企业战略项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,黑龙江省电力开发公司发展战略项目建议书,第,*,页,2002-05-29,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,黑龙江省电力开发公司发展战略项目建议书,第,1,页,2002-05-29,目录,发展战略咨询项目背景,国家电力体制改革背景,电力行业格局改变趋势,国内电力行业现实状况,企业面正确机遇和挑战,三大问题,企业在资本运作中关键竞争力,构筑关键竞争力基本路径,关键竞争力四种基础,三个资本运作案例关键竞争力比较,建立和提升关键竞争力是一个长久过程,企业当前发展思绪,企业当前资产情况,黑龙江电力行业现实状况,电力行业当前处理思绪,投资模式举例,不一样投资方向机会与威胁分析,三个资本运作案例,可参考产业组合模式,可参考证券资本市场赢利模式,行动计划框架方案,产业发展、资本运行初步框架思绪,企业制度安排,集团定位,企业战略取向分析,总部机构重组后主要增值服务伎俩及设计标准,三种不一样管理模式对比,管理模式举例-操作管理,完善企业集团管理,企业战略项目建议书,第1页,黑龙江省电力开发企业,发展战略咨询项目提议书,年5月29日,企业战略项目建议书,第2页,黑龙江省电力开发企业发展战略咨询项目背景,现 状,定位,目标,黑龙江省电力开发企业是由省政府出资设置大型二类国有独资企业，是国有资本运行机构，含有独立法人资格,企业下设控股企业6家,企业以电力资产经营为主，以多元产业为辅,企业现有净资产54.26亿元，总资产67.89亿元，拥有较强资金实力,省政府授权经营机构，在省政府授权范围内对所授权资产进行管理。,在发展方向上一电力开发为主，多元经济为辅；在经营方式上以资本运行为主，生产经营为辅,关键功效使资本运行功效，基础功效是战略规划功效、人事管理功效和管理功效，先导功效是信息功效,以资本运行、管理与创新为主要伎俩，按照“有进有退，有所为有所不为”方针，在产权制度改革和流动中优化企业投资结构，形成以电力资源为关键基础产业、金融证券、高新技术三个产业支柱。,短时间内把企业发展成为管理规范，含有连续发展能力，跨省、跨行业、跨全部制投资控股集团。,企业战略项目建议书,第3页,总体目标,-厂网分开、政企分开、打破垄断，引入竞争，提升效率，促进发展，构建公平竞争、开放有序电力市场体系。,分拆国电企业,经过资产行政划拨和分割，为资本运作培育了众多市场主体，从根本上改变了过去资本运作主体单一、统一规划、分级运作局面。,资产重组国家电力体制改革背景,资料起源：,企业战略项目建议书,第4页,伴随电力体制改革深入，电力行业竞争格局将会发生重大改变,*,行为导向,业绩表现,冲击,结构改变,电力体制改革,中国加入WTO,厂网分开，竞价上网,国家电力企业发电资产重,组为,至个全国性独立发电企业,电价体系将划分为上网电价输、配电价和终端销售电价,全国联网,电网企业允许改制上市,外资大规模介入,发电步骤引入竞争机制,国有资产存量重组和增量注入,国电控股上市企业超大规模资本扩张,企业组织结构进行调整，实现体制创新、机制创新和管理创新，实现经营模式集约化,电力企业实施战略重组,产权多元化,各种经营产业结构调整,成本为王,技术创新,地方电力上市企业经营风险将加大,电力资产托管经营,地方电力企业横向联合,各种经营从安置型、福利型进入产业化发展,主业转型,企业战略项目建议书,第5页,从全国电力生产供需情况来看，电力生产平稳增加。增加速度显著下降,伴随大部分地域城镇电网改造任务完成，电力固定资产投资规模开始下降,全国电力供给总体能够满足电力需求，全国各地域电力供需基本平衡，部分地域电力供给略有充裕。即大部分地域电力供求平衡或供大于求,因为经济开启较慢，电力需求增加较慢，电力市场不景气。,发电用煤价格完全放开,电价下调,发电企业尤其是火电类企业将面临更大挑战。,资料起源：分析,从全国电力生产供需情况来看，电力生产平稳增加，增加速度显著下降,年,企业战略项目建议书,第6页,电力改革、增加趋缓、及电力资产重组解冻将使电力企业酝酿已久资本运行将会像火山一样暴发出来,电力改革,增加趋缓,资产重组解冻,大规模资本运行,那些规模大、资产好、电价低、实力强电力上市企业会受到新组建独立发电集团企业青睐，成为这些企业资本运行和资产整合载体，成为通向资本市场融资窗口,企业战略项目建议书,第7页,在这场大规模资产运行过程中，国电系企业可能会占据一定优势,国家电力企业拥有,全国50%发电容量,国电仅保留,20%发电容量,龙电,股份,国电,电力,九龙,电力,华银,电力,漳泽,电力,华能,大唐,桂冠,电力,长源,电力,其余资产注入国电系上市企业,国电系上市企业,存在着被注入数倍于现有优质电业资产可能，从而在极大提升本身价值同时实现超大规模资本扩张,地方电力企业受旧问题困扰，同时在并购过程中与国电系相比处于劣势,企业战略项目建议书,第8页,黑龙江省电力开发企业作为以电力资产为关键投资控股企业面临形势较为严峻，但也面临一些机遇,挑战,机遇,与大用户直接签署用电协议，能够有效确保发电小时；,国电所属电厂将进行大规模资产重组,黑龙江电力开发企业将有机会参加此次资产重组,；,黑龙江水电资源利用不充分，投资新能源，能够取得国家优惠政策和改进电网调峰要求；,电力体制改革使电力行业,进入壁垒降低，更多社会资源能够投入到电力建设中,低成本成为竞价上网决定条件,即使网厂分开，但国电系电厂依然存在一定竞争优势,入世后，外国资本大规模进入国内发电市场，参加电力建设和购并,黑龙江省电力开发企业急需明确并增强关键竞争力，理顺母子企业体系，以应对上述挑战，成功实现转型,企业战略项目建议书,第9页,依据黑龙江省电力开发企业特点，我们认为企业应重点处理三大关键问题,企业宗旨及目标,转变观念,产业发展战略,资本经营战略,市场发展战略,要素发展战略,国际化战略,企业总体发展战略,企业契约制度,企业产权制度,企业治理结构,企业组织结构,企业管理制度,企业制度建设,企业文化建设,企业发展战略,资本运行方向和方式,关键竞争力培育和提升,企业治理结构和组织管理体系,企业当前发展关键,企业连续发展关键,战略落实落实保障,企业战略项目建议书,第10页,企业当前战略发展思绪,建立三个产业支柱：电力产业为关键基础产业、金融证券、高新技术,经营伎俩：资本运行、管理与机制创新,目标：跨全部制投资控股企业,第一步，哈三变现,第二步，经过联合、吞并等伎俩探索电力资产重组，实现控股1-2家电厂；脱离低赢利，发展前景暗淡企业,第三步，收购符合条件基础设施项目，壮大高科技、金融支柱产业，使其成为新经济增加点,第四步，收购一个上市企业，注入优质资产，打造资本运行平台,企业中期目标：控股2家发电企业、2家独立上市企业和一家证券企业；建立完善母子企业体,系；净资产60亿，总资产80亿企业战略项目建议书,第11页,企业当前资产现实状况图,电力资产占主地位，非电,产业未形成大产业规模,电力资产整体质量不高，,赢利能力偏低，部分企业,展现亏损状态,非电产业规模小，缺乏,有经验管理人才,企业当前资产情况,电力行业在未来较长时期内仍将是黑龙江省电力开发企业关键产业,企业战略项目建议书,第12页,黑龙江电力市场特点,电力需求增加平缓，低于全国水平,装机容量过剩，电力供给严重供大于求。年机组平均利用小时仅4000小时。,军工、森工、煤炭、机械等耗能大户处于产业调整衰退期，短时间内难以恢复增加。,电源结构不合理，火电百分比过高，水资源没有得到充分利用，调峰能力不足。,电网建设落后，仍有个别小电网独立运行。,城农网供电能力不足，可靠性低，电损大，农村电价高，通讯自动化程度低，不能满足要求,发电企业财务成本高、管理落后，成本居高不下，普遍处于亏损状态,黑龙江省未来几年,电力发展前景,十五期间不再上马新火电项目,旧发电企业格局不会有太大改变,省内发电企业资产重组过程加紧,企业战略项目建议书,第13页,与全国电力市场形势比较，黑龙江省电力经营形势不容乐观,企业战略项目建议书,第14页,例：京能热电成本费用图,-煤炭成本降低对火电企业意义-（整合产业链）-煤炭 在火电企业成本组成中占到约50%份额，降低煤炭成本，降低标准煤耗，对发电企业提升效益来说，含有独特战略性意义。,-减员增效，不但是降低企业工资费用，它对于降低管理成本，提升企业管理质量所含有主要意义，是每一位管理者都身有体会。,内蒙,华电,华北地域,发电企业,京津唐电网,上网电价平,均元,上网电价平,均元,从容应对竞争,依据需要提升电价，提升效益,部分企业逐步被淘汰出市场,对发电企业而言，,低成本、低电价将,成为竞争关键,企业战略项目建议书,第15页,因应黑龙江省特点，企业当前整合电力资产选择,当前目标：,经过联合、吞并等伎俩探索电力资产重组，实现控股1-2家电厂；脱离低赢利，发展前景暗淡企业,要完成这一目标：,第一，要分析现有企业情况，从发展角度，财务角度，战略角度来确定发电企业类型-,（波士吨矩阵）,，以确定哪些企业是应该努力培养，哪些企业是应该经过资本运行伎俩退出，哪些企业是短时间内难以退出。,第二，对于要努力培养和短时间内难以退出（退出成本高于维持成本）企业，要经过提升运作管理水平（bpr，mrp2）、减员增效和整合价值链（参控股上游煤炭供给商，包含煤炭集运站和煤矿，和与下游耗电大户签定用电协议）方式，提升企业素质，降低发电成本，提升发电量。,第三，成立专门机构，抓紧吞并、重组过程，建立资本运行平台，为实现企业资本运行目标提供资金保障。,企业战略项目建议书,第16页,商业模式举例-“实业经营投资”,战略性投资进入实业,选择成长性行业成长久或成熟期项目；,重视投资项目含有较强连续盈利能力；,集中投资，形成规模，防止投资分散。,规模化经营形成优势,产品生产、服务规模扩大；,产品多样化，产品、服务向上下游延伸；,结构关键竞争力，形成市场竞争优势；,获取经营利润。,利润最大化,实施资本运作，产业重新整合；,企业超常规发展。,项目培育实业经营,产业重组资本运行,开始新一轮投资,企业战略项目建议书,第17页,不一样投资方向机会与威胁分析,实业投资,风险投资,证券/金融投资,综合投资,机会,威胁,投资收益比较稳定，可同时追求实业经营利润与资本增值,高收益，分散投资，享受科技进步带来好处,市场轻易进入，资金周转快,投资领域广，资金利用灵活,投资回收期长，投资额较大、较集中，受投资行业发展影响大,投资成功率较低，存在企业信用风险，投资退出渠道不畅,国内证券市场不够规范，受政策影响大，不定原因较多,投资易分散，控制较难，对企业运作能力、资金量有较高要求,示 例,企业战略项目建议书,第18页,三个资本运行案例,企业战略项目建议书,第19页,德隆国际,控股企业,控股企业,控股企业,控股企业,上市企业,收购,收购,收购,收购,证券,信托,私募,证券,信托,私募,资金,转移,产业孵化,产业孵化,产业孵化,产业孵化,资金转移,产业企业,产业企业,产业企业,产业企业,投资炒作,新疆德隆组织,结构及运作简图,基础产业底子较薄，基本上是在资本运作过程中逐步形成。,不停以新优质资产注入上市企业，提升业绩，使股价上升证券赢利,在绝对控股三家上市企业后，对企业股价维持，大大增加了资金链风险,经过上层企业实现对上市企业绝对控股，经过控制金融机构进行,企业战略项目建议书,第20页,金信系（金华信托）,组织结构及运作简图,金华信托,信托投资,私募基金,证券企业,产业孵化,产业孵化,产业孵化,产业孵化,上市企业,A,B,C.,高价,出售,售出产业赢利,经过控制、影响金融机构来控制,上市企业流通盘在证券市场赢利,控制流通盘,控制流通盘,控制流通盘,参股，经过证券市场赢利,投,资,获,利,仅以产业孵化方式培育卖点，经过资本运行令上市企业高价收购,控制金融机构不直接参加上市企业运作，经过资本市场运作施加影响,经过向上市企业高价出售资产和控制金融机构操纵证券赢利,即使不一样于德隆直接控制上市企业风险，但与中科创业一样，有操纵股市风险,企业战略项目建议书,第21页,云电集团,结构简图,云电控股,产业企业,滇能集团,云电集团,上市企业,马龙化建,产业企业,产业企业,产业企业,优质资产,注入,投资控股,产业重组，成立股份企业,产业重组,增强产业实力,以产业为关键，经过经营上市企业取得融资能力，加强产业发展后劲,经过提升融资能力，加紧上市企业在产业上发展，提升资本效率,必须切实提升上市企业生产经营能力，不然就会丧失融资能力,以基础雄厚电力产业为关键形成水电、主题基建、生物制药、金融高科技6大产业,企业战略项目建议书,第22页,基础产业,运作模式,赢利模式,基础产业底子较薄，基本上是在资本运作过程中逐步形成。,不停以新优质资产注入上市企业，提升业绩，使股价上升证券赢利,德隆系,金信系,存在风险,在绝对控股三家上市企业后，对企业股价维持，大大增加了资金链风险,仅以产业孵化方式培育卖点，经过资本运行令上市企业高价收购,控制金融机构不直接参加上市企业运作，经过资本市场运作施加影响,经过向上市企业高价出售资产和控制金融机构操纵证券赢利,即使不一样于德隆直接控制上市企业风险，但与中科创业一样，有操纵股市风险,以产业为关键，经过经营上市企业取得融资能力，加强产业发展后劲,经过提升融资能力，加紧上市企业在产业上发展，提升资本效率,必须切实提升上市企业生产经营能力，不然就会丧失融资能力,云电集团,以基础雄厚电力产业为关键形成水电、主题基建、生物制药、金融高科技6大产业,三个案例比较分析,经过上层企业实现对上市企业绝对控股，经过控制金融机构进行,企业战略项目建议书,第23页,财富创造型,（华能国际）,以提升上市企业质量和经营业绩为目标，伎俩是加强管理和产业运作，资本运作,作势炒作型,（亿安科技）,以经过证券市场炒作来赢利为目标，伎俩是炒作上市企业流通股，赚取股票差价,假帐坑骗型,（银广厦）,以维持企业上市资格、融资能力或控制股票价格为目标，伎俩是制造虚假汇报，伪造企业业绩,关联转移型,（青岛海尔）,以向母企业转移上市企业资金为目标，伎俩是高价或无意义收购母企业资产,可参考证券资本市场四种赢利模式,我们选择,企业战略项目建议书,第24页,基,金,房,地,产,证,券,公,司,电,力,银,行,保,险,业,品牌产业,（足球）,潜在性产业,（高科技）,金融行业,实业产业,为产业发展提供资金确保,为企业整体提供无行资产,为久远发展提供潜在力量,鲁能集团,协力型多,业性产业,发展模式,-,合理产,业结构，,使不一样,产业能够,形成一个,协力，从,而使企业,整体含有,竞争力。,可参考产业组合模式,企业战略项目建议书,第25页,制订,黑龙江省电力开发企业企业,资本运行总体行动计划,框架方案,资本经营方式,年20 200420,示 例,企业战略项目建议书,第26页,以电力为关键产业投资与产业发展初步框架思绪,创建资本运行上层平台-股份制投资控股企业（必要性-只有在,股份制结构基础上经过资本市场运作才能分散国有资产投资风险，,同时确保投资结构合理性）,以上层投资平台为基础，进行资产重组和并购活动，参控股目,标产业内比较优势较强企业，快速把产业做大做强，改变从零,开始、逐步探索现实状况。快速培养产业人才，形成产业规模优势。,经过资本运作控股证券企业、上市企业、产业基金，打造资本运,营平台三层面，经过对上市企业改造，打造企业关键竞争力。,产业孵化，经过资本运行平台，以资本运行方式（分散风险）,进行产业孵化，将优质资产注入上市企业，使上市企业充满活力。,经过上市企业价值提升，到达企业资本增值目标,资本运行平台三层面,一、前提条件-进入并控,制金融机构（银行、券商、,信托机构、保险企业）,二、资本运作载体-上,市企业控股,三、打造完整资本运作,平台-控股相关基金（,风险投资基金、产业投资,基金等）,第1层面,第2层面,第3层面,三部分共同组成完整资本运作入口和出口,企业战略项目建议书,第27页,这个战略以电力资产经营为关键（第一层面），,经过实践经验积累和深入整合集团资源，在集团内形成各具侧重点优势产业如：高科技产业、金融产业等（,第二层面），以大规模资本运行，控股上市企业，经过上市企业实施产业整合（第三层面）为长久发展方向，组成了一个完整,集团业务发展三个层面,集团企业,新产业开拓战略,（现有6个控股子企业）,主业发展战略,(电力资产和实业经营）,大规模资本运作,（控股上市企业，产业整合）,集团协调发展战略,真正完善企业三层面业务，为企业建立可连续竞争优势，实现企业连续增加,第1层面,第2层面,第3层面,企业战略项目建议书,第28页,一切战略基础与关键,企业在资本经营中竞争力,制订总体发展战略,明确企业发展方向,制订产业发展战略,明确产业目标,制订要素发展战略,提升管理水平,制订文化发展战略,建立企业文化,电力资产质量差,缺乏资本运行经验,非电产业未形成规模,非电产业人才缺乏,企业治理结构落后,企业制度建设落后,企业资金雄厚,社会资源丰富,电力资产庞大,有大量可整合资产,已初步进行多角化经营,电力行业人力资本充分,竞,争,优,势,竞,争,劣,势,核,心,竞,争,力,企业战略项目建议书,第29页,经过资本运行是获取和发展关键竞争力有效路径之一,构筑关键竞争力基本路径,独立开发关键能力是企业构建关键能力一个基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵照一定模式和程序，实现企业资源和知识最正确配置和有效利用，最终建立起企业关键能力。,其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定知识和资源，而且需要相当长时间,联盟联合能够经过企业间资源相互依赖和经营活动互补，使企业资源和知识要在联盟中进行新组合和延伸，从而形成一个能更多地获取潜在利润能力；同时经过联盟企业间相互学习，形成新知识和技能创造了条件。不过联盟联合以完全涣散企业关系和组织结构强弹性替换产权交易行为，机会主义风险很大，这一特点制约了企业关键能力建立。,合资合作企业,建立在财产投入基础上，存在着严格契约关系和治理结构，,借助于它，组织长久以来所积累起来知识,得以在组织间传递。,但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面经常存在着冲突和障碍，经常为争夺控制权而损害了合资企业发展甚至造成合资企业解体。,内部发展,联盟联合,合资合作,收购吞并,收购吞并不存在与被吞并方分享控制权问题，因而能够在吞并后按照企业战略目标和战略计划进行知识、资源和能力重新组合和配置，构建起企业关键能力。与独立开发关键能力方式相比，吞并则含有时效快和可得性特点。即使要完成从寻找含有某种资源和知识吞并对象到实现吞并，进行资源重组，构建起关键能力整个过程也需要一定时间，但这比经过独立开发构建关键能力显然要快得多,企业战略项目建议书,第30页,基于关键知识系统关键竞争力,技巧和知识基础,管理系统,技术系统,价值观系统,关键知识系统是指含有企业特征、不易外泄和不易为其它企业所模仿企业专有知识和信息系统。提升关键知识系统关键路径是学习，所以学习能力是关键竞争力关键。,相互作用,关键知识系统四个维度,相互作用,相互作用,相互作用相互作用,定义,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,企业战略项目建议书,第31页,基于关键资源系统,关键竞争力,定义,关键资源系统是指企业在获取一些战略性资源时在决议和过程上“异质性”组成了企业能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和连续市场竞争优势。,关键资源系统主要特征与分类,稀缺性,独一无二性,连续性,专用性,不可模仿性,非交易性,无形性,资金,技术,设备,原材料,人员,营销,销售,公关,组织结构,.,企业内部资源系统,非替换性,判别企业关键资源系统,企业外部资源系统,法律,行业归制,资源限制,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,企业战略项目建议书,第32页,定义,关键组织系统,企业关键竞争力是技术关键竞争力、组织关键竞争力和文化关键竞争力有机结合，组织共识提供了一个综合、不可模仿关键竞争力基础。,关键组织系统是指提供企业在特定经营中竞争能力和竞争优势基础多方面技能、互补性资产和运行机制有机融合。,部门A2a,部门B1a,部门B2a,部门A,高层管理,部门A2,部门B1,部门B2,部门B,注：本图仅作图示,部门A1a,部门A1,部门C1a,部门C1,部门C,企业技术特征,企业组织特征和文化特征,关键竞争力建诸于企业战略和结构之上,关键竞争力必须有沟通、参加和跨越组织边界共同视野和认同,关键竞争力包含企业技术能力、将技术能力给予有效结合组织能力和文化系统能力,基于关键组织系统,关键竞争力,注：本页仅做为分析模型简单示意，不代表实际，仅供参考,企业战略项目建议书,第33页,基于关键技术和技术创新能力关键竞争力,定义,关键技术和技术创新能力,关键技术和技术创新能力是指,企业研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。企业关键竞争力在更大程度上就是在产品族创新基础上，把产品推向市场能力。,产品/技术平台,外部市场/用户,了解需求,市场调研,技术研究,新品开发,市场可行性研究,新品工艺制订,生产,市场推广,伴随在企业产品/技术发展过程中，企业经过长久学习和积累培养起四个维度能力，这是企业以往投资和学习行为所积累含有企业特定性专长不一样生产技巧协调,价值观传递,不一样技术整合,对用户需求了解能力,产品/技术能力,生产制造能力,分销渠道能力,企业战略项目建议书,第34页,云电集团,金信系,三个资本运作案例关键竞争力比较,庞大社会资源网络,建立，使公司在,产业运作时，可以,躲避风险。资金链,结构复杂庞大，一,方面构成了企业核,心能力，其次,也增加了资金链断,裂给企业带来巨,大风险。,基础产业实力雄厚，,拥有大量社会资,源，无形资产巨大，,能够使企业在发展,新产业时降低风,险。,赢利模式设计合理,，完全依靠证券市,场盈利，没有为固,定上市企业拖累,负担，能够随时更,换合作对象。控制,大量证券金融机构，,拥有快速调动庞大,资金能力，是企,业关键能力。,德隆系,企业战略项目建议书,第35页,培育企业创新市场空间能力,依据企业价值曲线选择产品/服务组合原因：,降低,哪些原因应该降低到行业水平之下？,提升,哪些原因应该提升到行业水平之上？,消除,本行业中认为理所应该原因中哪些应该消除？,创造,哪些本行业中从未有过原因应该被创造出来？,企业新价值曲线,相对水平,高,低,原因1,原因2,原因3,原因4,原因5,原因6,原因N,.,行业价值曲线,企业新价值曲线,发觉新价值曲线,创造新市场空间,企业战略项目建议书,第36页,建立和提升关键竞争力是一个长久过程,原有能力,政府关系,房地产经验等,继续巩固加强,相关能力,企业管理能力、组织协调,战略规划、战略实施,市场营销能力等,实现增加,新能力,多元增加能力,资本运作能力,企业并购与资源整合能力,风险控制能力等,马上开始强化培养,需在未来3到5年内加以培养,示意,企业战略项目建议书,第37页,目录,企业制度安排,企业战略项目建议书,第38页,集团定位,战略研究中心,下级企业,下级企业,投资中心,决议中心,信息中心,业务组合战略/参股组合投资回报,财务管理/财务审计/预算监控,集团战略计划/控制,参股计划/收购吞并项目,业务单元计划协调,关键骨干培训/管理能力发展,操作控制/预算管理,中央管理功效/系统,产品发展协调,经营协调,大宗采购协调,信息管理,主要管理职能,下级企业,下级企业,总部定位,企业战略项目建议书,第39页,企业战略取向分析,企业战略取向,对应组织设计要求,跨行业经营大型投资企业集团,把电力主业做大做强,进入新领域和产业，寻求新利润增加点,-,集中、统一，高效管理组织体系,责权利明确组织管理方针,战略管理模式和操作管理模式并存,客户导向型组织设计,跨部门、层级工作小组,-,企业战略项目建议书,第40页,总部机构重组后主要增值服务伎俩及设计标准,吞并收购,开发新产业,地理扩张,资金管理,企业资产重组,改进企业业绩,改进经营技能,信息集散,建立共享功效,集团总部角色应集中于管理整个集团业务组合、促进业务单元业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推进战略、财务计划及人力资源管理技能；,总部应该经过对业务单元战略及经营计划严格审查和考评，并经过提供有效激励机制来指导业务单元经营，而不是经过对日常运作干预；,集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元财务系统应归集团财务部直接领导。,主要增值伎俩,设,计,原,则,为整个集团及下属企业运作创造价值,企业战略项目建议书,第41页,三种不一样管理模式对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考评，,总部无业务管理部门,投资回报,经过投资业务组合结构优化,追求企业价值最大化,财务控制,法律,企业并购,各种不相关产业投资运作,以战略规划进行管理和考评，,总部普通无详细业务管理部门,企业组合协调发展,投资业务战略优化和协调,战略协同效应培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内,发展,经过总部业务管理部门对下属企业,日常经营运作进行管理,各子企业经营行为统一与优化,企业整体协调成长,对行业成功原因集中控制与管理,财务控制战略,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内运作，但有地域,不足,企业与下属分,企业关系,发展目标,管理伎俩,应用方式,企业战略项目建议书,第42页,集分权有效设计有利于消除企业上下权责不清现象，在保持下属企业灵活经营同时确保企业总部有效控制总企业,地域分企业,理由,品牌与营销,企业品牌管理,企业品牌形象属成功关键要素，应统一管理,产品品牌管理,产品品牌形象也应保持在各区域一致性,市场研究,专业化工作，经验效应显著，同时能确保总部充分信息起源,产品/市场策略,基本策略应保持各地域一致性，应由总部集中控制,市场推广,地域分企业能够针对地域市场，竞争态势灵活应对,新业务开发,关键成功要素应由总部统一投资，统一管理,业务流程,基本上应通知业务流程在各地域一致，但允许部分修正以应对地域性特点,产品组合管理,关系到企业发展基本思绪应统一管理,定价,关键成功原因，应统一管理,示 例,企业战略项目建议书,第43页,管理模式举例-操作管理,操作管理模式特征,实施操作管理模式需要转变,总部含有较强业务管理能力，其职能部门完善,下属企业权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但能够作为利润中心存在,总部各职能部门对下属分企业职能部门含有直接管理和考评权力,大幅提升总部业务管理能力,-市场经营,-网络,-技术,弱化分企业权限，关键职能权限上收,建立总部职能部门对下属企业对应只能部门管理、考评关系,企业战略项目建议书,第44页,完善企业集团管理,集团企业是企业集团中起主导作用关键企业，在企业集团母子企业体制中，集团企业是母企业，是居于控制地位控股企业，对外代表企业集团,3,3,1,+,+,重大决议,资产受益,人事任免,战略管理,企业未来方向制订决议,实施,全方面预算管理,经营预算,财务预算,资本支出预算,运行监控管理,报损汇报,审计,产权事物管理,对于母企业直接占用国有资产，母企业董事会直接进行重大经营决议,对于具备独立法人地位、由母企业拥有全部产权全资子企业，由母企业委任董事会或经理人员，按照同意决议实施经营管理,对于拥有部分产权控股或参股企业，母企业按持股百分比参加董事会工作,对于母企业所属二级以下子企业及交叉持股企业，母企业董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参加经营决议,企业战略项目建议书,第45页,=完，谢谢！=,企业战略项目建议书,第46页,