医疗行业KPI绩效指标体系讲义.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,1,我们工作方法,绩效管理文化和信息技术环境,绩效管理方案设计,初步确定关键绩效指标,关键绩效指标特征测试,确定参考部门平衡分数卡,方案实施,绩效管理方案细化,逐步分解平衡分数卡,制订绩效管理配套流程和职责分配,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第1页,我们工作方法-关键绩效指标特征测试样张,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第2页,我们工作方法-关键绩效指标平衡性测试样张,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第3页,我们工作方法-关键绩效指标相关性测试样张,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第4页,我们工作方法-平衡分数卡,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第5页内部渠道,在绩效管理实施中出现问题与处理方案,数据搜集,绩效考评中最耗时部分,依据不一样分析需要，确定信息准确程度与详细程度,防止数据搜集不一致性,关键考评指标越详细，数据搜集成本就越高,内部汇报,从前研究,内部教授,公开渠道,研究,财务汇报,数据服务企业,出版物,其它,有针对性调查,第三方研究,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第6页,在绩效管理实施中出现问题与处理方案,当指标实际值与目标值发生较大差异时,分析差异产生真正原因,依据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案影响,应用完善预算调整体系及时对指标目标值进行调整,将差异产生原因考虑入下年度目标值设定中,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第7页,在绩效管理实施中出现问题与处理方案,绩效管理文化建设,建立富有责任感、明确相互职责企业文化是促使被考评员工规范本身行为以实现绩效考评目标值所必须,充分重视员工对于绩效管理意见和提议，开放各种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者认可时，绩效管理体系才能发挥应有功效,以循序渐进方式进行转变促成，在不一样阶段将平衡分数卡实施到相适宜程度。,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第8页,在绩效管理实施中出现问题与处理方案,信息技术平台应用,绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高情况下，也可能因为员工缺乏主动性而造成实施不成功,信息技术自动化在绩效考评体系中广泛应用，将有利于提升绩效考评实施成功机会,绩效评定,系统,策略,计划和执行,监督和评定,激励和反馈,建立目标和评定体系,关键绩效指标,绩效评定,电子商务系统,数据库(客户中枢系统),决议支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP,知识管理系统,供给链管理系统,客户关系,系统,企业资源规划系统,交易中枢,系统,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第9页,国泰君安绩效管理工作安排,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第10页,平衡分数卡 考评层面之间联络,国泰君安,营业部,部门关键流程,成本,质量,时间,利用平衡分数卡将企业目标分解至业务部门,针对企业战略中包括关键流程制订主要绩效指标,经过绩效指标考评去推进企业关键流程目标实现,企业关键流程,成本,质量,时间,分解企业关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献指标,经过对部门流程绩效指标考评去推进部门关键绩效指标实现,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第11页,财务表现,利润增加率,客户市场,企业客户满意度,平衡分数卡分解,企业,营业部,经纪业务总部,营业部,营业部,客户服务部,呼叫中心,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,经纪业务客户满意度,客户市场,客户投诉处理率,客户市场,来电应答等候时间,客户咨询当场处理,百分比,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,营业部客户增加率,营业部客户流失率,营业部客户投诉数,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第12页,每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成,每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考评频度描述,需要确定数据起源和处理部门以确保关键绩效指标准确性,在平衡分数卡中，经过赋于关键绩效指标不一样权重来反应管理上不一样侧重点,平衡分数卡主要信息,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第13页,平衡分数卡,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第14页,平衡分数卡 指标权数,利用,教授评分法,确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名企业财务及营运方面教授,单独地对每个指标大类进行打分,单独地对每个指标大类,中各项指标进行打分,计算各指标大类,权重,最终统计各指标,分数,以算术平均确定各绩效评价指标权数,先对指标大类进行评分，能够先确定考评总方向，防止太多指标造成打分困难,分解成两步打分过程，使评分者能够集中精力比较相同性质指标主要性,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第15页,指标大类 A,指标大类 B,指标1,指标2,指标3,指标4,.,.,.,.,权数1,权数2,权数3,权数4,.,.,.,.,确定绩效评价指标大类权数,平衡分数卡 指标权数,指标大类A权数,=,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第16页,在每一绩效指标大类内，教授对各指标进行评分，并计算其权数,平衡分数卡 指标权数,某绩效评价指标权数,指标大类 A,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第17页,对平衡分数卡进行适当调整,平衡分数卡能够配合不一样时期企业战略调整而适当调整侧重点,在调整平衡分数卡某个方面指标时，必须考略到该指标调整对其它各方面指标影响,案例：,年初，IBM企业总体战略要求提升用户满意度，平衡分数卡体系随之调整。“内部运行”方面增加了“及时应答客户需求”指标，这就提升了对员工能力要求，进而必须对应调整“人员与发展”方面指标。,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第18页,目录,绩效管理培训目标,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,后期工作安排,附件：绩效管理若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第19页,绩效管理循环,企业发展战略,客户,营运,服务,设定绩效目标,短期目标,长久目标,确认绩效障碍,人员,技术,企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员,技术,企业流程及组织架构,监控与评定,平衡分数卡,意外汇报,行动计划,奖励与指导,员工评定,激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,开启实现绩效标准行动,依据绩效标准监控,什么是我们障碍？,利用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第20页,(1),设定绩效目标,设定绩效评定目标和关键评定指标(KPIs)是整个绩效管理循环起点和关键。绩效管理目标是依据企业发展战略目标而制订，从而确保经过绩效管理推进部门及员工行为能够与企业整体发展目标相一致。绩效管理目标包含短期目标和长久目标。同时，企业管理层需要定时对绩效管理目标和指标进行定时审阅，针对企业发展战略目标修订和企业发展中存在问题作出对应调整:,关键评定指标(KPIs)是量化绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标前进进程,关键评定指标(KPIs)是沟通业务结果主要方法,关键评定指标(KPIs)长久目标或短期目标，都是确保重视于企业连续和突破性改进,绩效管理循环,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第21页,(2),确认绩效障碍,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理必要前提。普通可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理障碍：,企业部门和各分支机构组织架构还未整合调整完成，部分业务流程还未理顺，一些部门和分支机构职责不够明确,在整个企业范围内缺乏全方面有效预算体系，造成绩效评定缺乏参考标准,各部门、分支机构和员工对绩效管理概念、内容和办法缺乏了解，还未接收认同绩效管理,企业当前分配制度未能与部门全方面绩效表现紧密联络,绩效管理循环,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第22页,(3),克服绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发觉绩效管理障碍而采取对应行动。为保障绩效管理顺利推行实施，可在以下方面采取办法，配合绩效管理实施：,重组企业和各分支机构组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构职责,在整个企业范围内建立全方面预算体系，为绩效评定提供参考标准,加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理培训，建立各种正式/非正式沟通渠道，让各部门、分支机构和员工经过了解绩效管理内容和详细办法，接收认同绩效管理,调整企业分配制度，建立与绩效管理相配套激励制度,绩效管理循环,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第23页,(4),监控与评定,“监控与评定”是依据绩效管理目标，对实际业绩表现进行衡量和评定，及时发觉存在问题和差距。,以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控,对企业、部门、个人绩效表现进行评定,绩效管理循环,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第24页,(5),奖励与指导,“奖励与指导”是绩效管理循环最终一环，需要对绩效表现出众部门或个人进行奖励和表彰，对表现欠缺部门或个人进行指导和勉励。为了配合绩效管理顺利推行实施，企业应对薪资福利政策进行一定调整，建立与绩效挂钩激励制度。,激励制度能够有不一样实现方法，如对员工或部门进行表彰，给予现金嘉奖或让员工享受额外假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第25页,目录,绩效管理培训目标,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,附件：绩效管理若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第26页,财富全球1000强中，,40,企业都采取了平衡分数卡方法来控制企业绩效,资料起源：Gartner Group Inc.,平衡分数卡概念,平衡分数卡是一个合理有效绩效测评工具,平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取行动所产生结果。同时，它又用包括用户满意度、内部运行及组织学习和提升能力三套绩效测评指标作为财务测评指标补充，从而使得高级管理层能够快速而全方面地考查企业业绩与表现,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第27页,财务,我们怎样对待全部者,提出财务目标？,为确保财务成功，,我们应怎样面对股东？,内部营运,为了客户，我们必须在何处,有优异表现？,为使股东和客户满意，我们,必须在经营程序上超越什么？,客户市场,我们怎样对待希望,吸引到客户？,为完成使命，我们,应怎样面对客户？,人员与发展,我们怎样取得更加好地发展？,为完成使命，我们将怎样,保持改变与改进能力？,资料起源：R.S.Kaplan和D.P.Norton,using the balanced scorecard as a strategic management system,Harvard Business Review,1996,平衡分数卡由战略导出四个方面,愿景与战略,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第28页,平衡分数卡四个方面关系,团体建设,高素质队伍,高效率产品开发,高质量管理体系,高效果经营活动,满意客户,高盈利,充分现金流量,提升员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第29页,平衡分数卡四个方面与战略行动关系,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,预算与成本管理,客户关系管理,业务流程重组,知识管理,满足客户期望，增强企业关键竞争力来增加收入,企业竞争力基础,连续提升内部管理水平以满足客户需求,员工经验和创造性促进了内部营运流程,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第30页,平衡分数卡财务方面,财务方面作为企业战略关键控制指标表达了企业整体经营绩效，包含了企业盈利能力分析方法，如现金流、季度销售增加率以及部门营运收入、市场份额增加率等,在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上企业普遍采取财务指标来考评整个企业和各部门绩效，这是最传统一个考评指标。在当代管理理念下，企业开始利用其它指标方面来平衡考评企业绩效，但企业全部经营活动最终仍最直接地表达在现金流上,我们怎样对待全部者提出财务目标？,为确保财务成功，我们应怎样面对股东？,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第31页,平衡分数卡客户市场方面,“我们及时搜集客户反馈，并将客户需求和期望与企业营运进行整合，让客户看到企业在,提升客户服务质量和缩短流转时间关键业务流程,中投入精力和重视，使我们业务在行业内取得了很大市场份额。我们是行业中首先采取这种方法企业，也恰恰是取得市场优势关键”,Rob Herhold，波音企业资深顾问,客户市场中客户包含内部客户和外部客户两方面概念，以考查客户对企业或部门提供产品和服务满意程度，表达企业市场竞争力,该大类指标主要包含客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品市场形象和声誉。对于推行客户关系管理客户导向型企业非常主要,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第32页,平衡分数卡内部营运方面,该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面内容,采取内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包含：,内部制度管理监控企业内部营运规范，在金融服务企业和公共服务企业主要性尤其突出,创新机制建立企业研发体系，确定产品创新方向、投入来增加收入,客户关系管理优化企业内部流程，确保在内部价值创造同时提供客户良好服务,供给链管理优化营运过程中采购渠道等,为了客户，我们必须在何处有优异表现？,为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第33页,平衡分数卡人员与发展方面,“我们怎样取得更加好地发展？,为完成使命，我们将怎样保持改变与改进能力？”,这是四个方面中最轻易被企业忽略但同时又是最主要一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考查员工队伍素质、团体团体建设等方面，表达了企业内部关键竞争力，是企业长久发展基础,在团体建设和人员素质提升方面，企业分析当前绩效水平和企业需要到达目标之间差距，经过培训和绩效考评中沟通来培养和选拔适当人才，在组织中担任不一样角色,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第34页,平衡分数卡 考评层面之间联络,国泰君安,营业部,部门关键流程,成本,质量,时间,利用平衡分数卡将企业目标分解至业务部门,针对企业战略中包括关键流程制订主要绩效指标,经过绩效指标考评去推进企业关键流程目标实现,企业关键流程,成本,质量,时间,分解企业关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献指标,经过对部门流程绩效指标考评去推进部门关键绩效指标实现,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第35页,财务表现,利润增加率,客户市场,企业客户满意度,平衡分数卡分解,企业,营业部,经纪业务总部,营业部,营业部,客户服务部,呼叫中心,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,经纪业务客户满意度,客户市场,客户投诉处理率,客户市场,来电应答等候时间,客户咨询当场处理,百分比,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,营业部客户增加率,营业部客户流失率,营业部客户投诉数,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第36页,每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成,每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考评频度描述,需要确定数据起源和处理部门以确保关键绩效指标准确性,在平衡分数卡中，经过赋于关键绩效指标不一样权重来反应管理上不一样侧重点,平衡分数卡主要信息,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第37页,平衡分数卡,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第38页,平衡分数卡 指标权数,利用,教授评分法,确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名企业财务及营运方面教授,单独地对每个指标大类进行打分,单独地对每个指标大类,中各项指标进行打分,计算各指标大类,权重,最终统计各指标,分数,以算术平均确定各绩效评价指标权数,先对指标大类进行评分，能够先确定考评总方向，防止太多指标造成打分困难,分解成两步打分过程，使评分者能够集中精力比较相同性质指标主要性,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第39页,指标大类 A,指标大类 B,指标1,指标2,指标3,指标4,.,.,.,.,权数1,权数2,权数3,权数4,.,.,.,.,确定绩效评价指标大类权数,平衡分数卡 指标权数,指标大类A权数,=,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第40页,在每一绩效指标大类内，教授对各指标进行评分，并计算其权数,平衡分数卡 指标权数,某绩效评价指标权数,指标大类 A,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第41页,对平衡分数卡进行适当调整,平衡分数卡能够配合不一样时期企业战略调整而适当调整侧重点,在调整平衡分数卡某个方面指标时，必须考略到该指标调整对其它各方面指标影响,案例：,年初，IBM企业总体战略要求提升用户满意度，平衡分数卡体系随之调整。“内部运行”方面增加了“及时应答客户需求”指标，这就提升了对员工能力要求，进而必须对应调整“人员与发展”方面指标医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第42页,目录,绩效管理培训目标,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,附件：绩效管理若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第43页,方案细化,依据企业规划,确保KPI与战略目标一致,确定资源需求,依据资源配置检验初步目标值,调整并确定目标值,绩效评价体系基础环境：数据汇报、汇总与复核,确定目标值,回顾企业战略目标,计算KPI并建立基准绩效值,获取相关借鉴信息,构想初步目标值,衡量目标值可行性,确定初步目标值,检验KPI,特征测试：确保单个指标有效性,CQT平衡测试：确保指标组成平衡,相互关系测试：防止整个体系中存在相互矛盾指标,草拟KPI,确认企业战略目标,确认企业关键流程,设定适当KPI,绩效指标制订流程,平 衡 分 数 卡,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第44页,草拟KPI 绩效评定指标,绩效评定指标应在组织内饰演推进策略角色，以使组织组员了解企业策略以及其工作与绩效是怎样与整体策略相互联络。,绩效评定指标,流程绩效指标,产出绩效指标,用于反应流程中各关键作业活动实际情况，有利于控制流程运作，预测并预防问题发生，需要针对企业流程中存在问题与风险来制订。,显示流程运作结果、控制资源及监控结果，经典产出绩效指标包含传统财务指标。,在整个企业内部，对于绩效评定定义及目标需达成,100,共识,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第45页,草拟KPI 绩效评定矩阵,绩效评定矩阵是平衡不一样绩效评定指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济原因良好程度,量化产品和服务良好程度,量化流程进行良好程度,指标,三个层面,绩效评定指标群组,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第46页,草拟KPI 绩效指标体系确实定,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理详细步骤，是安达信依据企业发展方向设计绩效管理处理方案独到之处,关键流程,战略目标,关键竞争原因,战略详细化示意图,驱动力,愿景,使命,价值观,主要绩效指标,原因A,原因B,原因C,原因D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,经过发挥关键竞争力来达成企业愿景、使命和价值观,经过战略目标实现来树立关键竞争力,经过关键流程优化去推进战略目标实现,经过绩效指标去推进关键流程目标实现,依据战略愿景和使命，确定关键竞争力要素,依据关键竞争力来确定战略详细目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略详细化设计,战略详细化实施,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第47页,检验KPI 绩效指标有效性测试,单个绩效指标有效性测试：,可了解,该指标能被简单明了地交流吗？,可控制,该指标结果是否有直接责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施,可采取行动来改进绩效吗？,可信,是否有稳定数据起源和科学数据处理方法来支持指标？,可衡量,该指标是否能够量化？是否有可信衡量标准或计算公式？,可低成本获取,获取数据成本是否高于其带来价值？,与目标一致,该指标是否能与某个特定战略目标相联络？,与整个指标体系一致,该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联系？,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第48页,绩效指标平衡性测试,检验KPI 绩效指标平衡性测试,绩效评价,必须同时考虑,成本,是指流程所需资源投入成本或是最终产品成本,时间,是指流程将产品/服务提供给客户效率有多高,质量,是指产品/服务满足或超越客户需求及期望程度,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第49页,绩效指标相互关系测试,指标相互关系测试能尽可能防止一个体系中指标间矛盾与冲突，及预防两个指标间出现负相关现象,检验KPI 绩效指标关系测试,指标A,指标B,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第50页,确定目标值 目标值定义,目标值定义,目标值是企业对未来绩效期望。经过设置绩效评定指标目标值，能够推进企业政策落实执行,目标值应为企业运作提供方向,支持连续完善,提供对员工激励,将目标值设置结果明晰清楚地传到达每一个负责员工,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第51页,方案细化部门绩效评定主要流程,组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值,财务总部,被评定部门,人力资源部,企业管理层,依据参考数据，制订关键绩效指标目标值,制订下一年度财务预算为制订目标值提供依据,汇总，提交企业管理层,审阅,开启新一年度部门绩效管理工作,组织进行月度、季度等关键绩效指标计算,汇总数据，并提交部门修改目标值提案,审阅部门提出目标值修改方案，并确认是否修改,汇总、计算、制作平衡分数卡,提出调整目标值申请和证实材料,提供相关数据和报表，配合绩效评定工作,编制汇报并提交总裁办公会等,依据绩效评定结果分配部门奖金,讨论,上年年末,年初,年中,年底,经过,不经过,示例,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第52页,方案细化部门绩效考评职责分工,本部门原始,数据汇总,填制本部门,考评汇报,提供考评,支持文件,奖惩制,度制订,数据复核,帮助数,据复核,数据计算,平衡分数,卡制作,资料归档,人力资源部,稽核审计部,其它部门,分工,部门,绩效考评包括主要部门,人力资源部,稽核审计部,财务部,医疗行业KPI绩效指标体系讲义,第53页,