生产企业如何制定物流服务标准.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,生产企业,怎样制订物流服务标准,第1页,引言,物流服务是指要适当和时间（right time）和适当地点(right place)，以适当价格（right price）和适当方式(right way)向适当客户提供适当物流产品或服务(right product and service),使客户适当需求(right demand)得到满足,第2页,物流服务作用,在细分市场营销时期，物流服务已成为企业销售差异化战略主要一环。也就是说物流服务是差异化营销主要方式和路径。,物流服务水准确实立对经营绩效含有重大影响。过高过低物流物流服务对企业收益和绩效有不利影响。,物流服务方式选择对降低流通成本含有主要意义。如JIT、共同配送等等。,物流服务是有效连结供给商、厂商，批发商和零售商主要伎俩。尤其是信息技术发展使他们联络更为紧密。,第3页,所以适当物流服务对提升企业竞争力提升服务水平等有主要作用，而关键一步骤就是物流标准制订。,第4页,制订物流标准是物流服务管理难题,1、没有做好物流服务需求分析，管理层拍脑袋决定。,客户服务标准通常建立在行业标准、行业通例或管理人员对客户所需服务判断上，而非客户真下希望得到服务上。然而，客户服务经常被忽略。管理人员对待全部客户都一样，没有意识到不一样客房需要不一样水平和类型服务。这是一个极其错误做法，可能造成成本没有表达对应价值，或者服务水平太低，客户不满。,第5页,2、缺乏对应物流战略指导。,物流首先是一个服务，企业建设物流系统目标首先是为了实现企业战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略帮助作用。假如没有完全了解或执行客户服务战略，则组织全部营销努力可能都会付诸东流。,第6页,3、没有确定与本企业对应物流服务原因。,只是在几个关键物流职能如运输和仓储方面下功夫，这对于全方面物流、节约综合物流和提升客户服务水平乃至企业竞争力是极为不利。,只是在几个比较轻易衡量指标上面加以重视，看不到冰山下暗礁。,第7页,4、没有做好成本、收益权衡。,企业对其物流服务水平提升并不是漫无止境，高水平物流服务必须以高成本作为支撑，而过高成本势必影响企业收益，进而会对企业竞争力产生不利影响。,5、在发觉实际提供服务与标准服务之间差距，并没有在需要地方给予纠正。,第8页,处理方案,1、,分析客户对物流服务需求,2、首先建立物流服务战略,3、,确定物流服务每一个要素,4、做好成本,/,收益权衡,5、分析实际提供服务与标准服务之差距，在需要地方采取纠正,第9页,要确定适宜客户服务标准首先应该搞清楚客户真正需,要是什么。首先经过调查了解用户需求信息，对信息起源进行分析。把握用户特点，分析用户满意与不满意原因。除另外还要了解内部员工、竞争对手等思想原因。透彻了解用户物流服务需求，为用户创造满意价值。,客户对缺货反应是不一样，他们会：继续等候，经后购置；转向购置其它产品，以后购置；转向购置其它产品，以后不购置；不购置。不论客户采取那一个方式，缺货对企业信誉都是不利，必须认真对待。为了评定不一样服务方针所带来不一样成本与收益，制造商首先要确定用户反应怎样。,总之，物流服务应与用户特点、层次相符。在确定物流服务水平时，要权衡服务、成本和企业竞争力之间关系。,1、,分析客户对物流服务需求,第10页,2、,首先建立物流服务战略,确立物流在企业中战略地位：,物流战略层：确立物流对企业战略帮助作用，建设两大平台和两大系统。,物流经营层：经过用户服务建立战略方向,物流结构层：物流系统结构部分，包含渠道设计和设施网络战略,物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理,物流执行层：日常物流管理问题,有了管理层支持和明确战略引导，我们才能做好制订物流服务标准。,第11页,设定客户服务水平一个流行做法是瞄准竞争对手客户服务水平。单独性标杆瞄准应该同徇不一样客户服务要素主要性客户调查同时使用，以填补客户需求和企业行为之间“差距“。企业能够把特定竞争对手主要客户定为目标，而且防止自己主要客户被竞争对手抢走。,开发差异化物流服务企业在制订物流服务要素和服务水按时，应该确保服务差异化，即与其它企业物流服务相比含有鲜明特色，这是确保高服务质量基础，也是物流服务战略主要特征。要实现这一点，就必须含有对比性物流服务观念，即重视了解和搜集竞争对手物流服务信息。,第12页,有4种有价值方法能够用来建立客户服务战略：,（1）在零售层次上，依据客户对缺货反应，决定客户服务水平；,（2）成本收益权衡；,（3）客房服务ABC分析；,（4）客户服务审计,第13页,为物流服务设置一个目标，然后努力实现目标，下面以海尔为例：,例1：,海尔第一速度,经过彻底业务流程改造，实现了海尔速度：产品开发第一速度，销售第一速度，纠错不过夜第一速度，而速度目标是零库存、零距离、零资本。速度目标：三个零 海尔认为，竞争实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，企业只有速度才能有生存权，而且要真正握住用户手，还必须有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市场第一速度满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济标准：摆在企业经营第一位是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。,第14页,作为客户服务一部分物流服务，从工商企业经营角度看，物流服务是企业物流系统（LogisticsSystem）输出，是确保用户对商品可得性过程。企业物流服务属于客户服务范围，是客户服务主要组成部分。,3、,确定物流服务每一个要素,第15页,不一样企业因为所处行业、战略，地理位置，规模等等不一样，物流服务原因也不尽相同，所以应该企业情况，依据市场形势、竞争对手情况、用户需求、商品特征等改变，进行评定，做好制订工作。,第16页,客户,服务,交易前,1、政策申明,2、用户确保申明,3、组织结构,4、系统灵活,5、技术服务,交易中,1、商品断货,2、反馈、订货能力,3、订货周期要素,4、缺货水平,5、货物周转,6、系统精度,7、订货便利性,8、产品更新,1、确保、变更、令人焦虑、零部件,2、产品追踪,3、用户意见与不满,4、产品包装,5、维修中产品替换,第17页,交易前要素与组织客户服务政策紧密联络，而且对客户对组织感觉及其整体满意度有主要影响。并非全部要素都与物流直接相关。不过，它们必须系统化，而且在组织招待和动作客户服务之前，必须到位。,交易中要素与客户服务联络紧密，受到关注也越大。缺货水平用于衡量产品可得性,，,主要程度不不言而喻。,在客户已经等到商品，交易后客户服务要互，提供商品或服务支持。过去，这几乎是客房服务3组要素中最轻易被忽略部分。这部分是因为在客户对不良服务投诉中，交易中服务要素百分比相对较低。然而，留住客户和使现有客户满意比发觉新客户扬获取利益更大。,第18页,例3：,9个物流/客户服务变量,推行订单准确性、提前期一致性、以快速反应方式加紧紧急订单能力，下单时提供信息-计划发货日期、运输延误提前通知，下单时提供信息-计划交付日期、投诉处理、承诺提前期长度、库存可供给情况,第19页,像这几个服务变量就很全方面而且轻易衡量。如：订单准确性=正确订单/总订单数。数据普通系统都会有对应统计。为了寻求物流服务高效率与高质量，必须建立一个能够快速传递和处理物流信息信息系统，这是物流服务中枢神经和支持保障。利用电子化、网络化伎俩完成物流全过程协调、控制，实现从网络前端到终端客户全部中间过程服务。,第20页,做好成本,/,收益权衡。,企业在制订物流服务标按时，还应充分注意物流服务水平合理化问题。在确定物流服务水平时，要权衡服务、成本和企业竞争力之间关系。因为物流服务与物流成本之间存在“效益背反”关系，高水平物流服务必定造成较高成本。合理物流服务水平，应使物流服务与物流成本保持平衡，并实现物流服务整体最优。,第21页,分析实际提供服务与标准服务之差距，在需要地方采取纠正,业绩评价，在物流服务水平试行一段时间后，企业相关部门应对实施效果进行评定，检验有没有索赔、迟配、事故、破损等。经过用户意见了解服务水平是否已经到达标准；成本合理化到达何种程度，业利润是否增加，市场是否扩大等等。,第22页,最终,当然优质物流服务还要有优质软硬件支持，完善业务流程，拥有完备物流网络、先进物流运行经验和管理体系，拥有先进物流技术伎俩和设备，选择适当第三方物流服务提供商,第23页,下面补充确立物流标准流程,对用户服务进行调查,用户服务水平设定,基准成本感应性试验,实施物流服务,反馈体系建立,业绩评价,基准与计划定时检验,修正,第24页,对晋江生产性企业提议,晋江企业大多是民营企业，企业规模大小不一，而且设备先进程度不一，泉州也缺乏对应第三方物流提供商。不过他现在已经发展成了一个产业集群，所以能够按照客户服务标准、重视过程标准、有限范围标准、方便接轨标准、简化步骤标准，经过整合物流标准来整合物流，降低成本，提升在全国仍至全球竞争力。,第25页,