企业生产物流计划和控制.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业生产物流计划与控制,第1页,主要内容,一、供给推进模式,二、需求拉动模式,三、企业资源计划,四、约束理论,/10/1,2,第2页,知识点：,供给推进模式基本思想、特点及技术方法,需求拉动模式基本思想、特点及技术方法,难点：,不一样模式下技术方法,熟练掌握：,MRP、MRP,、JIT、ERP、TOC等基本内容、特征、方法,第3页,第一节 供给推进模式,一、物料需求计划（,MRP）,二、制造资源计划（MRP,）,第4页,基本思想,生产目标应是围绕,物料转化,组织制造资源，即在计算机、通讯技术伎俩控制方法下，制订和调整产品需求预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、物料采购计划、生产成本核实等，信息流往返于每道工序、车间，而生产物流要严格按照,反工艺次序,确定,物料需要数量、需要时间,，从前道工序“,推进,”到后道工序或下游车间，而不论后道工序或下游车间当初是否需要。,/10/1,5,第5页,推进式生产方式,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,库存,库存,完成,第6页,该模式下物流管理特点,在管理伎俩上大量利用,计算机管理,；,在生产物流方式上以,零件,为中心，强调严格执行计划，维持一定量在制品库存；,在生产物流计划编制和控制上，以,零件需求,为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中，以,计划,为中心，工作重点在,管理部门,。,/10/1,7第7页,一、物料需求计划（,MRP）,1.MRP形成,怎样才能在需要时间，按需要数量得到真正需用物料？实现低库存与高服务水平并存。,MRP是当初库存管理教授们为处理传统库存控制方法不足，不停探索新库存控制方法过程中产生。,/10/1,8,第8页,定货点法,安全库存,定货点,定货提前期,时间,库存数量,定货点法依靠对库存补充周期内需求量预测,并要求保留一定安全库存贮备,定货点,=单位时区需求量*定货提前期+安全库存量,/10/1,9,第9页,定货点法,假设分析,对各种物料需求是相对独立,物料需求是连续发生,提前期是已知和固定,库存消耗之后应马上补充,何时定货是个大问题,/10/1,10,第10页,缺点：,1）时间不定，编制计划困难；,2）不能突出重点物资管理；,3）不适应需求量改变大物资；,4）不能各种物资合并订购。,/10/1,11,第11页,MRP与定货点法主要区分：,将物料需求分为,独立,和,非独立,需求分别加以处理,独立项需求反应在主生产计划中，其需求量和需求时间普通来自于预测、客户定单原因来决定,非独立项需求数量和时间由,MRP系统来决定,对库存状态数据引入了,时间分段,概念,时间分段，既按详细日期和计划时区统计和存放库存状态数据,传统库存管理系统，库存统计没有时间坐标，内容通常只包含库存量和已定货量,第12页,2.MRP原理,物料需求计划,是一个计算,物料需求量和需求时间,系统。,MRP依据产品结构各层次中物料隶属和数量关系，以,每个物料,为计划对象，以,完工时期,为时间基准倒排计划，按,提前期,长短区分各个物料下达计划时间先后次序。,/10/1,13,第13页,提前期,MRP系统中使用提前期,指零件加工周期和产品装配周期。,通常所讲提前期,是以产品出产时间作为计算起点，来确定零件加工和部件装配何时开始时间标准。,/10/1,14,第14页,MRP采取固定提前期，即不论加工批量怎样改变，事先确定提前期均不改变。这实际上假定生产能力是无限。,对要采购零件提前期是定采购协议到入库所需时间；,对自制零件提前期是下达订单到完成所需时间。,/10/1,15,第15页,1）MRP主要思想,把全部产品、零部件等，在逻辑上视为,相同物料,；,把全部物料分成,独立需求,和,相关需求,；,MRP处理是,相关需求,；,按,时间段,确定不一样时期各种物料需求；,围绕,物料转化,组织制造资源；,强调以,物料,为中心组织生产；,将,制造过程,看作是从成品到原材料一系列,订货过程,。,第16页,MRP思想提出处理了物料转化过程中几个关键问题：,何时需要，需要什么，需要多少？,它不但在数量上处理了缺料问题，更关键是,从时间上来处理缺料问题,第17页,（,2）MRP基本内容,编制零件生产计划,编制零件采购计划,/10/1,18,第18页,MRP处理逻辑：,处理问题,所需信息,1.,生产什么？,生产多少？,1.,切实可行主生产计划,（,MPS,）,2.,要用到什么？,2.,准确物料清单,（,BOM,）,3.,已具备什么？,3.,准确物料库存数据,4.,还缺什么？何时需要？,4.MRP,计算结果,（生产计划和采购计划）,/10/1,19,第19页,制造业方程式（,MRP逻辑流程）,主生产计划,（,MPS）,物料需求计划,（,MRP）,库存信息,(库存台帐),物料清单,(BOM),采购计划,每一项采购件提议计划,订货日期和到货日期,需求数量,加工计划,每一项加工件提议计划,开始生产日期和完工日期,需求数量,预测,其它需求,协议,（提议）,要生产什么？,要用到什么？,已经有了什么？,还缺什么？,何时下达计划？,MRP基本输入数据,主生产计划,物料清单,库存信息,第20页,产品结构信息（物料明细）,A(1),B(1),C(2),D(1),E(4),F(2),G(5),H(4),0 层（最终产品）,1 层（部件）,2 层（零件）,第21页,比如,短横档,长横档,桌腿,桌面,桌子（,1）,桌腿组装件（,1）,桌面（,1）,短横档,（,2）,长横档,（,2）,桌腿,（,4）,第22页,成品电视机,电视机 包装箱 填充物（,3）装箱单,机箱 主机 显象管,螺栓（6）,主机板 电源,第23页,毛纺织企业产品经典结构,第24页,3.MRP中物流活动组织,主要表现在：,采购作业管理,车间作业管理,核实,MRP产生计划订单,执行生产订单,搜集信息、监控在制品生产,采取调整办法,生产订单完成,/10/1,25,第25页,4.MRP不足,只局限在,物料需求,方面，仅是生产管理一部分，而且要经过加工计划和采购计划来实现,未考虑,生产能力,约束,缺乏依据计划实施实际情况,反馈信息,对计划进行调整功效。,/10/1,26,第26页,5.MRP发展,人们把相关能力需求、车间生产作业计划和采购等方面情况考虑进去，形成了,有反馈功效闭环,MRP(Close MRP),，采取计划执行反馈管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。,/10/1,27,第27页,潜在,客户,主生产计划MPS),物料需求计划,(MRP),能力需求计划,(CRP),执行物料计划,（加工、采购,),执行能力计划,(投入/产出控制),物料清单,库存统计,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,（,RCCP）,执行层,计划层,关键工作中心,资源清单,库存统计,产品配置,闭,环,MRP,系,统,N,N,Y,Y,第28页,二、制造资源计划（,MRP,）,Close MRP不能反应企业,经济效益,。,人们把与,MRP各过程相关财务情况反应进来，拓展了Close MRP功效，并将其称之为：,MRP,（1977年9月，美国著名生产管理教授奥列弗怀特）。,MRPII,是一个资源协调系统，代表了一个新生产管理思想。,/10/1,29,第29页,MRP-II基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体优化角度出发，经过应用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个步骤进行有效计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。,/10/1,30,第30页,MRP,扩充,，,并将,重心放在整合：,财务,经营,销售,采购,制造,MRP,/10/1,31,第31页,经营计划,生产计划纲领,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采 购,生产活动控制,派工 输入,/输出控制,执行结果反馈,N,Y,N,Y,财,务,及,成,本,管,理,MRP系统组成,制造、供销、财务、采购可行,可行,第32页,1.MRP系统特点,计划一贯性和可行性：,“,一个计划,”,管理系统性：,从部门分割到系统整合,数据共享性：,中央数据库支持,动态应变性：,按改变快速调整计划,模拟预见性：,“,what if,”,功效,物流、资金流统一,性,：,生产、经 营与财会职能集成,/10/1,33,第33页,2.,MRP生产物流计划主要任务,1）确保生产计划顺利完成,2）为均衡生产创造条件,3）加强在制品管理，缩短生产周期,4）按期交货，提升客户服务质量,/10/1,34,第34页,3.,MRP生产物流控制内容,物流活动组织应重点放在：,进度控制,：物料流入、流出，物流量,在制品控制,：静态、动态，占有量,偏差测定和处理,/10/1,35,第35页,优点：,可在周密计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提升生产率。,MRP同MRP主要区分就是它利用管理会计概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来效益。,缺点：,缺乏与外部整合,仅适于传统制造业,4.MRP-II优缺点,/10/1,36,第36页,第二节 需求拉动模式,按时生产方式（,JIT）,第37页,基本思想,强调物流,同时管理,在,必要时间,将,必要数量物料,送到,必要地点,必要生产工具、设备、器具要按,工位,排放挂牌明示，以保持现场无杂物。,从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当初内部订单需要由,看板方式,向各前道工序、上游车间下达生产指令：前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间所需要数量。,/10/1,38,第38页,拉动式生产方式,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,看板,完成,第39页,特点,在管理伎俩上，把,计算机管理,与,看板管理,相结合；,在生产物流方式上，以,零件,为中心，要求前道工序加工完零件马上进入后道工序，强调物流平衡而,没有在制品库存,，从而确保物流与市场需求同时；,在生产物流计划编制和控制上，以,零件,为中心，计算机编制物料计划、并利用看板系统执行和控制；以,实施,为中心，工作重点放在,制造现场；,“,风险,”不但来自外界环境，更主要是来自内部,在制品库存,。,/10/1,40,第40页,按时生产方式（,JIT）,按时生产,：在从供给商到本企业生产全过程中，全部物料都严格按需方需要离开和抵达指定地点，没有任何等候加工工件，也没有等候任务加工工人和设备,按时性,为何要追求零库存、零缺点、零调整准备时间和零浪费？,/10/1,41,第41页,它设置了一个最高标准，一个极限，就是“零库存”。,JIT生产是一个不停改进动态过程。,理想生产方式,/10/1,42,第42页,1.基本思想,适时、适量、适度生产,J,ust,I,n,T,ime,/10/1,43,第43页,2.目标,彻底消除无效劳动和浪费,什么是浪费？,“,只使成本增加生产诸原因,”,“,不会带来任何附加价值诸原因,”,/10/1,44,第44页,七种浪费,1）过量生产浪费,2）等候浪费（工件等候、人员等候、设备等候）,3）搬运浪费,4）库存浪费,5）动作浪费,6）工序安排中浪费,7）不合格品浪费,/10/1,45,第45页,目标详细包含：,废品量最低,库存量最低,准备时间最短,生产提前期最短,降低零件搬运,机器设备低损耗,生产批量小,/10/1,46,第46页,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,库存水平,第47页,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,第48页,3.JIT方式实现伎俩-看板管理看板,是一个生产指令传递工具，能够是卡片、料卡等。,看板上信息,包含：零件号码、产品名称等。,看板,功效,：,传递生产、运输工作指令。,预防过量生产和运输。,进行“目视管理”工具。,改进工具。,/10/1,49,第49页,（,1）看板种类,看板,传送看板,生产看板,暂时看板（设备维护、暂时任务用）,工序间看板,外协看板,工序内看板,信号看板,/10/1,50,第50页,1）工序间看板,指工厂内部后工序到前工序领取所需零部件时所使用看板。,前工序,部件,1,#,线,零部件号：,A232-6085C（上盖板）,箱型：3型（绿色）,标准箱内数：12个/箱,看板编号：2,#,/5张,使用工序总装,2出口位置号,（,POST NO.12-2）,入口位置号,（,POST No.4）,/10/1,51,第51页,2）外协看板,是针对外部协作厂家所使用看板。对外订货看板上必须记载进货单位名称和进货时间、每次进货数量等信息。,/10/1,52,第52页,3）工序内看板,是指某工序进行加工时所用看板。这种看板用于装配线，或用于即使生产各种产品也不需要实质性作业更换时间（作业更换时间靠近于零）工序，比如机加工工序等。,（零部件示意图）,工序,前工序,本工序,热处理,机加,名称,A233-3670B（连接机芯辅助芯）,管理号,M-3,箱内数,20,发行张数,2/5,/10/1,53,第53页,4）信息看板,是在不得不进行成批生产工序之间所使用看板。,/10/1,54,第54页,5）暂时看板,是在进行设备保全、设备修理、暂时任务或需要加班生产时候所使用看板，与其它种类看板不一样是，暂时看板主要是为了完成非计划内生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。,/10/1,55,第55页,（,2）看板使用规则,下道工序必须按时到前道工序领取适量零件,前道工序必须及时适量生产后道工序所需产品,决不允许将废次品送到下道工序,看板数量必须降低并控制到最少,看板应含有微调作用,/10/1,56,第56页,4.用看板组织生产过程,第57页,5.传统生产方式与JIT生产方式比较,第58页,JIT生产管理方式在70年代未期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采取看板取货零件数，已达其生产零件总数43%。,第59页,第三节 企业资源计划,一、,ERP形成与发展,二、ERP管理思想,三、ERP具备功效标准,四、中国ERP应用软件现实状况及问题,第60页,一、,ERP形成与发展,20世纪90年代以来，企业信息处理量不停加大，企业资源管理复杂化也不停加大，这要求信息处理有更高效率，传统人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息集成度要求扩大到企业,整个资源,利用、管理，从而产生了新一代管理理论与计算机系统,ERP,。,/10/1,61,第61页,ERP发展,MRP（Material,Requirement,Planning）,生产进度日程、采购日程、需求量,Close MRP,包含信息反馈功效，修订,MRP输出结果，发展了MRP。,MRP,（Manufacturing,Resource,Planning）,包含,Close MRP功效，增加了财务关系。,ERP（Enterprise,Resource,Planning）,包含,MRP功效，增加了对外关系管理。人-机管理系统。,生产物流计划,第62页,1.含义,ERP是在MRP基础上发展起来，是一个高度集成信息系统，它表达,物流、信息流、资金流集成,。,概括地说，,ERP是建立在信息技术基础上，利用当代企业先进管理思想，全方面地集成了企业全部资源信息，为企业提供决议、计划、控制与经营业绩评定全方位和系统化管理平台。,二、,ERP管理思想,/10/1,63,第63页,2.基本思想,将制造企业制造流程看成是一个紧密连接供给链，其中包含供给商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分为几个相互协同作业支持集团。,/10/1,64,第64页,供给,市场,采 购,加 工,销 售,需求,市场,物 流 过 程,资 金 流 过 程,资金流入 信 息 流 资金流出,物料流入 信 息 流 物料流出,企业供给链,第65页,实现对整个供给链有效管理。主要表达在以下三个方面：,1表达对整个供给链资源进行管理思想,2）表达精益生产、同时工程和灵敏制造思想,3）表达事先计划与事中控制思想,3.关键管理思想,/10/1,66,第66页,三、,ERP具备功效标准,1.超越MRP范围集成功效,2.支持混合方式制造环境,3.支持能动监控能力,提升业务绩效,4.支持开放客户机/服务器计算环境,/10/1,67,第67页,ERP是对MRP超越,从本质上看,ERP依然是以MRP为关键,但在功效和技术上却超越了传统MRP,它是以用户驱动、基于时间、面向整个供给链管理企业资源计划。,/10/1,68,第68页,四、中国ERP应用软件现实状况及问题,（,1）ERP成功案例显著增加（2）实施ERP采取循序渐进工程（3）ERP应用目标是多层次（4）ERP知识开始普及、用户愈加成熟（5）部分企业信息化基础不够完备（6）没有完全认识实施ERP艰巨性,/10/1,69,第69页,第四节 约束理论,一、,TOC含义,二、TOC关键内容,三、TOC与MRP、JIT相比特点,四、MRP、JIT与TOC定位分析,第70页,一、,TOC含义,由,以色列物理学家高德拉特,(Eliyahu,M.Goldratt),博士,于,1984,年,在目标(,The Goal),一书中所提出，且独创成为一个企业连续改进方法。,/10/1,71,第71页,TOC又称限制理论,从瓶颈管理出发，透过连续性地取出瓶颈与限制，到达全方面运行改进与最大利益追求，其最主要贡献在于,指导企业怎样集中利用系统中有限资源，把有限资源用在最主要地方,，处理整个系统主要资源限制原因，以求到达系统最大效益,。,/10/1,72,第72页,60,units,Per day,70,units,Per day,40,units,Per day,60,units,Per day,Constraint,Maximum Throughput=40 units per day,第73页,二、约束理论关键内容,1、企业目标,企业是一个系统，系统要有一个目标。戈德拉特在他代表作,目标一书中指出，企业目标应该十分明确，就是“在当前和今后为企业取得更多利润”。,/10/1,74,第74页,一个企业内可能有许多目标,-,包含增加销售、增加市场拥有率等，都只是达成目标工具，无法确保企业长久,生存,Goldratt,看法,企业目标在于盈利,企业必须要有盈利才能强调其它目标,/10/1,75,第75页,2、,一切妨碍企业实现整体目标原因都是约束,瓶颈资源,：产能小于或等于特定需求任何资源，可能为一部机器、技术熟练人员、或专业工具。假如瓶颈在生产系统中，则称为内部瓶颈，不然称为外部瓶颈。,非瓶颈资源,：产能大于特定需求任何资源。,有限产能资源,(CCR),：指资源利用程度已靠近产能，若不仔细规划可能会变成一个瓶颈资源。,限制,：任何妨碍系统到达较高效能目标事物。,平衡状态,：当系统输入流量等于输出流量。,/10/1,76,第76页,3、为了衡量实现目标业绩和效果，TOC打破传统会计成本概念，提出了3项主要衡量指标。,/10/1,77,第77页,按照TOC观点，有三个衡量指标：,有效产出,(Throughput),：,指企业在某个要求时期经过销售取得货币,；,存货,(Inventory),：,指企业为了销售有效产出，在全部外购物料上投资货币,；,作业费用,(Operational Expense),：,指企业在某个要求时间为了将库存转换成有效产出所花费货币,。,/10/1,78,第78页,各种指标间关系公式以下：,有效产出,=销售收入-外购物料成本,运行费用=产品总成本-外购物料成本,净利润=有效产出-运行费用,存货利润率=净利润/库存,生产率=有效产出/运行费用,存货周转率=有效产出/库存,/10/1,79,第79页,TOC,观念建立于处理,瓶颈资源,问题上，以下为五个实施步骤,：,Step 1,:,找出,系统瓶颈,Step 2,:,决定怎样,利用,瓶颈,Step 3,:,依据上述决定，,调整,其它一切,Step 4,:,把系统瓶颈,松绑,Step 5,:,假如步骤4打破原有瓶颈，则,回到,步骤1,4、运行TOC首先要依据需求定义约束（影响企业实现或超出整体目标瓶颈及限制条件）,第80页,表,7-1 某产品生产过程所需数据资料,原料生产工序,A（生产能力）,材料加工工序,B（生产能力）,成品组装工序,C（生产能力）,市场销售（最终需求）,情况一,15,20,30,25,情况二,22,20,30,25,情况三,28,30,35,25,第81页,5、TOC条件下企业物流计划与控制DBR系统,鼓,、,缓冲,、,绳,找出生产系统控制点来控制产品流程，此控制点称为,鼓,控制点选择次序,瓶颈处,产能受限资源处,(CCR),任何位置，,最好设在供很多下游作业分歧点上资源,/10/1,82,第82页,处理瓶颈标准,在瓶颈前保持一个缓冲存货,，,以确保瓶颈处总是连续在工作，因为瓶颈产出决定了系统产出,与上游产出点保持沟通，,称之为,绳,，,防止上游存货不停累积，沟通能够是正式计划，或是非正式日常讨论,/10/1,83,第83页,缓冲,库存缓冲：安全库存，用以确保非瓶颈工序出现意外时瓶颈工序正常运行。,时间缓冲：要求瓶颈工序所需物料提前提交时间，以处理因为瓶颈工序和非瓶颈工序在生产批量差异可能造成对生产延迟。,第84页,缓冲大小决定,确保瓶颈处可连续工作,A,B,C,D,E,市场,瓶颈,(鼓),设置缓冲存货,沟通,(绳),第85页,缓冲大小决定(续),若鼓为产能受限资源处，需在CCR之前（保护产出量）及成品之后（保护市场需求）设置两个缓冲存货,A,B,C,D,E,市场,成品缓冲,缓冲,产能受限资源,绳,(,调整上游入料量,),绳,(,调整产品产出量,),第86页,三、,TOC,、,JIT,与,MRP,比较,1.计划方式,MRP 集中计划,JIT 看板管理方式,TOC 先安排约束步骤上关键件生产进度计划，以约束步骤为基准，把约束步骤之前、之间、之后工序分别按拉动、工艺次序、推进方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件作业计划,/10/1,87,第87页,2.库存控制方式,MRP中普通设有各级库存,JIT普通不设在制品库存,TOC毋需在工作站中存放更多在制品，仅需尤其在瓶颈前置放存货使其能连续工作，或是从瓶颈到特定下游存货以确保产品流量,/10/1,88,第88页,四、,MRP、JIT与TOC定位分析,MRP适合于宏观调控和长久规划，在企业级发挥着很好作用，可直接把MRP定位在,厂级或企业级，负责主生产计划、物料需求计划及各车间零部件月、周计划,。,/10/1,89,第89页,TOC擅长于能力管理和现场控制，专注于资源安排，经过瓶颈识别、瓶颈调度，使其余缓解与瓶颈生产同时，确保物流平衡，寻求需求和能力最正确结合，使系统产销率最大,所以，把TOC定位在,车间级，负责车间或工段工序日作业计划与调度、物料投放计划,。,/10/1,90,第90页,JIT擅长于计划执行和成本降低，在降低在制品数量、降低浪费和现场改进等方面含有显著优势。但，JIT一味地强调经过降低成本以获取利润是有程度，另外，JIT所要求生产环境对中国现阶段企业来讲是一个很高门槛。,所以，把JIT定位在,生产现场，负责作业计划执行、生产控制和现场反馈等工作,。,/10/1,91,第91页,If I can find a leverage point,I can move the earth.Archimedes,（阿基米德）,打蛇打七寸,四两拨千斤,中国古老智慧,第92页,再见,第93页,