生产运作管理与生产系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,工业工程教研室,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,1,工业工程教研室,第一节 生产运作管理概述,第二节 生产系统,第三节 生产运作管理面临挑战,第四节 生产运作管理发展和趋势,第一章 基本概念,生产运作管理与生产系统,第1页,第一节 生产运作管理概述,第一章 基本概念,生产运作管理与生产系统,第2页,一、生产运作管理内涵,1.社会组织,图,1,-,1,社会组织及其外部约束,环境约束（,经济、政治、社会、法律、市场）,输入,社会组织,输出,（原材料、能源、信息）,（产品、服务,）,资源支撑（人、财、物、技术）,-生产运作管理是社会组织基本职能,生产运作管理与生产系统,第3页,2.服务业兴起,前工业社会,人们主要从事农业和采掘业,实质是从自然界直接获取所需物品,动力来自人力和兽力,主要活动是同自然界打交道,工业社会,人们主要从事制造业，生产自然界没有物品,动力来自蒸汽和电力,分工是工业社会组织生产活动基本标准,主要活动是同经过加工物品打交道,生产运作管理与生产系统,第4页,服务业兴起(续),后工业社会,人们主要从事服务业，其实质是提供各种各样服务,信息成为关键资源,生活质量由保健、教育和消遣来衡量,主要活动是人们之间交往,生产运作管理与生产系统,第5页,服务业兴起(续),服务业普通包含五个方面活动,业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；,贸易服务：零售、维修等；,基础设施服务：交通运输、通讯等；,社会服务：餐馆、旅店、保健等；,公共服务：教育、公用事业、政府等。,服务业兴起是社会生产力发展必定结果，也是社会生产力发展水平一个主要标志。,生产运作管理与生产系统,第6页,-生产概念扩展,服务业兴起，使生产概念得到延伸和扩展,按照马克思主义观点，生产是以一定生产关系联络起来人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要过程,创造财富过程,从普通意义上讲，我们能够给生产下这么一个定义：,生产是一切社会组织将对它输入转化增值为输出过程,生产运作管理与生产系统,第7页,3.生产运作管理内涵,-输入转化增值为输出过程,生产运作过程是一个”输入变换输出”过程即投入一定资源,经过一系列、各种形式变换，使其价值增值，最终以某种形式产出提供给社会过程。,生产运作管理与生产系统,第8页,表1-1列出了几个经典社会组织输入、转化和输出内容。,输入、转化和输出与社会组织三项基本活动一供给、生产运作和销售相对应,生产运作管理与生产系统,第9页,二、生产运作管理目标和基本内容,1.内容,市场调查技术预测,产品研究与开发,生产系统选择设计,产品设计,生产技术,制造,营销,财务,售后服务,生产运作管理职能范围,生产运作管理与生产系统,第10页,1.内容（续）,（1）战略制订,（2）系统设计,（3）系统运行管理,（4）系统综合模式,生产运作管理与生产系统,第11页,2、目标,（1）四适：适合时候、适合品种、适合价格，适当质量产品和服务,（2）三提升：,提升用户和社会满意度,提升企业竞争力,提升经济效益和社会效益,生产运作管理与生产系统,第12页,三、生产运作管理作用和意义,1.价值链主要步骤,2.市场链主体职能,3.关键竞争力关键内容,生产运作管理与生产系统,第13页,企业价值链,基本活动,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,进货后勤,生产作业,发货后勤,市场营销,服务,辅助活动,利,润,利,润,生产运作管理与生产系统,第14页,“价值链”理论启示,（1）将企业作为一个整体来看极难,认清其竞争优势,。,竞争优势,起源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行许多相互分离活动。,在分析企业集中优势，即找出企业关键竞争力时，必须经过对企业价值链每一环进行分析，以了解企业在大环境和产业中地位及优势何在。只有这么，才能有明确方向和重点制订企业战略决议。,生产运作管理与生产系统,第15页,（2）价值链,各个步骤集成程度,对企业竞争优势起着关键作用。,协调一致价值链，将支持企业在相关行业竞争中获取竞争优势。,企业能够利用内部扩展方式来加强价值链每一个步骤，也可经过与其它企业形成联盟来进行。,联盟包含与结盟搭档相互协调或共同分享价值链。,企业在选择其结盟搭档时应从价值链各个步骤给予分析，以找出最有利于本身联盟。,生产运作管理与生产系统,第16页,（3）,价值链一个特点是企业价值链是,表达在一个更广泛价值系统,中。,构建供给链以及实施供给链管理其实正是对企业与其供给商、用户价值链各个步骤重新定位、相互融合过程。,只有经过对企业价值链分析，才能准确地把握客户需求和本身位置，才能合理构建供给链，实施高效供给链管理。,生产运作管理与生产系统,第17页,第二节 生产系统,第一章 基本概念,生产运作管理与生产系统,第18页,一、生产系统,生产系统是指与实现要求生产目标相关生产单位集合体，是一个人造、开放、动态系统。,生产系统是由人和机器组成、能将一定输入转化为特定输出有机整体。,生产系统是人组织、物配置和资金运筹协调运作统一体。生产系统是由人设计建造。它能够按照需要进行结构和重构，使它能够适应外界环境猛烈改变。,生产运作管理与生产系统,第19页,二、生产系统组成,供给商,投入,：,材料、资金,设备、劳工,信息、能源,转换,：,制造作业,服务作业,产出,：,产品、服务,用户,管理,生产运作管理与生产系统,第20页,三 生产系统分类,制造性生产,服务性运作,制造性生产和服务性运作异同,生产运作类型,不一样生产运作类型特征,生产运作管理与生产系统,第21页,一、制造性生产,制造性生产是经过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出过程,制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产,1.连续性生产(流程式生产)与离散性生产加工装配式生产),流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不一样特点，表1-2所表示。,生产运作管理与生产系统,第22页,生产运作管理与生产系统,第23页,流程式生产与加工装配式生产生产管理特点不一样,对于流程式生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性要求很高。,加工装配式生产，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配能够在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，包括各种多样加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。,生产运作管理与生产系统,第24页,物流组织,对于流程式生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，原材料品种相对简单、只要指定适当生产计划，确保几个主要原材料物流通畅，工艺参数得到控制就能正常生产，生产过程中协作与协调任务较少。,加工装配式生产，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配能够在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，包括各种多样加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。要在确保高效物流配送同时降低物流成本。,生产运作管理与生产系统,第25页,2.备货型生产与订货型生产,备货型生产(Make to Stock,MTS),订货型生产(Make to Order,MTO)和,按订单装配式生产(Assemble-to-Order，ATO),表,1,-,3 MTO,与,MTS,主要区分,项目,备货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,产品,标准产品,按用户要求生产，无标准产品，,大量,变型产品与新产品,对产品需求,能够预测,难以预测,价格,事先确定,订货时确定,交货期,不主要，由成品库随时供货,很主要，订货时决定,设备,多采取专用高效设备,多采取通用设备,人员,专业化人员,需各种操作技能,生产运作管理与生产系统,第26页,二、服务性运作,能够按以下方式对服务运作进行分类：,按劳动密集程度和与用户接触程度可将服务运作分成4种，如图1-3 所表示。,生产运作管理与生产系统,第27页,劳动（或资本）密集程度,资本密集 劳动密集,与 低 大量资本密集服务：大量劳动密集服务：,顾 航空企业 中、小学校,客 大酒店 批发,接 游乐场 零售,触,程 高 专业资本密集服务：专业劳动密集服务：,度 医院 律师事务所,车辆修理 专利事务所,会计事务所,图1-3 按生产要素密集程度和与用户接触程度对服务业分类,生产运作管理与生产系统,第28页,三、制造性生产和服务性运作异同,与制造性生产相比，服务性运作有以下几个特点：,服务性运作生产率难以测定,服务性运作质量标准难以建立,运作和消费结合，用户接触,纯服务性运作不能经过库存来调整,对于高接触度服务，其生产过程难以控制,服务型生产对时间响应要求极高：制造商能够在几天或几个月以后交货，而超级市场用户只要等上5分钟就变得不耐烦生产运作管理与生产系统,第29页,1.生产运作类型按照品种多少、批量大小、生产重复程度划分,大量生产,单件生产,成批生产,大量大批生产 中批生产 单件小批生产,大量生产 成批生产 单件生产,图1-4 生产类型划分,四、生产运作类型,生产运作管理与生产系统,第30页,生产运作类型（续）,制造业和服务业不一样生产类型划分举例,生产运作管理与生产系统,第31页,项目型(Project)：,目标单一，活动复杂。如卫星发射、大型建筑、新产品开发等。,生产运作管理与生产系统,第32页,2、不一样生产类型特征,（,一）大量大批生产特征：,易实现高效率、低成本和高质量,1、生产周期短；,2、机械化、自动化水平高；,3、人力、物力消耗少，成本低；,4、产品质量高而稳定。,（二）单件小批生产特征：,难以实现高效率、低成本和高质量,1、产品制造周期长，订货期长。,2、通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。,3、成本高。,4、产品质量不易确保。,（三）成批生产类型特征：介于二者之间。,生产运作管理与生产系统,第33页,三种生产类型比较,大量生产,成批生产,单件小批生产,品种,少,较多,很多,产量,大,中,少,设备,专用,部分通用,通用,生产周期,短,长短不一,长,成本,低,中,高,追求目标,连续性,均衡性,柔性,总结：,大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定单一产品必须是市场上在较长时间内大量需要产品。,单件小批生产类型恰好相反。而当今社会已进入多样化时代，多品种小批量混合生产类型成为主流。,生产运作管理与生产系统,第34页,3、大量定制生产（Mass Customization，MC）,定制生产：依据每个用户尤其要求定制产品或服务即“一对一”定制化服务,大量定制生产：生产按照大规模大量生产方式去进行，但却能够按个性化要求接收订货，而其售价和成本能够做到不因这种单独需求订货而提升。,定制生产必要性：满足消费者需求多样化需求；,实现生产和销售紧密结合；,满足消费者要求产品改变快速需要。,定制生产运行：产品设计,制造流程设计,灵活供给网络,生产运作管理与生产系统,第35页,提升多品种小批量生产效率路径,降低零件改变,产品系列化、零部件标准化、通用化,成组技术，产品簇、零件簇,提升生产系统柔性,提升机床柔性，NC、DNC、FMS,采取成组技术,生产运作管理与生产系统,第36页,第三节 生产运作管理面临挑战,第一章 基本概念,生产运作管理与生产系统,第37页,一、形势,全球化市场,技术发展,环境问题,竞争要素改变,生产运作管理与生产系统,第38页,经济全球化,交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”,企业在全球范围寻求市场和资源,时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货企业,书籍：用美国软件写作，用加拿大纸张，韩国油墨，德国印刷机，销售到世界各地,中国大陆正在成为世界制造工厂,生产运作管理与生产系统,第39页,经济全球化（续）,强强联合，跨越国界寻找合作人,戴姆勒飞驰与克莱斯勒企业合并,福特与日产共同设计小型汽车,AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创建2个通讯标准“通用魔术”计划,全球企业,沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品,生产运作管理与生产系统,第40页,技术进步加速,任何可行新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护,信息技术翻天覆地改变,因特网，全球网，电子邮件以,光速,传递信息,光纤电缆每根细如发丝缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸内容，累计出版18之后，只要一秒钟就传递完成。,时间单位由天变成份秒，全日全时工作,生产运作管理与生产系统,第41页,技术进步(续),新技术快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场速度几乎成为唯一竞争优势起源,电话创造后经过75年，全球使用者才到达5000万人；移动电话与电视只经过，因特网仅4年，就到达一样数量使用人数。,著名经济学家,Little,研究表明，一个新产品推向市场每晚6周，这将造成其整个生命周期内利润下降1527%，而且伴随产品生命周期缩短，相正确损失还将增加。,生产运作管理与生产系统,第42页,技术进步(续),战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折企业,20世纪初美国100家大企业，现在只剩16家,1986年，IBM在财富上连续第4年名列榜首，1995年跌到281位,英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者,1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来,生产运作管理与生产系统,第43页,环境问题日益突出,在制造各种产品过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和,无用物（废水、废气、废渣和噪音）。,无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物伴随产品生命周期缩短，很快成为人们要抛弃东西（垃圾），垃圾处理不妥，又污染空气和水源。,大气中臭氧层破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。,生产运作管理与生产系统,第44页,竞争原因改变,价格、质量、品种、交货期、信誉和环境保护,是影响用户对产品需求6大原因。这6个原因也是决定竞争力原因，然而，这6大原因在不一样历史时期对竞争力影响程度是不一样，它们是随居民消费水平提升而改变。,质量,品种,环境保护,信誉,交货期,基于成本竞争,基于质量竞争,基于环境保护竞争,基于柔性竞争,基于时间竞争,基于服务竞争,价格,居民消费水平,低,高,原因,竞争方式,竞争方式改变趋势,生产运作管理与生产系统,第45页,竞争原因与消费水平关系,生产运作管理与生产系统,第46页,二、生产运作管理所面临问题-能力与需求匹配,环境改变不确定性,能力与需求协调,理想供需关系,怎样提升应变能力,生产运作管理与生产系统,第47页,1、环境改变不确定性,技术飞速进步、用户消费个性化和竞争白热化(3C)是造成企业经营环境不确定性根本原因。,零生命周期,任何企业优势都只能是短暂。,企业要生存，必须加入全球市场,当前生产运作管理面临基本问题是,怎样在全球范围内优化资源利用，高效、低耗、按时地生产个性化产品和/或提供用户满意服务,。,生产运作管理与生产系统,第48页,2、能力与需求协调,组织好社会生产，最根本是要做到供需协调。,企业生产能力与市场需求协调,是组织生产过程永恒主题,供求关系改变出现现象,供不应求时，出现短缺，供方之间竞争弱化，需方之间竞争激化。供不应求造成以下现象出现：供方地位提升，价格上涨、质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多供给商加入,供过于求时，供方之间竞争激化，需方之间竞争弱化。供过于求造成以下现象出现：需方地位提升，价格下跌、质量和服务水平提升，产量降低，回扣现象出现,生产运作管理与生产系统,第49页,2、能力与需求协调,供求关系改变对组织影响,从作坊组织到机械组织：突出内部效率,从机械组织到有机组织：突出适应改变能力,从有机组织到自适应组织：突出处理用户问题能力,供过于求对生产运作影响,战略：重视环境,重视内部资源和关键能力+利用外部资源,市场面越来越细分，造成大量定制生产(Mass Customization),争夺用户，满意高兴（客户忠诚度）,不停创新,从重视内部效率到提升对用户服务效率和质量,处理品种改变性和能力相对稳定性二者矛盾两种方式：,“以不变应变”：“理想机器”，硬件设施不变，经过改变软件来适应外界需求改变,“以变应变”：对生产系统相关要素进行重新组合，来适应外界需求改变，如BPR,生产运作管理与生产系统,第50页,3、理想供需关系,按需生产,是组织生产过程基本出发点，按时性是组织生产过程基本要求。,按时(Just-in-Time,JIT)生产概念来自于日本企业。,在需方需要时间、在需方要求地点，将需方所需产品和服务按需方要求数量和质量，以合理价格，提供给需方,JIT是一个生产管理哲理，JIT哲理含有普遍性，它适合用于全部生产管理模式。,JIT哲理是供需双方协调所遵照标准。,传统供需协调方式库存。,JIT哲理提供了协调供需双方生产活动最高标准，它是一个极限。,生产运作管理与生产系统,第51页,4、怎样提升应变能力,提升应变能力根本路径是,资源集成！,生产运作管理与生产系统,第52页,集成概念,集成(Integration)是将尽可能多不一样事物集中到一起。这里有两层意思：一是将不一样事物集中；二是要将尽可能多不一样事物集中。,1974年，美国约瑟夫哈林顿（Joseph Harrington）博士在Computer Integrated Manufacturing一书中首次提出计算机集成制造概念。,集成包含信息集成、功效集成、方法集成、过程集成、企业间集成、知识集成、人集成等等，能够概括为资源集成。,生产运作管理与生产系统,第53页,集成作用,集成作用是提升应变能力,MRPII是计划功效集成，加工中心是制造过程集成，灵敏制造是企业集成。,信息集成是资源集成基础，人集成是资源集成确保。,CIMS是经过计算机将各种不一样资源集成制造系统。,CIM是处理有限生产能力和无限需求改变这对矛盾是根本路径，是组织生产运作哲理，是提升企业应变能力根本路径。,生产运作管理与生产系统,第54页,第四节 生产运作管理发展和趋势,第一章 基本概念,生产运作管理与生产系统,第55页,一、发展,1.泰勒“科学管理”,2.流水线生产,3.精益生产方式（JIT）,4.企业资源计划（ERP）,5.计算机集成制造系统,生产运作管理与生产系统,第56页,二、发展趋势,精细生产（Lean Production,LP）,业务过程重组(Business Process Reengineering,BPR),供给链管理(Supply Chain Management,SCM),灵敏制造（Agile Manufacturing，AM）,大量定制生产(Mass Customization),生产运作管理与生产系统,第57页,END OF CHAPTER1,第一章 基本概念,生产运作管理与生产系统,第58页,