财务战略案例研究报告.pptx

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level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,财务战略案例研究,财务战略案例研究报告,第1页,案例深科新出售深佳和,财务战略案例研究报告,第2页,要求：,(一)重点掌握：,l对企业背景了解；,2出售深佳和时面临境况；,3对该案例关注点(出售利弊权衡、出售时机选择是否恰当、出售价格是否适当)。,(二)般掌握：,企业法(1999年)关于企业合并或者分立要求。,财务战略案例研究报告,第3页,一、对企业背景了解,从多元化到一元化调整；,主营业务情况；,财务结构情况；,企业股权结构（大股东华润结构）；,配股资金使用；,财务战略案例研究报告,第4页,二、出售深佳和时面临境况,面临强大竞争对手；,产业集中度不够；,权益资本融资受限；,经营风险不确定造成对财务杠杆利用慎重；,零售业深佳和现实状况（盈利能力、扩张情况、未来发展）；,财务战略案例研究报告,第5页,三、对该案例关注点,出售利弊权衡；,出售时机选择是否恰当？,出售价格是否适当？,1）参考上市企业同行业可比指标，按18倍市盈率计算。,2）考虑佳和成长性，自由现金流量估值。,财务战略案例研究报告,第6页,自由现金流量含义：,指企业所得税后、资本支出后营业现金流量,即在企业正常资产维护满足后“剩下”现金流量。与经营现金流量不一样。,该指标充分显示企业实力，惯用于评定企业价值。,财务战略案例研究报告,第7页,自由现金流量估值（贴现）,TVFCF（1+WACC）V（1+WACC）,TV企业内含价值,WACC加权资本成本率,Vt时刻企业终值,FCF自由现金流量,财务战略案例研究报告,第8页,企业价值TV依赖于：,未来长久自由现金流量规模和节奏；,收益连续时间长短,未来投资市场必要收益率,企业现在和未来投资风险,财务战略案例研究报告,第9页,对非关联方利益影响。该交易是经典关联方交易。,对华润和佳和影响；（香港零售业转让市盈率是10倍）,财务战略案例研究报告,第10页,四、案例启示和思索,对一元化和多元化选择时机把握；,对收缩战略方式选择；,财务战略与经营战略协调；,该企业最终完成战略转型后所应注意问题；,经营风险与财务风险权衡。,出售定价假如采取市场竞标结果会怎样?,财务战略案例研究报告,第11页,你是否同意出售所得高于持有所得？,从财务可行性和战略意义上考虑。,财务战略案例研究报告,第12页,盈利管理与分配,案例九,凌波石化目标利润管理,财务战略案例研究报告,第13页,要求：,结合案例重点掌握,1目标利润管理主要内容；,2目标利润管理关键；,3含有特色凌波石化财务管理体系。,财务战略案例研究报告,第14页,一、目标利润规划,1影响目标利润规划原因,2目标利润确实定。销售利润率、资本酬劳率、资产收益率选择。,3目标利润测算,（1）次序递延法：以市场价格和成本水平推算产销方案盈利性；,（2）两点控制法：以目标利润推算保本点和保利点；,（3）滚动递延分解法：以上述方法为基础，对整年利润滚动测算。,4目标利润分解,财务战略案例研究报告,第15页,二、过程控制,1市场营销（扩大销售）,2财务控制,目标成本控制与分解：变动成本、固定成本控制,3信息反馈,财务战略案例研究报告,第16页,三结果考评,目标利润管理经过利润指标确实定，为企业经营确立了奋斗目标；经过过程控制充分利用和组合有限资源；经过结果考评和对应激励办法充分调动全员主动性。可见，目标利润管理对财务目标实现含有重大意义。,财务战略案例研究报告,第17页,财务战略案例研究报告,第18页,综合案例题1：,大力推进预算管理细化财务控制,(一)基本案情,：潍坊亚星集团企业当前拥有两个控股子企业、三个全资子企业和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际以财务管理为中心企业经济运行新机制，把企业全方面预算控制制度作为落实落实以财务管理为中心基本制度。在内容上，全方面预算体系详细包含8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。,财务战略案例研究报告,第19页,亚星集团全方面预算编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不一样时期动态生产经营情况进行编制。详细明确6个关键点：（1）预算编制标准：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标确实定：年度预算股东大会审议同意，月度预算董事会审议同意。,财务战略案例研究报告,第20页,全方面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，包括企业生产经营活动方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个步骤疏而不漏。详细细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算；大、中、小修预算；固定资产基建、技改、折旧预算；各项基金提取及使用预算；对外投资预算；银行借款及还款预算；货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目标数字指标得依据充分确实材料，并总结出规律，进行严密计算，不能随意编造。全方面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。,财务战略案例研究报告,第21页,年度、月度全方面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵照基本准则，在执行过程中要做到：,有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额百分比在5之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制百分比差额百分比在45之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制百分比开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐层申报并经原同意机构审议经过后实施。,信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各企业、部门执行预算情况进行跟踪监控，不停调整执行偏差，确保预算目标实现。,财务战略案例研究报告,第22页,在销售步骤，财务部门经过计算机统一开票方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超出一定限额，则停顿开票，防止坏账。同时，财务部门依据天天销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向相关部门和领导反馈收入预算执行情况，确保销售预算目标实现。,财务战略案例研究报告,第23页,在物资采购步骤，财务部门严格审核每笔业务有没有计划处签发“采购计划通知单”、有没有审计处审签并盖章经济协议和“价格审核通知单”、有没有财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供给商建立应付账款业务结算卡，依据欠款及供给商信誉等情况来调整付款节奏，争取最优惠付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门会计派驻员、成本核实员或预算计划处签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用开支。财务部门依据天天资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算执行情况，控制资金支出。,财务战略案例研究报告,第24页,全方面预算实现了财务部门对整个生产经营活动动态监控，加强了财务部门与其它部门之间联络，尤其是财务部门与购销业务部门沟通。全方面预算控制制度正常运行必须建立在规范分析和考评基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态会计资料反应和各部门会计派驻员掌握动态经济信息，全方面、系统分析各部门预算项目标完成情况和存在问题，并提出纠偏提议和办法，报经总经理同意后协同职能部门按程序对各部门预算执行情况进行全方面考评，经被考评部门、责任人确认后奖惩兑现。,财务战略案例研究报告,第25页,全方面预算控制制度实施，规范了企业生产经营活动行为，将企业各项经济行为都纳入了科学管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流同时控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。,财务战略案例研究报告,第26页,(二)依据案例回答以下问题：,1、怎样全方面、科学把握全方面预算完整内涵？,2、预算编制有哪些技巧或策略？,3、怎样监控全方面预算方案实施？,4、推行和实施全方面预算控制制度前提条件怎样把握？,财务战略案例研究报告,第27页,1、全方面、科学把握全方面预算完整内涵。,亚星集团把全方面预算归纳为“全部以货币及其它数量形式反应相关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标行动计划与对应办法数量说明。全方面预算在企业管理中功效和作用包含：用来规划企业在某个计划期间经济活动及其结果；财务部门实施经济业务监控依据；评定考评各企业、部门工作实绩标准；利于各企业、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标实现。”,财务战略案例研究报告,第28页,看到这些，不难了解西方一些跨国集团为何给预算下定义是：预算不是会计师为会计目标准备会计工具，而是为确保集团战略目标实现组织伎俩。而一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门事，与业务部门和其它职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理方针、做法不利于调动职员创造性。这些认识都是对全方面预算误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用企业，企业管理就没有规范可言。,财务战略案例研究报告,第29页,2、预算编制有哪些技巧或策略。,亚星集团在编制预算时遵照六项标准性关键点是有创新性和操作性。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出标准”、“自上而下、自下而上、上下结合程序”和“预算编制前提是企业方针、目标和利润”等关键点含有广泛适用性，在首次推行全方面预算管理企业如不分重点与普通，不加区分地实施“全方位、全过程和全员工”全方面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业不一样时期预算重点是不相同，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。,财务战略案例研究报告,第30页,另外，按企业法要求，企业预算审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权要求完全符正当律要求，当然也只能这么要求。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并要求把月度预算审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理角度是必要，换言之，这么做会加大预算编制过程中组织成本。,财务战略案例研究报告,第31页,预算编制和实施实际上是对预期财务经营情况一个全方面估价，但这么一个预期毕竟是一个静态过程。在实际经营过程中，会发生各种各样情况。为了能够到达控制目标，则需要对预算执行实际情况不停地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行情况。为了到达此项目标，企业能够依靠电脑联网先进软件系统，经过专门财务预算执行分析，定时地提供各类分析汇报，内容包含企业全部经营信息。,财务战略案例研究报告,第32页,3、怎样监控全方面预算方案实施,全方面预算控制针正确是预算实际执行与操作阶段，也是全方面预算管理关键阶段，这一阶段连接着编制和考评，是向评价和考评提供依据阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条标准：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度实际发生值与预算值差距保持在45以内，如遇突发事件超出预算控制百分比要经过申请按程序逐层申报并经股东大会、董事会同意后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供给等部门保持实时信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不停调整偏差，确保预算目标实现。,财务战略案例研究报告,第33页,预算实施过程中，不可防止存在这么一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例启示是：预算调整是一个客观需要。预算调整必须经过要求程序或法定授权，不然前功尽弃。预算确实定程序是刚性，调整程序也是刚性，只有这么才能保持预算管理高度权威性。在预算调整同意之前，应该按原预算行事。,财务战略案例研究报告,第34页,4、推行和实施全方面预算控制制度前提条件怎样把握,从本案例介绍情况分析，这个前提条件应从以下几个方面把握：完善当代企业制度和清楚法人治理结构。规范、严密财务管理包含企业管理基础工作和体系。企业高层对推行预算管理决心大，思想统一。坚持综合考评和动态考评。,财务战略案例研究报告,第35页,案例二：,巨人集团兴衰史,(一)基本案情,1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业史玉柱和三个搭档，用借来4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展企业电脑部，并用手头仅有4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款方式做了8400元广告，将其开发M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到款项全部再次投入广告。4个月后，M6401销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业基石。,财务战略案例研究报告,第36页,1991年4月，珠海巨人新技术企业注册成立，企业共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个教授开发出M6401汉卡上市。11月，企业员工增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。,1992年7月，巨人企业实施战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人企业升为珠海巨人高科技集团企业，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，企业员工发展到100人、12月底。巨人集团主推M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500。,财务战略案例研究报告,第37页,1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子企业，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子企业。集团在一年之内推出汉字手写电脑、汉字笔记本电脑巨人传真卡、巨人汉字电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力计算机企业。,财务战略案例研究报告,第38页,因为国际电脑企业进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始生物工程刚才打开局面但还未巩固情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图巨人集团一改初衷，拟建巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土开工，气魄越来越大。对于当初仅有1亿资产规模巨人集团来说，单凭巨人集团实力，根本无法承受这项浩大工程。,财务战略案例研究报告,第39页,对此，史玉柱想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇是，大厦从1994年2月破土开工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，企业实施总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化扩张之路，以发展寻求处理矛盾出路。,财务战略案例研究报告,第40页,1995年2月，巨人集团盛大召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献一批“销售功臣”给予重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到六个月，巨人集团子企业就从38个发展到228个，人员也从200人发展到人。,财务战略案例研究报告,第41页,多元化快速发展使得巨人集团本身弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业一年后，不得不再次宣告进行整理，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，二者又各自独立，相互监控。不过，整理并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人发展形势急转直下，步入低潮。伴伴随10月发动“秋季战役”黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有严峻形势，财务情况深入恶化。,财务战略案例研究报告,第42页,1996年初，史玉柱为挽回局面，将企业重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，企业情况有所好转。可是，一个产品销售得不错并不代表企业整体情况好转，企业旧制度弊端、管理缺点并没有得到处理。相反“巨不肥”带来利润还被一些人私分了。集团企业内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下全资子企业康元企业，因为企业财务管理混乱，集团企业也未派出财务总监对其进行监督，造成企业浪费严重，债台高筑。,财务战略案例研究报告,第43页,至1996年底，康元企业累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由企业内部人员侵吞造成，企业资产流失严重。而此时更让史玉柱焦虑是预计投资问亿元巨人大厦。他决定将生物工程流动资金抽出投入大厦建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作基本费用和广告费用不足，生物产业发展受到了极大影响。,财务战略案例研究报告,第44页,按原协议，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但因为施工不顺利而没有完工。大厦开工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签署楼花买卖协议要求，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能准期完工，应退还定金并给予经济赔偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内4000万楼花就成了造成巨人集团财务危机导火索。巨人集团终因财务情况不良而陷入了破产危机之中。,财务战略案例研究报告,第45页,(二)依据案例回答以下问题：,依据上述案情分析，从巨人集团在实施多元化经营战略失败能够吸收那些经验与教训？,财务战略案例研究报告,第46页,分析关键点：,1、企业多元化发展必须与其关键竞争能力紧密联络，并以培植企业新关键竞争能力为中心，从而有利于维持和发展企业竞争优势，确保企业长久稳定发展。,2、确保企业有限财务资源合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性有机协调，从而在资金上确保企业健康发展。,3、企业集团化必须与财务控制制度建设保持同时发展，集团企业能否稳定健康发展关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团企业整合主要而关键一个步骤。,财务战略案例研究报告,第47页,案例三：,企业利润来自何方？宝钢增效财务谋略,(一)基本案情,：,宝山钢铁（集团）企业（以下简称宝钢），是建国以来规模最大当代化钢铁联合企业经过生产发展，国家在宝钢原始资本净增1.2倍。1995年，宝钢销售收入253.83亿元，实现利税60.12亿元。继1994年在全国千家经济效益最正确企业排列榜首之后，1995年又在国有企业500强中名列之一。宝钢何以取得如此丰硕结果？原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术和改进日常经营管理同时，能够审时度势，广开增效渠道，争取到可观政策效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。,财务战略案例研究报告,第48页,1、政策效益,宝钢善于保持政策敏感性，抓住机会，用好、用足政策，取得了可观经济效益。比如，为提升企业成本赔偿度，确保企业发展有后劲，1994年宝钢按科学程序组织大规模清产核资和资产评定工作。评定前宝钢资产总值295亿元，评定后增至549.5亿元，增值250亿元。而且，经与财政部协商，宝钢在确保当年上交19亿元所得税前提下，评定当年就多提折旧18亿元。,财务战略案例研究报告,第49页,同时，宝钢还按照国家政策及时提升了折旧率。由此增加折旧所得资金用于一期、二期生产发展外，还为三期建设准备了资金。三期建设一时用不上时，则用于提前偿还二期工程银行贷款，仅此一项即还贷44亿元，不但降低了利息支付，也对应交纳能源、交通“两金”。又如，1993年宝钢预测到国家外汇管理方法要与国际接轨，于是在外汇使用安排上就先花额度，后花现金，实现外汇保值，直接创汇效益14.4亿元。,财务战略案例研究报告,第50页,2、结构效益,近几年来，宝钢先后投资10亿元组建了31个企业和联营厂，实施控股、派人经营。其中，100%控股全资企业4家，持股50以上控股企业13家，其余为持股50以下参股企业。由此，宝钢由投产早期单一生产企业向和多元化经营发展，形成集团经济优势互补。比如，宝钢集团向鲁宝钢管厂投资5200万元，控股52；向常州钢铁厂投资1908.2万元，控股55，并派管理人员和财务人员进行管理。,财务战略案例研究报告,第51页,这两个厂与宝钢140轧管机组管理形成规模配套，利用宝钢技术、管理、资金、原料，共同生产宝钢高标准产品，以适应市场需要。以前宝钢140轧管机组生产小规格和大规格都严重影响生产能力发挥。现在将小规格拿到常州生产，大规格拿到鲁宝生产，宝钢机组只生产效益最高、规格适中产品，不但到达年产50万吨生产能力，而且带来了新经济效益。,财务战略案例研究报告,第52页,3、级差效益,在确保产品质量前提下，宝钢成功地选取部分不粘煤代替粘煤炼焦，即用低级煤配炼出优质焦。配煤后，煤强度、硫分、热性能等主要指标均超出日本同类厂家，而其成本却大大下降，每年可降低成本3000万元。又如，宝钢炼铁原来采取40巴西矿，运费很高，而南非矿与巴西矿质量靠近，每吨运费却低12美元。于是，宝钢以17南非矿替换巴西矿，每年仅运费就可节约100200万美元。,财务战略案例研究报告,第53页,4、速度效益,宝钢在项目建设和日常经营管理上讲求速度效益。宝钢时间建完两期工程，其速度位居全国同类工程之前列。一期工种一次投产成功，一年达标，两年达产，三年超设计；二期工热轧两年达产，冷轧三年达产。三期工程又投资600亿元，若提前一年完工，仅利息费用就可节约50多亿元，创造价值就更为客观。另外如缩短产品生产周期、加速资金周转、加紧新技术开发和应用等，所产生效益都十分显著。,财务战略案例研究报告,第54页,5、规模效益,作为钢铁企业，宝钢充分重视生产规模化，扎实进行基础设施建设。投产，一期、二期工程建成，年产钢已超出800万吨。因为生产规模增加，产量提升，产品平均成本大大降低，经济效益逐年大幅度递增。到三期主体工程建成投产时，将到达年产1100万吨钢综合生产能力，其经济效益更为可观。,财务战略案例研究报告,第55页,(二)依据案例回答以下问题：,分析宝钢广开增效渠道成功经验给了我们,那些,有益启示？,财务战略案例研究报告,第56页,分析关键点：,1、适应企业外部环境，提升信息管理水平,。,2、坚持企业规模经营，树立拳头产业品牌,。,3、科学进行资产重组，强化企业集团建设,。,4、讲求经营速度，完善内部激励监督机制,。,财务战略案例研究报告,第57页,案例四：北钢与长春燃气股份企业“债转股”,基本案情,：,A、北钢与长春燃气股份企业“债转股”,北台钢铁(集团)有限责任企业(以下简称“北钢”)，由一个仅有20万吨生铁生产能力地方小钢厂，发展到当前含有年产生铁230万吨、钢坯200万吨、钢材90万吨、球管,15万吨综合生产能力，资产总额,65亿元，年创利税25亿元跨地域、跨行业、跨全部制当代企业集团，成为国家520户重点企业之一。,财务战略案例研究报告,第58页,北钢之所以取得如此快速发展，主要得益于企业长久坚持资本运作战略，最主要举措是“债转股”运作。,企业间“债转股”在操作上包括到方方面面，是一个综合性系统工程。下面以北钢与长春燃气股份企业间“债转股”为例，阐述一下详细运作过程。,财务战略案例研究报告,第59页,1目标确定,长春燃气股份企业是由长春建设投资企业独家发起设置股份有限企业，企业A股于年12月11日上市流通。主营煤气、天燃气、焦炭和煤焦油生产和销售。北钢选择该企业既考虑多年业务搭档关系，又考虑到了双方互补发展优势。,财务战略案例研究报告,第60页,2意向洽谈,依据计划安排，北钢主动与长春燃气股份企业进行了屡次会谈，并正式提出了债务重组方案，即将长春燃气股份企业万元债权转为北钢某个子企业股权，由长春燃气股份企业选择子企业作为转股载体，北钢当初提出了几个子企业备选。长春燃气股份企业决议层对北钢提议非常重视，董事会对此进行了认真、细致讨论，认为从各个方面考虑，“债转股”都是一个很好处理方案。所以，企业成立了专门小组赴北钢考查，重点考查拟接收转股子企业情况。至此，双方转股意向基本确定。,财务战略案例研究报告,第61页,3项目介绍,春燃气股份企业董事会综合分析了可供选择子企业情况，最终选定正在改制为股份企业北台铸管有限责任企业。,北台铸管企业于1994年10月建成投产，拥有固定资产68亿元，厂区占地面积20公顷。产品为“T”型接口和“S”接口水冷金属型离心铸造球墨铸铁管，年生产能力15万吨，是国内生产规模最大、产品规格最全、最先进水冷金属型离心铸造球墨铸铁管生产骨干企业。企业整套引进美国和德国先进无芯变频炉、离心机、退火炉、精整线和水泥内衬设备，工艺水平先进，自动化程度高，属国内先进水平。,财务战略案例研究报告,第62页,目前，球墨铸铁管已成为国内供水行业首选材料国际市场上，东南亚各国平均每年进口15万吨，中东各国平均每年需求4050万吨，非洲各国平均每年进口2030万吨，美洲、欧洲等地区也有大量市场需求。,长春燃气股份公司董事会一致认为：北台铸管有限责任公司主营业务集中、专业化程度高，产品质量可靠、性能优良，市场处于快速增长久，公司改制后将有良好发展前景和稳定收益。长春燃气股份公司将多年形成债权转为在北台铸管有限责任公司股权，利大于弊。,财务战略案例研究报告,第63页,4转股方式,双方达成初步意向之后，就怎样操作进行了一轮又一轮磋商，因为以前北台铸管有限责任企业已经按法定程序进行了资产评定，经国资局确认，总资产68亿元，净资产,17亿元，评定确认结果仍在使用期之内。考虑到多方面得失原因，北钢与长春燃气股份企业同意按现值以等额债权转为股权，并按与其它股东一样折股百分比折股，分别占新成立股份企业总股份7718和,1138，其余由另外4家股东持有。长春燃气股份企业按出资百分比派任董事，并享受法律要求各项权利，负担对应义务和风险。,财务战略案例研究报告,第64页,5协议签署,双方起草债转股协议，并与其它股东一起起草了出资协议、关联业务协议以及各种补充协议和附件。年12月，北钢与长春燃气股份企业正式签署了债转股协议和其它文件,财务战略案例研究报告,第65页,6企业注册和运行,年12月，以北钢、长春燃气股份企业等6家发起人发起设置北台铸管股份有限企业取得省政府同意。企业首届董事会共计9名董事，总经理及其它副经理任命，以及全部生产、经营等重大问题都经过董事会研究议定。企业正式推行了全部法定注册登记程序，并按当代企业制度要求规范运行至今。,财务战略案例研究报告,第66页,B、综合几年运行经验，北钢“债转股”重视了以下几个重点原因：,1对象选择,企业间债转股是企业与企业之间产权连接基础上长久合作，所以必须考虑业务往来上互补或产业链衔接。基于此，北钢重点选择了大宗原料、燃料供给商、规模较大工程承包商或国内外著名贸易商等。这些企业都是与北钢产供销亲密相关合作搭档。北钢先后与中国第三冶金建设集团、交通部东北企业、长春燃气股份企业、中国五矿贸易、北京福埃沃发展企业、山西焦化集团企业、黑龙江鹤岗矿务局、黑龙江双鸭山矿务局等原料供给企业、产品出口企业进行了债转股运作。,财务战略案例研究报告,第67页,2债权额度和负债时间控制,为了确保债务重组有效性，并能促进产权改革，对债权人转股额度和时间要做明确限制。普通情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长大户。北钢选择了应付款在300万元以上、欠款时间超出2年搭档作为重点对象。,财务战略案例研究报告,第68页,3载体确定,定债转股载体主要是依据债权人产业性质和要求选择好对应项目或子企业作为债权人转股投资目标。首先，欠款企业筛选成长性很好项目或生产经营前景好控股子企业，确定产权。其次，编写较完备推介材料其中主要包含项目标内容、财务情况、产品、市场情况及发展前景分析等。有意向债权人可经过初步洽商，参观考查详细项目标进展或子企业经营现实状况。最终，由双方选定确认债转股载体企业。,财务战略案例研究报告,第69页,几年来，按此程序北钢先后推出5家优良企业或项目作为吸收债权人股东转股目标。比如：北钢球管项目，因为含有良好产品出口概念和辽阔发展前景，吸引了,5家国内著名企业参加投资合作，其中2家以债转股形式投入3500万元。,财务战略案例研究报告,第70页,4转股优惠条件,对各种不一样类型企业，对应其额度不等应付款，提出不一样优惠条件，并经过双方议定后实施。对于未来仍与北钢保持业务联络债权人企业，转股后给予业务上优先权。对转股额较大且有业务关联债权人企业，可考虑给予确定投资回报；在转股若干年后，债转股企业若转让其股权，北钢能够回购等等。,财务战略案例研究报告,第71页,(二)依据案例回答以下问题：,1、,结合案例阐述企业间“债转股”详细运作过程？,2、北钢“债转股”重视了,那些,原因？,财务战略案例研究报告,第72页,分析关键点：,1、,企业间“债转股”详细运作过程：（1）目标确定。北钢选择该企业既考虑多年业务搭档关系，又考虑到了双方互补发展优势。,（2）意向洽谈。依据计划安排，北钢主动与长春燃气股份企业进行了屡次会谈，并正式提出了债务重组方案。董事会对此进行了认真、细致讨论，认为从各个方面考虑，“债转股”都是一个很好处理方案。所以，企业成立了专门小组赴北钢考查，重点考查拟接收转股子企业情况。至此，双方转股意向基本确定。,财务战略案例研究报告,第73页,（3）转股方式。双方达成初步意向之后，就怎样操作进行了一轮又一轮磋商，因为以前北台铸管有限责任企业已经按法定程序进行了资产评定，经国资局确认。,（4）协议签署。双方起草债转股协议，并与其它股东一起起草了出资协议、关联业务协议以及各种补充协议和附件。,（5）企业注册和运行。发起人发起设置企业取得同意。企业正式推行了全部法定注册登记程序，并按当代企业制度要求规范运行,。,财务战略案例研究报告,第74页,2、北钢“债转股”重视了以下几个重点原因：,（1）对象选择。企业间债转股是企业与企业之间产权连接基础上长久合作，所以必须考虑业务往来上互补或产业链衔接。,（2）债权额度和负债时间控制。为了确保债务重组有效性，并能促进产权改革，对债权人转股额度和时间要做明确限制。普通情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长大户。,财务战略案例研究报告,第75页,（3）载体确定。定债转股载体主要是依据债权人产业性质和要求选择好对应项目或子企业作为债权人转股投资目标。首先，欠款企业筛选成长性很好项目或生产经营前景好控股子企业，确定产权。其次，编写较完备推介材料，其中主要包含项目标内容、财务情况、产品、市场情况及发展前景分析等。有意向债权人可经过初步洽商，参观考查详细项目标进展或子企业经营现实状况。最终，由双方选定确认债转股载体企业。,（4）转股优惠条件。对各种不一样类型企业，对应其额度不等应付款，提出不一样优惠条件，并经过双方议定后实施。,财务战略案例研究报告,第76页,