、精心烹制，而且提供更大胡萝卜，同时把大棒用软布包裹，甚至藏起来，假装我们根本就没有大棒，直到我们再次需要时候才拿出来。,胡萝卜加大棒将失去作用，人们推行职责是因为他们愿意而不是不得不如此。,第75页,我们经过展示自己与他人争夺权力、胜利或认可取得他人尊重。这些情感需求，有赖于他人存在，而且最终会被一个更微妙尊重需求所取代,自尊需求,/,自信需求，这时我们有了衡量自我标准而不是只在意他人怎么看我们。,第76页,当代社会中大部分人正在转向“自信”需求层次。传统经营与管理方法在这方面显得捉襟见肘。实际上，管理者失败主要原因是他们控制欲使他们管理对象极难建立自信。,第77页,指令文化,不给予选择机会，没有授权，会使人潜力受限、失去动力，教练效果与预期相悖。,自信是工作表现生命线,。,全部指令、全部批评，每一次机会降低、每一级别宣誓、每一个秘密行为都会隐约降低他人自信。教练、信任、尊重、真诚表彰、选择自由，还有成功会提升自信。,第78页,大多数企业领导人今天已经到达了马斯洛地位和认可层次，也是他们会给员工最大伤害级别。他们往往高傲、武端、霸气，以自我为中心,。,他们会不惜一切伎俩取得更多酬劳，即使他们不需要或不应得，因为这是衡量和显示地位一个方式。,假如一个企业领导者跳过这个级别，进入自尊需求级别，领导力会变得更加好。渴望走到这一层次或已经来到这一层次领导者，会随时做正确事，而不是做表面文章，或是把事情做对。只有真诚才会让自信感觉良好。这当然关乎更为广泛利他主义价值观出现,为他人而领导，而不是为自己而领导。,低于这个级别领导者都有自私心理，不论他拥有什么其它技能。,要想成为名副其实领导者，一个人必须超越对地位和认可需求和自我利益需求。有理想领导人会在较低级别磨练领才能，同时适应工作，一旦成熟起来，他们对他人控制权应加以限制。,读多高级商务人士已经停留在地位和认可级别数十年，并可能永远无法超越这一级别。,第79页,第,14,章 目标和意义教练,人对生命意义追求是生活主要动力，而非次要本能驱动力合理化形式。,第80页,目标和意义被称为连体婴儿，但其实是不一样，需要区分开来。,目标是开展一个行动意图，而意义是我们在事后总结一个事件或行为主要性,。目标是精神概念层面，而意义主要是心理层面。,意义和目标是推感人前进事物，缺乏这两样会造成慵散、抑郁和健康情况不佳。,第81页,第,15,章 反馈和评价,最差反馈是针对个人、评判式反馈。,最有效反馈是主观性、描述性反馈。,第82页,五级反馈,：,从效果最小到效果最好而且也是五级中唯一能够促进学习和绩效一级。其它四级则充其量会带来微小短期改进或会引发绩效和自尊深入下滑。,经理反馈：你太没用了！（人格化批评，会摧毁自尊和自信，必定造成未来绩效下滑，不含任何有益成份）,经理反馈：这个汇报简直一无是处！（针对汇报批判式评论也会摧毁执行者自尊，尽管程度稍轻，因为它没有给予汇报者任何相关怎样更正信息。）,经理反馈：你汇报内容清楚、简练，但其编排和表述方式对于大家太过粗糙。（防止了批评而且给执行者提供了怎样改进信息，但依然太笼统、不详细，也没有表达任何自主权）,经理反馈：你对汇报感觉怎样？（执行者有了自主权，但可能仅仅给予无意义回应，比如普通，或者给出一个价值判断，比如很棒或差劲，而不是很有用描述。）,经理反馈：你汇报主要目标是什么？你认为本稿多大程度上实现了这一目标？你是否以为还有其它方面需要强调？你以为怎样调整？（回答上述系列问题时，执行者,/,学习者会详细地、不加批判地对汇报及其背后思索进行描述。）,这种方式中，执行者,/,学习者,“拥有”自己绩效以及对它评价,，这就是责任。而且防止了防卫心理。,CAB,中，经理保留了评价和更正全部权。,第83页,我们为何依然坚持使用最低效反馈方式呢？,因为我们是从自己角度而不是从执行者角度看问题；我们只是随口说出自己愿望，而没有意识到我们所说话产生效应。,第84页,反馈与过去相关。,问题质量决定了,前馈或规划,质量。,“谁来负担这份工作？你有多大信息能够按时完成这项工作？你对什么原因还没太有把握？妨碍目标实现原因可能有哪些？全部这类问题会带来责任和自主权，而且会提升对其它原因意识。,第85页,教练培养个人控制力。工作场所压力一个主要原因就是缺乏个人控制力。,第86页,第,16,章 团体发展,团体是拥有不一样技能人员组合，他们致力于共同目标、绩效目标以及相互负责共事方式一起努力。,第87页,合作（执行）,（规范）,主张（激荡）,融合,/,归属（组建）,相互依赖,独立,依赖,精力用于外部共同目标,精力聚焦于内部竞争,精力向内，朝向内部团体组员,自我实现,自尊,他人尊重,归属感,团体发展阶段,特点,马斯洛需要层次理论,第88页,第,17,章 教练团体,经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。,当教练成为一个管理方式时，这两种职责能够结合起来。,第89页,第,18,章 克服教练障碍,最大障碍是无法放弃你之前已经做到。,第90页,有些人认为教练提问含有威胁感。,教练必须让他们放松，建立信任，不要评判他们反应。,教练目标是要提升认识，而非测试。对于教练提问答案，极少有正确答案，需要是老实回答。,耐心和同情态度可能是最好促进方法。,教练问题应该逐步导入，使对象觉察不到自己正在接收教练，只是你问他问题比以前更频繁了点。,第91页,外部障碍：,企业文化反对这种做法,人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽,他们不会明白我在做事情，也不会相信我,他们知道我正在接收某个课程教练，所以给我几周时间让我能回归“正常”,他们认为这只是一个新管理手法,时间太长,我没有这么多时间接收教练,他们期望被通知,他们希望得到指令，因为不想负责任（假如你做他们经理也不愿意帮助他们学会负担责任，那谁还会这么做呢？你会满意一个不负责任人糟糕表现吗）,他们会认为我疯了,我会失去我权威（赢得真正尊重及自我尊重）,我是教授，他们尊重和期待我知识输入（你会愿意勉励你接班人站在你肩膀上不停前进吗？）,我已经采取了教练方式,我不需要任何改变。,第92页,内部障碍：,了无新意,我都做了好几年了,我害怕我做不好,我会碰到瓶颈,我不知道要问什么问题,我没法得到与采取旧方法时一样结果,我之前方法也很有效，为何要改变,我不相信这些温和方式,让人前进唯一动力就是金钱。,第93页,第,19,章 教练多重益处,你能够使一个人跑，却不能使他快跑。,第94页,教练文化好处：,绩效和生产力提升（教练能够发挥个人以及团体最大潜能）,员工培养,学习改进,人际关系改进,个人生活质量改进,经理自由支配时间增多（无须再对其追踪或监督）,更多创造性思想,人力、技术、资源更加好利用,更加快、更有效紧急响应,更大灵活性和对改变适应性（教练本质是针对改变，要求主动回应以及有责任心）,员工更有动力（胡萝卜加大棒将失去作用，人们推行职责是因为他们愿意而不是不得不如此）,文化改变（教练标准巩固了高绩效文化管理模式）,生活技能。,第95页,第三部分 高绩效领导力,第96页,第,20,章 领导者挑战,可能，唯一能够限制我们是目光短浅和自我设限。,第97页,第,21,章 领导力基础,成为卓越领导者道路并不平坦，甚至充满挑战，也需要长久历练。,第98页,教练活动要求我们严格恪守四项标准：,未来成功领导者必须采取教练式领导，而不是命令和控制员工（优异人希望有更多选择、更多责任以及生活中更多乐趣，包含工作环境中乐趣）,管理和领导格调决定员工表现，教练方法促进员工高绩效表现（很多情况下领导者和追随者一起抗拒改变，即使这对双方都没有好处）,当我们帮助他人建立他们自我觉察、他们责任和他们自己信仰时，就奠定了领导力基石。,组织运行外部环境快速改变，处理这些问题，包含改变速度，要求新领导特质。,第99页,摆脱成见,/,老习惯四个步骤：,首先是让这个人认识到他身上有某种态度或行为,第二步是认可自己会有对某种被束缚反应,第三步是客户愿意放弃某种态度或行为（责任感开始产生时刻）,第四步是有觉察地放弃某种态度或行为，包含责任感增加，并切实行动计划。,第100页,消除成见三个问题：,这个行为、想法或者感受冲动来自哪里？,这是我选择，还是来自父母、社会、牧师，或者我们文化规范里声音？,这是事实，还是一个假设或者信仰？,第101页,第,22,章 领导特质,未来领导者需要拥有明确价值观和清楚愿景，他们真诚、灵活、内心一致、目标明确。,第102页,一个训练有素超个人教练能够利用一系列练习来穿透人意识层次，促使有理想领导者触及自己内心价值观和其它主要特质。,第103页,特质一：我们需要价值观驱动型领导者,是集体价值观而非个人价值观，而且他们专注于他们价值观，把它们最适当地用在最适当问题上。,特质二：未来领导者必须具备第二个特质是一个包容全部些人愿景。,特质三：真诚：做真实自己，而且不害怕在他人面前展示真实自己。（强大有力、无所畏惧、真诚、一直如一）,特质四：灵活性（领导力就是领导，你能领导一切，就像教练就是教练，你能够教练任何人）（主动态度、防止重复、做点儿不一样事情）。,特质五：一致性。,特质六：目标明确。,未来领导者需要清楚价值观和愿景，还要具备真诚、灵活、一致性、目标明确素质。,第104页,第四部分 经过超个人教练实现转型,第105页,第,23,章 情商,对于职场成功来说，情商主要性是智商两倍。,第106页,第,24,章 超个人心理学工具,很多心理障碍源于缺乏生活意义和目标所带来沮丧感。,第107页,应该遵照什么步骤才能到达整齐一致状态呢？,第一步就是认可自己含有次级人格，识别你最活跃次级人格以及他们何时占据你。这是要求老实反省。,第二步是愿意向他人认可自己存在相互冲突次级人格，发觉他们何时出现并占据你、他们需要什么、他们怎样限制了你，又是怎样为你服务。,第三步是使他们相互合作，这是内部协调开始（做出妥协）。,第四步是为共同目标以及整体利益达成真正综合或协作（需要以前经验或教练）。,第108页,宇宙,整体人,未来,现在,过去,低层潜意识,中层潜意识,高层 潜意识,真我,觉察领域,“自我”,不属于教练范围,第109页,第,25,章 未来教练焦点,我们必须负起责任，而且帮助他人负起责任；我们没有全部答案，不过我们能够帮助他人找到答案。,第110页,THE END,第111页,