校长如何引领教师专业发展国培省名师优质课赛课获奖课件市赛课一等奖课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢,校长怎样引领教师专业发展？,张金华,特级教师,教育部中小学教师国家级培训项目评审教授,湖南省普通高中课改试验教授指导委员会委员,湖南省中小学教师队伍建设教授指导委员会教授,湖南省基础教育综合研究基地首席教授,0730-8805689,zjh13,第1页,什么是引领？,引导、率领,引领意味着提供支持，服务于教师专业共同体发展。,引领意味着“催化”，加速教师专业共同体发展，校长对教师专业共同体作用，就应如化学反应中“催化剂”普通，只是催化加速，而不强加干涉和控制。,引领意味着平等和互动，排除一切强制和控制干预。,引领意味着沟通和对话，消除一切矛盾和异化。,第2页,什么是引领力？,即取得追随者能力，是一个相互凝聚协力和相互作用暴发力，它包含,（1）预测、（2）决断,、（3）创造、（4）行动、（5）自制、（6）征服、（7）控制、（8）沟通、（9）控权、（10）授权、（11）描绘愿景、（12）建立目标、（13）建立学习型组织、,（14）培养团体关键文化、（15）培养团体凝聚力,、（16）激发工作热情、（17）培养团体超级行动力,第3页,校长应该饰演角色是什么？,教师专业发展内涵是什么？,校长引领教师专业发展策略有哪些？,校长引领力提升策略有哪些？,第4页,一、校长应该饰演角色,案例A:校长在饰演什么角色,一名中小学校长天天要应付大量日常事务、计划外工作或突发事件，他天天做哪些工作？所用时间是多少？必须与哪些人一起工作？校长工作基本特征是什么？存在什么问题？为了找到这些问题答案，北京师范大学教育硕士梁宇学采取,观察统计,方法，分别在1999年9月下旬与11月上旬，对北京市一名重点中学校长和普通中学校长日常工作进行了,连续两周追踪研究,。,第5页,界定,：,对校长日常工作定义是“校长从事与校长职权相互关联促进学校发展一切活动”。,尽管校长们天天工作时间超出了8小时，但我依然以8小时为量进行统计，在统计时以10分钟为单位超出5分钟和不足5分钟四舍五入。间隔总时数是指两位校长在改变办公地点时所花费时间总和。,第6页,表1两校长工作内容与所花时间,工作内容,甲校长工作时间（单位：小时）,乙校长工作时间（单位：小时）,1巡视校园,45,68,2进入班级听课,33,0,3与上级领导或外校人员谈话,25,3,4与校级干部谈话,195,235,5与中层干部谈话,117,5,6与学生家长谈话,15,45,7与学生谈话,0,0,8与教师谈话,2,45,9与职员谈话,45,35,10自己在办公室,128,75,11校级干部会,6,75,12中层干部会,3,2,13全体教职员会,15,1,14校内其它会议,05,15,15外出参加会议,3,45,16间隔总时数,37,52,第7页,表2 两校长在办公室接待情况,被接待人员分类,接待时间占总办公时数,甲,乙,A与上级领导或 外校人员谈话,459,583,B与校级干部谈话,3578,4563,C与中层干部谈话,2147,971,D与学生家长谈话,275,874,E与学生谈话,0,0,G与职员谈话,826,680,注：甲、乙总时数分别为545、515小时,第8页,表3 两校长参加会议情况,参加会议,甲,乙,A校级干部会,4286,4546,B中层干部会,2143,1212,C全体教职员会,1071,606,D校内其它会议,357,909,E外出参加会议,2143,2727第9页,表4 两校长大部分工作数量表,处理事情与数量,甲,乙,A天天电话数量,102次,9次,B天天参加会议,11次,16次,C天天与教师接触,15人次,1人次,D天天与校外人员接触,22人次,06人次,E天天与行政干部接触,51人次,51人次,F天天与职员接触,13人次,15人次,共计,214人次,188人次,第10页,讨论,校长工作时在做什么？,校长饰演着什么角色？,校长该饰演什么角色？,第11页,小结1：,校长饰演着什么角色？,视察者：巡视校园。,研讨者：进入班级听课，与教师研讨。,联络者和谈判者：与校外人员进行电话和邮件联络，保持学校与外界联络，与校外一些单位商谈合作。,战略家和决议者：安排下属工作，对学校重大活动进行决议、授权，对学校各种资源进行分配等。,监听者：指导部门工作，搜集信息；与学生家长谈话；与教职员谈话；通报校内情况，听取反应等。,传输者：通报校内情况，宣告各种决定和上级文件要求。,假如把两位校长在工作中按时间分配次序所担当角色分三类话，第一类角色是战略家（35.00）、决议者（23.32）、监听者（17.42），第二类角色是联络者（13.75）视察者（5.49）、谈判者（2.27），第三类角色是研讨者（1.36）、传输者（103）。,第12页,小结2：,校长该饰演什么角色？,答案1,答案2,第13页,二、校长引领教师专业发展策略,策略：学校组织变革、学校发展模式创新、教师共同体建设,即变革、发展、建设引领。,方法：学校发展规划-价值引领，教师专业发展规划-目标引领，学校文化生态构建-文化引领,路径：课堂变革、课题研究、教师研修,第14页,策略1：学校组织变革来引领,学校组织变革目标是优化组织效能，是学校发展前提和动力起源，是教育改革由外部到内部、由宏观到微观关键步骤，是学校内部微观领域改革平台，也是学校与外部环境交互作用载体。,学校组织变革需要把握价值、权力、利益三个维度。价值要求着学校变革方向与基调，权力与利益往往是变革动力所在，利益冲突推进着变革进行。,第15页,策略1：学校组织变革来引领,1、现实困境,变革目标含糊与偏离,相关制度建设缺失与缺点（缺失：完全制度缺失、不完全制度缺失、隐性或实质性制度缺失；缺点：缺乏激励性制度和民主性制度）,变革主体内在动力不足,变革方案缺乏可操作性,第16页,策略1：学校组织变革变革来引领,2、困境探因,文化认识基础超稳定性,强制度环境依赖性（社会学制度主义者把组织环境分为制度环境、技术环境）,追求基于表现正当性,现有利益格局难以打破,第17页,策略1：学校组织变革来引领,3、解困之法,走向基于正义合理性,创造适宜变革空间,形成多层次活动参加机制（扎根于课堂、构建学校专业结构、推进学校制度创新、重塑学校组织文化）,完善对应激励评价机制（激发教师变革动力，重视非正式组织作用）,第18页,策略2：学校发展模式来引领,1、现实困境,优质学校与微弱学校差异日益突出,对优质教育资源和教育质量诉求不停提升与优质教育资源不足矛盾难以缓解,传统学校发展模式与当代学校制度建设要求相差甚远,第19页,策略2：学校发展模式来引领,2、困境探因,学校组织“家养”性质（被动、缺乏自我）,学校发展观念落后（工具理性主义指导下机械发展观仍是当前学校主导发展观）,科层制主导学校组织体制（韦伯，组织模式僵化，过分刚性，缺乏弹性和渗透力，运行机制僵化，观念封闭）,学校发展战略意识冷淡（缺乏整体性、久远性，无法形成独特办学理念，微观思索多，战略思索少；眼前看得多，久远看得少；局部看得多，整体看得少；内部看得多，外部看得少守旧教学观,第20页,策略2：学校发展模式来引领,3、解困之法,（1）树立“以人为本”学校自主发展观（发展观五次转变：第一代，20世纪50年代，发展=经济增加；第二代，20世纪60年代，发展=经济增加+结构改变；第三代，20世纪70年代，发展=经济增加+社会变革；第四代，20世纪80年代，发展=可连续发展；第五代，20世纪90年代，发展=以人为中心综合发展。发展观经历了从单一发展到综合发展，从短期发展向久远发展，从物本导向朝人本导向转变。）,第21页,策略2：学校发展模式来引领,第一，发展目标由知识传递转变为全人教育。,第二，发展理念由工具理性发展观转向人本主义发展观。,第三，发展机制从政府主导转变为学校自主发展。,第四，发展方式由外延发展转变为学校内涵发展。,第五，发展形态上由封闭性和同一性转变为开放性和动态性发展。,第22页,策略2：学校发展模式来引领,（2）优化技术：教学模式和方法、教学设备和课程教材、教师专业素养、信息化程度,（3）重构制度：制度理念、组织结构、运行机制、制度模式,（4）构筑愿景：所谓学校愿景，就是学校对本身未来发展一个理想和展望，包含学校发展信念、态度、价值、理想、使命和理念等，是指导学校发展、规划学校未来思想和信念，对学校发展含有方向性指导，是指导学校发展目标和行动纲领。愿景告诉我们学校是什么，学校将做成什么样子，是对学校未来发展一个期望和描述。愿景是学校发展关键动力和软约束力。,第23页,策略3：教师共同体建设来引领,1、基本内涵,共同体：是一个社会学概念，是由德国著名社会学家和哲学家斐迪南.藤尼斯从社会这一概念中分离出来。是以自愿为基础，以含有共同价值追求为背景，意在取得一个和睦共处及更含有意义一个平等互助关系组织形式。含有组成自愿性、组员平等性、活动合作性和结果分享性。,第24页,策略3：教师共同体建设来引领,教师共同体：是一个专业性团体，是教师基于共同目标和兴趣自愿组织、意在经过合作对话与分享性活动促进教师专业成长教师团体。教师共同体不但含有共同文化历史传统，包含共同目标、协商意义、实践，而且个体与个体之间形成了相互依赖系统，每个个体在系统中取得了身份。围绕对教学研究与教学优异需求，以合作形式对教研组、年级组等学校中级组织进行动态再造而成，或自下而上地自愿组合而成，有共同愿景、相互了解和分享思维方式、共同教学研究活动，并拥有共同专业发展集体记忆与特有话语体系。含有区域性、非全员性、研究性、专业性、开放性特征。,第25页,策略3：教师共同体建设来引领,教师共同体意义：为教师之间合作和专业自主发展实现提供了精神家园，成为教师教学、研究与学习三合一专业生活方式载体，激发教师对专业成长内在需求，带动学校文化变革，为学校改进提供助力，促进学生发展。,第26页,策略3：教师共同体建设来引领,2、现实困境,对教师共同体认识不清楚（教师共同体规章制度不健全，领导角色单一、缺乏有效领导方式）,习惯于制度正式安排，忽略制度非正式安排（管理刚性有余，柔性不足）,第27页,策略3：教师共同体建设来引领,3、解困之法,（1）引领教师专业共同体与学校环境相协同,学校环境是教师专业共同体生存“母体”，它只有与外部学校环境相互协同，才能更加好地发展，这主要有两个层面：其一，教师专业共同体和整个学校发展相协同。其二，教师专业共同体和学校其它组织相协同。“传统教师共同体存在着两大特质：孤立主义和山头主义”，孤立主义使教师共同体自我封闭，限制了自我发展，山头主义意味着恶性竞争，造成矛盾和伤害，不利于共同体发展。,第28页,策略3：教师共同体建设来引领,（2）引领教师专业共同体取得学校支持,第一，学校文化：校长需要主动创设一个民主、参加、合作、向上学校文化，以促进教师专业共同体发展。,第二，学校人际关系：信任、友好、坦诚、团结、互助学校人际关系能产生巨大团结协力，使教师专业共同体发展取得巨大支持力而“如鱼得水”。,第29页,第三，学校制度：经过建立规范、通例和做事程序，能为共同体发展提供一个稳定有序教育空间；学校制度能够将共同体发展过程中好经验固定下来，为其深入发展奠定基础；学校制度能够有效协调学校各方面关系，为共同体发展取得高效能提供保障。但学校制度也能给教师专业共同体发展带来戕害，学校制度僵化限制和规约，会封锁共同体发展疆界，会使共同体为了纯粹迎合制度而表现为一个“剧场化行为”，失去其本真价值。所以，校长需要适时引领学校制度变革，使其一直成为教师专业共同体成长性原因。,第30页,第四，学校资源：包含人、财、物、时间、空间、信息、技术等方面，教师专业共同体作为一个组织离不开这些资源，校长要善于调动这些资源，并按实际情况使各种资源到达最正确搭配，给教师专业共同体提供强有力支持。,总之，学校支持系统四个方面是一个整体、综合、互动生成、相互影响复杂关系，仅靠教师共同体本身难以取得学校全方位支持，这需要校长发挥引领作用，使各种支持原因形成一个共同作用之“势”，推进教师专业共同体发展。,第31页,（3）引领教师专业共同体本身建设校长完全能够作为教师专业共同体中平等一员，主动参加共同体本身建设，如共同体价值目标确立、对话活动设计、交往规则制订、活动主题设定等方面，为共同体贡献自己力量。不过校长更需要对共同体建设过程中出现矛盾和问题发挥引领作用，因为它们是共同体身上毒瘤，若不及时消除，会危害到共同体“生命安全”，会使共同体中途“夭折”。,教师专业共同体本身建设会产生许多意想不到矛盾和问题，校长要及时发挥引领作用，给共同体“雪中送炭”，帮助共同体渡过难关，使其一直保持健康发展。,第32页,第33页,方法1：学校发展规划,学校发展规划（SDP）是近年在国际上兴起一个改进学校管理、提升学校教育教学质量技术方法，这种方法自上世纪70年代中后期从英国兴起，其后在世界范围内得到广泛推广，90年代后期伴随国际教育合作项目进入我国。,1、什么是学校发展规划？,学校经过一定程序，为处理学校发展问题，达成学校发展目标，实现学校与师生共同利益行动方案。是对学校发展方向、目标、规模、速度以及实现步骤、办法所作一个比较全方面、久远设计。是一个能够引领学校连续发展系统思维产物。,第34页,方法1：学校发展规划,2、什么是好学校发展规划？,科学完整、系统、合规律,合理定位准确，适当前瞻,可行可操作、可检测、可发展,个性化针对性强、特色鲜明,第35页,方法2：教师专业发展规划,意义：对接学校发展规划，成立教师专业发展关键组，形成教师专业发展目标管理制度。,案例B：上海徐汇区汇师小学教师三年专业发展规划（,四步曲,）,步骤：第一步，分析教师专业发展阶段和现实状况,第36页,第37页,第38页,第二步，辨析教师专业发展中需求和问题,按照语义编码方法，对86份教师专业发展三年规划进行关键语义单元分析，共区分出语义单元388个，依据要讨教师制订三年发展规划之初所对应三大维度（育人、教学、教科研），把数据分列成以下表3、4、5。,第39页,说明：,A：一级教师，B1：小高职称后教龄不满5年教师，B2：小高职称后教龄510年教师，B3：小高职称后教龄10年以上教师，C：中学高级教师,第40页,第41页,第42页,需求分析,第一，教学维度语义单元173个，占全部388个语义单元45%；教科研有160个，占41%；育人维度有55个，占14%。说明教师专业发展目标中，教学和教科研方面专业需求比较强烈，但育人方面专业发展目标普遍被忽略。,第二，在教师三类专业发展目标中，撰写案例或论文是教师共同需求。,第三，理论学习受到越来越多教师关注。,第四，不一样类型教师专业发展需求表现出差异。,第43页,第三步，制订教师分阶段专业发展要求,纵向上，从教师专业发展目标角度提出六大维度：了解和服务学生、教育与管理能力、专业知识、教学能力、教科研能力、工作与生活平衡智慧,横向上，将本校教师专业发展划分为六个阶段：职初型小学一级教师；成长型职称后教龄在5年内小学高级教师；发展型职称后教龄在510年小学高级教师；积累型职称后教龄在1015年小学高级教师；成熟型职称后教龄在15年以上小学高级教师；专长型中学高级职称教师。,第44页,第四步，分层引领教师制订个体专业发展规划,填写教师个人“三年专业发展规划表”，纵向上依然是专业发展目标六大维度，横向上则是分三年每年在六个维度上目标描述。,个人三年专业发展规划表填写要把握三个标准：整体考虑，重点突破，详细可行。,第45页,第46页,经过上述流程开展几轮专业目标规划导向下专业引领活动，学校逐步形成以下校级层面专业发展目标管理制度：,学校关键组阶段性校级教师专业发展目标研讨制度；,校级、组级分层专业目标规划引领制度；,校级、组级、教师个体专业研修活动依据目标需求分析规划制度；,教师专业目标规划检核制度。,这种经过不一样层面目标规划、实施、检核做法，形成了校级、组内、教师个体三个层面教师专业发展目标分层管理和检核制度，这相对于当前偏重经过外部培训活动促进教师“被动发展”做法来说是一个新尝试。,第47页,方法3：学校文化生态构建,学校精神文化：是促进教师专业发展关键，包含学校价值观念与办学理念、群体目标、治学态度以及各种思想意识，表现为学校风气及师生审美情趣、道德情操、思维方式等文化生态。,学校制度文化：是促进教师专业发展保障，它包含学校内外特有规章制度、管理条例以及各种社团和组织机构及其职责范围等制度文化。,学校物质文化：是促进教师专业发展条件，它包含学校文化物质形态，如学校设施文化、环境文化以及显现在外学校主体活动形式。,第48页,凝练共同愿景学校精神文化,凸显专业自主和发展学校制度文化,构筑协作学校物质文化,第49页,路径1：课堂变革,苏霍姆林斯基说：“一个有经验校长，他所注意和关注中心问题，就是课堂教学。”,让学生学习增值：学生学习值包含动力值（更想学）、方法值（更会学）、数量值（知识技能学得更多）、意义值（对学生个人发展更有意义）,第50页,路径2：课题研究,第51页,路径3：教师培训,第52页,三、校长引领力提升策略,案例C:遭遇发展瓶颈F中学,讨论：校长引领力存在主要问题,小结：价值取向偏差工具理性膨胀，价值理性缺失；组织结构僵化经典金字塔结构科层组织；领导方式简单命令与交易。,第53页,三、校长引领力提升策略,凝练学校组织共同愿景及价值观和关键价值,营造有利于变革学校组织环境,从行政命令走向专业引领,构建紧密联结文化,授权与分享,进行能力建设（提升中层干部执行力，加强教师专业成长力）,做高兴职业读书人,从校长引领走向学校引领,第54页,