B商战沙盘模拟训练文档.ppt

ERP,沙,盘,模,拟,训,练,成品库,成品库,成品库,成品库,销售定单,销售定单,销售定单,销售定单,P2,P1,P2,P1,P3,P3,P4,P4,生产线,厂,房,价,值,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,A,厂房,B,厂房,C,厂房,厂,房,价,值,厂,房,价,值,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,原料库,原料库,原料库,原料库,R2,R1,P2,R3,2,R2,P3,R3,2,R4,P4,R2,R1,P1,产品研发费,相关认证费,市场开发费,设备价值,P2,区,域,亚 洲,国 内,国 际,P3,P4,ISO14000,ISO 9000,采购定单,采购定单,采购定单,采购定单,R1,R2,R3,R4,银行贷款,应收帐款,现 金,行政管理费,变更,折旧,利息,税金,维护,营销,租金,其它,短,期,长,期,贴现,应,收,应,付,课程内容安排,ERP,沙盘训练,一、组织准备工作,二、基本情况描述,三、企业运营规则,四、初始状态设定,五、实际模拟训练,六、总结分析评价,一、组织准备工作,ERP,沙盘训练,1,、人员分组与职能定位,小组成员：,公司总裁,CEO,运营总监,COO,财务总监,CFO,营销总监,采购经理,财务助理,心态开发,亲历亲为,团队协作,换位思考,讲师提示：,问题思考：,企业为何而兴？,因何而衰？,为何存在？,如何成功？,如何持续一、组织准备工作,ERP,沙盘训练,通过本课程你应该,对企业战略和关键成功因素清晰了解,用战略的眼光看待业务的决策和运营,用策略方法改进公司创造价值的能力,能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”,把握适时调整企业方向的“驾驶技能”,2,、课程训练目的和意义,如何作出正确而有效的决策？,怎样保证业务与战略的一致？,如何构建好自己的管理系统？,怎样全面提升组织的竞争力？,你应该找到以下问题的答案,二、基本情况描述,ERP,沙盘训练,1,、公司发展与股东期望,本企业长期以来一直专注于某行业,P,产品,的生产与经营，目前生产的,P1,产品在本地,市场知名度很高,客户也很满意。同时企业,拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。,最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为,P,产品,将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。,为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，,他们希望新的管理层,投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。,开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。,扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。,ERP,沙盘训练,2,、产品市场的需求预测,二、基本情况描述,P1,产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降,P2,产品是,P1,的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新,技术出现，需求最终会下降。,P3,、,P4,为全新技术产品，发展潜力很大。,P1,产品,P2,产,品,销售额,时间,P4,产品,P3,产品,国际,本地,区域,亚洲,国内,三、企业运营规则,ERP,沙盘训练,1,、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单,所有已进入的市场，每年最少需投入,1M,维持,否则视为放弃了该市场,市场,开拓费用,开拓时间,区域,1M,1,年,国内,2M,2,年,亚洲,3M,3,年,国际,4M,4,年,三、企业运营规则,ERP,沙盘训练,2,、订货会议与订单争取,每年初,各企业的销售经理与客户见面并召开订货会议，根据市场,地位、市场投入、市场需求及竞,争态势，按规定程序领取订单。,首先，由上一年的销售总额决定市场排名,1.,市场领导者（排名第一位）首先挑选订单,2.,在当前市场上，按该项产品的广告投入量依次挑选订单,3.,如果投入量相同，则上一年市场地位较高者优先挑选,4.,如果上一年市场地位仍相同，则由当前市场上全部产品的投入较高者先挑订单,5.,由非公开招标方式决定订单的归属,三、企业运营规则,ERP,沙盘训练,3,、市场模板与订单条件,本地市场,P1,P2,P3,P4,ISO9000,ISO14000,区域市场,P1,P2,P3,P4,ISO9000,ISO14000,2 P3,8.5M/,个,=17M,帐期：,4Q,ISO9000,国际市场,市场开拓完成后可取得相应的市场模板，通过,ISO,认证后可选择进行,ISO,广告投入,广告投入应分配到每个具体的市场和产品,投入,1M,有一次选取订单的机会，以后每多投,2M,增加一次选单机会,有,ISO,要求的订单必须有相应的资质及,ISO,广告投入后方可接单,加急,!,普通订单可在当年任一季度交货，加急订单必须在第一季度交货,出现逾期交货时，必须先将逾期的订单交完货后方可再交其他订单,逾期订单在交货时按该张订单销售额的,75%,结算货款。,三、企业运营规则,ERP,沙盘训练,4,、厂房购买、租赁与出售,厂房,购价,租金售价,容量,A,32M,4M/,年,32M,（,4Q,）,4,条生产线,B,24M,3M/,年,24M,（,4Q,）,3,条生产线,C,12M,2M/,年,12M,（,4Q,）,1,条生产线,生产线,厂,房,价,值,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,A,厂房,B,厂房,C,厂房,厂,房,价,值,厂,房,价,值,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,年底决定厂房是购买还是租赁,购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,租赁厂房每年末支付租金,厂房可随时出售，出售后将出售价放在账期为,4Q,的应收账款处,ERP,沙盘训练,5,、生产线购买、调整与维护,生产线,购买价格,安装周期,生产周期,转产周期,转产费用,维护费用,出售残值,手工线,5 M,无,3Q,无,无,1M/,年,1M,半自动,8 M,2Q,2Q,1Q,1M,1M/,年,2M,全自动,16M,4Q,1Q,2Q,4M,1M/,年,4M,柔性线,24M,4Q,1Q,无,无,1M/,年,6M,生产线,厂,房,价,值,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,A,厂房,B,厂房,C,厂房,厂,房,价,值,厂,房,价,值,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,所有生产线都能生产所有产品,半自动线和全自动线转产时需要停产一定周期并支付转产费用,手工线和柔性线转产时不需要停产及支付费用,新生产线的购买价格按安装周期平均支付，全部投资到位后方可投入使用,年末时，转入固定资产的生产线每条支付,1M,的设备维护费；当年售出的生,产线不交维护费,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,1Q,1Q,三、企业运营规则,ERP,沙盘训练,6,、产品生产与原材料采购,产品,手工线,加工费,半自动,加工费,全自动,/,柔性线,加工费,P1,1M,1M,1M,P2,2M,1M,1M,P3,3M,2M,1M,P4,4M,2M,1M,根据采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的采购订单区域内,开始生产时将原料放在生产线上并支付加工费,每条生产线同一时刻只能生产一个产品,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,1Q,1Q,BOM,R2,R1,P2,R3,2R2,P3,R3,2R4,P4,R2,R1,P1,采购订单,采购订单,采购订单,采购订单,R1,R2,R3,R4,原料采购（每个原材料,R,价格,1M,）,账期,每次采购,某个品种,原材料,5,个以下,现金,6-10,个,1Q,11-15,个,2Q,16-20,个,3Q,20,个以上,4Q,三、企业运营规则,BOM,BOM,BOM,ERP,沙盘训练,7,、产品研发与管理体系认证,产品研发费,相关认证费,市场开发费,设备价值,P2,区,域,亚 洲,国 内,国 际,P3,P4,ISO14000,ISO 9000,管理体系,ISO9000,ISO14000,建立时间,2,年,4,年,所需投资,2M,4M,产品,P2,P3,P4,研发时间,6Q,6Q,6Q,研发投资,6M,12M,18M,三、企业运营规则,新产品研发投资按季度支付，必须完成投资后方可生产,两项,ISO,认证投资可同时进行，相应投资完成后才能取得资格,研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费,所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断,ERP,沙盘训练,8,、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为,5,年，最短期限为,1,年,短期贷款及高利贷期限为,4,个季度。贷款到期后方可返还,应收款贴现可随时进行，不论其账期长短，每拿出,7M,则交,1M,的贴现费,银行贷款,应收帐款,现 金,行政管理费,转产,折旧,利息,税金,维护,营销,租金,其它,短,期,长,期,贴现,应,收,应,付,贷款类型,贷款时间,贷款额度,年息,还款方式,长期贷款,每年年末,权益的,2,倍,5%,年底付息，到期还本,短期贷款,每季度初,权益的,2,倍,10%,到期一次还本付息,高 利 贷,任何时间,与教师协商,20%,到期一次还本付息,资金贴现,任何时间,视应收款额,1:6,变现时贴息,三、企业运营规则,ERP,沙盘训练,9,、综合费用与折旧、税金,银行贷款,应收帐款,现 金,行政管理费,转产,折旧,利息,税金,维护,营销,租金,其它,短,期,长,期,贴现,应,收,应,付,三、企业运营规则,除购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线,转产、设备维护、厂房租金、,ISO,认证、产品研发等计入综合管理费。,其中，行政管理费每季度末支付,1M,。,设备折旧按年初余额的,1/3,计算（不计小数部分）,设备价值少于,3M,时,每年折旧,1M,出售设备按残值计价，收到的现金计入额外收入,每年末按当年利润的,33%,计提所得税，并计入应付税金，在下一年初交纳,出现盈利时，按弥补以前年度亏损后的余额计提所得税,ERP,沙盘训练,四、初始状态设定,1,、现金、应收款与设备价值,产品研发费,相关认证费,市场开发费,设备价值,P2,区,域,亚 洲,国 内,国 际,P3,P4,ISO14000,ISO 9000,银行贷款,应收帐款,现 金,行政管理费,转产,折旧,利息,税金,维护,营销,租金,其它,短,期,长,期,贴现,应,收,应,付,每个企业最初有资产,100M,设备价值,10M,；现金,20M,；另有,2Q,、,3Q,的应收款各,9M,分别将相应数额的硬币放在相应位置来表示,有三年和四年的长期负债各,20M,放置,2,个空桶来表示,ERP,沙盘训练,四、初始状态设定,生产线,厂,房,价,值,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,产品,A,厂房,B,厂房,C,厂房,厂,房,价,值,厂,房,价,值,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,生产线,原料库,原料库,原料库,原料库,R2,R1,P2,R3,2,R2,P3,R3,2,R4,P4,R2,R1,P1,采购订单,采购订单,采购订单,采购订单,R1,R2,R3,R4,成品库,成品库,成品库,成品库,销售订单,销售订单,销售订单,销售订单,P2,P1,P2,P1,P3,P3,P4,P4,半自动,手工,手工,手工,2,、厂房、生产线与物料价值,企业拥有,A,厂房价值,32M,；,4,条生产线上分别有不同周期的,P1,在制品,1,个,每个价值,2M,；成品库有,4,个,P1,产品已完工，每个价值,2M,；原料库有,4,个,R1,原料，每个价值,1M,。将相应数额的硬币放在相应的位置。已下,R1,原料订,单,2,个，用,2,个空桶表示。,损益表,资产负债表,单位：百万 单位：百万,资产,负债加权益,流动资产：,负债：,销售,+36,现金,+20,长期负债,+40,直接成本,-14,应收款,+18,短期负债,+0,毛利,=22,在制品,+8,应付款,+0,综合费用,-9,成品,+8,应交税,+2,折旧前利润,=13,原料,+4,总负债,=42,折旧,-5,总流动资产,=58,支付利息前利润,=8,固定资产：,权益：,财务收入,/,支出,-2,土地和建筑,+32,股东资本,+45,额外收入,/,支出,/-0,机器和设备,+10,利润留存,+9,税前利润,=6,在建工程,+0,年度净利,+4,所得税,-2,总固定资产,=42,所有者权益,=58,净利润,=4,总资产,=100,负债加权益,=100,3,、企业目前的财务状况,四、初始状态设定,五、实际模拟训练,ERP,沙盘训练,做好准备，开始经营,教学年三、四季度经营约定,不贷短期贷款,所订原料必须接收,每季度下一个,R1,的原料采购订单,生产持续进行,不投资新的生产线与产品研发,年底不贷长期贷款,设备维修费每条生产线支付,1M,不购买新的厂房,折旧按余额的,1/3,计提，不计尾数,不投资新的市场开拓与,ISO,认证,ERP,沙盘训练,支付应付税,准备好新的一年（预算,/,广告投入）,与客户见面（争取订单）,更新短贷,/,支付利息,/,获得新贷款,/,贴现,更新应付款,接受并支付已订原料,下原料订单,更新生产,/,完工入库,生产线调整,/,购买新设备,开始新生产,产品研发投资,更新应收款,交货给客户,支付行政管理费,更新长期贷款,/,支付利息,/,获得新贷款,支付设备维护费,支付租金,/,购买厂房,计提折旧,新市场开拓,/ISO,认证投资,支付应付税,-,广告投入,-,贴现费用,-,短期贷款及利息,应付款到期支付,-,采购原料,/,成品支付现金,-,变卖生产线,/,变卖原料,+,生产线投资,/,变更生产线,-,发工人工资,-,研发投资,-,应收款到期,+,支付管理费,-,长期贷款及利息,支付设备维护费,-,支付租金,/,购买厂房,-,新市场开拓,/ISO,认证投资,-,收入总计,支出总计,现金流量,-7,2,1,1,1,7,1,2,41,1,4,1,1,1,9,3,9,2,2,1,2,4,41,11,-8,-4,+6,+30,每年任务清单,现金收支明细,五、实际模拟训练,2,ERP,沙盘训练,0,年初,0,年末,销售收入,+,36,32,直接成本,-,14,12,毛利,=,22,20,综合费用,-,9,10,折旧前利润,=,13,10,折旧,-,5,3,支付利息前利润,=,8,7,财务收入,/,支出,+/-,2,2,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,6,5,所得税,-,2,1,净利润,=,4,4,资产,0,年初,0,年末,负债,+,权益,0,年初,0,年末,流动资产,负债,现金,+,20,44,长期负债,+,40,40,应收款,+,18,0,短期负债,+,0,0,在制品,+,8,8,应付款,+,0,0,成品,+,8,8,应交税,+,2,1,原料,+,4,6,总负债,=,42,41,总流动资产,=,42,64,固定资产,权益,土地和建筑,+,32,32,股东资本,+,45,45,机器和设置,+,10,7,利润留存,+,9,13,在建工程,+,0,0,年度净利,+,4,4,总固定资产,=,42,39,所有者权益,=,58,62,总资产,=,100,103,负债,+,权益,=,100,103,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、实际模拟训练,ERP,沙盘训练,请做好准备,现在由你们经营,ERP,沙盘训练,六、总结分析评价,ERP,沙盘训练,请各企业,CEO,向股东,汇报经营成果,1,、今年都亏损在哪些地方？,2,、预计能在第几年实现盈利？,第一年,第一年,销售收入,直接成本,综合,费用,折旧,财务,费用,税,净利润,原材料,+,加工费,行政管理费,+,市场营销,+,设备维护,+,厂房租金,+,转产费用,+,市场开拓,+ISO,认证,+,产品研发,利息,+,贴息,流动,固定,权益,借贷,资本构成,资产构成,资产流转如何影响损益？,固定,第一年,第 一年为什么订单少？,P1C,产品,P2,产品,P3,产品,P4,产品,本地市场,20,个,区域市场,国内市场,是开源？还是节流？,产品研发,市场开拓,第,1,年,如何获得新贷？（长贷？短贷？贷款时机？）,银行的特点,-,嫌贫爱富（连年的亏损，使你所有者权益越来越低，你今后可能会失去贷款或续贷资格。,如何利用贷款？,融资,股东增资,贷款,长期,短期,固定资产,流动资产,第,1,年,钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,第,1,年年末分析,如何计算生产能力？,手工生产线,生产,MRP,生产计划,高,灵活性,效率,高,低,全自动,生产线,半自动,生产线,手工,生产线,柔性,生产线,1,个,2,个,1,个,1,个,第,1,年年末分析,如何计算生产能力？,半自动生产线,生产,MRP,生产计划,高,灵活性,效率,高,低,全自动,生产线,半自动,生产线,手工,生产线,柔性,生产线,1,个,2,个,2,个,第,1,年年末分析,如何计算生产能力？,全自动,/,柔性生产线,生产,MRP,生产计划,高,灵活性,效率,高,低,全自动,生产线,半自动,生产线,手工,生产线,柔性,生产线,3,个,4,个,第,1,年年末分析,如何计算生产能力？,手工生产线,生产,MRP,生产计划,高,灵活性,效率,高,低,全自动,生产线,半自动,生产线,手工,生产线,柔性,生产线,1,个,2,个,1,个,1,个,第,2,年,如何制定产品战略（理性经营，决策基础）,生产,P1,产品赚钱吗？,P1,产品平均单价,5M,P1,全成本（直接成本,+,分摊综合管理费,+,分摊折旧,+,分摊利息）（直接成本,2+,行政管理,1+,维护,0.7+,广告,1+,折旧,0.5+,利息,0.5,下一年生产哪种产品赚钱？,未来生产哪种产品赚钱？,产品市场的需求预测,P1,产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降,P2,产品是,P1,的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新,技术出现，需求最终会下降。,P3,、,P4为全新技术产品，发展潜力很大。,P1,产品,P2,产,品,销售额,时间,P4,产品,P3,产品,第二年,HR,分工,沟通,无效,争论不休,有效,意愿,意愿,能力,语言统一,有效,工作流程,激励,EVA,第二年,案例,1,：,苏州一剪刀厂，,梦想去美国开连锁店，其剪刀在,美国可卖,80,美元，国内,80,元人民币都卖不到，但,准入底线是投资,6000,万，现金无法满足,，老板打,算先在国内开特许店，将产品库存压给经销商，,再将钢铁库存推向供应商，,6000,万,便,优化出来；,风险是一旦平衡不好导致生产时原料不配套，连,正常定单都会丢掉，市场被对手抢走；,案例,2,：格兰士使空调业倍感压力,在微波炉大战中，格兰士一路降价，迫使日、韩退出,中国，进而大举进军欧洲，连连得手脱颖而出，凭借,的是精确的成本控制和高效的物流管理，在格兰士连,一只写字笔是否应记入办公费都会得到严格的控制；,格兰士介入空调制造，号称要借用同样的手段，使利,润微薄的空调业倍感压力，以美的、科隆为代表的老,牌空调企业纷纷将资产转向汽车制造；,据经济半小时节目称：格兰士明年的生产计划已,大过全国市场容量的总和，格兰士要创造市场！,案例,3,：北内死在市场最好的时候,90,年代中期，北京内燃机总厂迎来了千载难逢的市,场机会，其发动机产品供不应求，好到连产品标牌,在黑市上都可卖到,200,元，活跃的市场居然使许多,厂商铤而走险，不惜假冒伪劣；,但是，该企业没有在以销订产、以产订料、以料的,需求来花钱的动态平衡上下工夫，听任各方面开销,自由泛滥，成本高居不下，订单难以响应，当生产,线上布满数控机床的时候现金流中断，被北方汽车,工业集团兼并。,案例,4,：,杭州一汽车轮鼓厂，其,CEO,是亚洲最富有的女性之,一，在业界已有相当的规模，前一年去美国争取订,单，美国企业欣然同意：可以全部委托其制造，你,不要，也会给亚洲的其他厂商，因为有污染，在美,国造代价太大！,但必须在合同上注明一个罚责：供货迟到一小时罚,款五万美元，考虑再三，该企业只敢要一小部分；,企业获取财富，真正取决于内在的能力，而不仅仅,是市场的机会！,案例,5,：大宇汽车的世纪悲剧,90,年代中期，大宇汽车走私中国，自动档的大宇王,子仅售六万到十万，当时我们的普通桑塔纳售价为,十四万；,大宇汽车一度是韩国人的骄傲！,由于运营不善，现金流中断，有能力制裁他的供应,商停止供料，相关厂商也被迫得不到订单，相关供,应链因此衰落，每天损失相当人民币一个亿以上，,无数的人失业，被称为世纪悲剧，今天他已被美国,厂商以很低的价格兼并。,案例,6,：,90,年代初期，嘉陵集团被誉为摩托车之王，年产摩,托车,110,万辆，上市时员工欢欣鼓舞燃放鞭炮，甚,至高呼：总裁万岁！企业向员工发放股票。其产品,横跨汽车、军工，其企业标识为：嘉陵工业，集团,的称谓已无法覆盖其企业内涵；,但是，该企业在管理上偏差很大，例如：残疾人车,已凭证购买限量生产，可模具还在开，生产线上经,常因材料迟到或质量不过关致使在制品下线，成本,高居不下，旋即陷入困境，今天，其摩托车之王的,桂冠已戴在别人的头上。,案例,7,：电脑行业险遭重创,90,年代末，联想、北大方正、清华同方等电脑制造,商的领导纷纷出现在电视屏幕上，共同做一个舆论,导向，大谈奔三不适合中国国情；,奔三来了，价格与奔二一模一样，而大家都在为奔,二准备原材料，如果不争取半年的时间，美国的创,新就是制造商共同的灾难！,今天，再做这种舆论导向已不太可能，市场已向全,球开放，互连网对所有客户公开，再有类似的问题,出现，大家一定是在劫难逃。,综合案例：,ERP,的动态平衡在真正的帮助企业,四川长虹，曾突发奇想：买断社会上所有,29,寸彩显，,紧接着平面直角来了，长虹差点儿死于非命；,福耀玻璃，曾囤积居奇：一下存了,30,万片汽车玻璃，,号称不愁销路，新技术在玻璃上做了大量改进，福,耀那一年严重亏损，电视台就福耀玻璃提醒股民注,意投资风险！,长沙远大，在工艺整合不到位的情况下进军小空调,市场，现在已被迫将新的生产线停产，四亿资金固,化在生产线上！,用友公司承担起社会责任,历经几十年的计划经济，中国的很多企业面对全球,竞争还没有做好充分的准备，在管理创新的具体实,践上正处于百废待兴的历史阶段，用友公司必须承,担其应有的社会责任，如果他只是写软件卖软件，,一心只为赚几个钱，就不会走到很远，其实，责任,就是真正的市场空间。,用友公司正致力于解决企业的实际问题，用友是一,家有社会责任感的企业。,第三年,战略,市场（三株口服液）,产品（,VCD,）,技术,人（,IBM 91,，,92,，,93,三年亏损,180,亿,$),管理体系,企业管理什么更重要？,如何构建完善的企业管理体系？,第三年,首先作出正确的决策,确保业务决策与战略决策一致,确保组织中的每个决策都有利于组织的竞争能力的提升,构建自己的管理系统,市场预测 广告投放计划,销售预测 销售订单登记,生产预测 生产计划制定 运作执行,产能调整 采购计划制定,资金预测 资金预算,记录 反馈 分析,企业业务流程,销售,生产,采购,客户,供应商,订单,需求,采购计划,采购订货,物料,物料,产品,产品,提高销售收入 降低成本费用,建立计划体系,销售计划,主生产计划,预测,库存,物料需求计划,物料清单,采购订单,生产订单,能力需求计划,加工中心,建立完备的数据基础,数据的统一性,如实记录企业的所有管理操作,对企业业务实行全面监控,实现集中式管理,自然的集中式管理原始作坊,工业化时代的分散管理分部门制难以控制,信息时代的集中管理计算机网络帮助人脑,企业信息化目的,销售、生产、采购、库存及其它管理业务,价 值 评 价,总账、应收应付,固定资产、存货核算,成本核算,全面预算,与计划,企业标准化工作,管理专业化分工,业务财务一体化,建立计划体系,构造企业信息化基础,标准化工作,最重要内容,标准编码与名称,目 的,识别所有管理对象,涉及范围,产品、原辅料、顾客、供应商、人员、部门、仓库、设备等等。,专业化分工主题,内部培养,4000,人次,/,年,外部引进,中高级人才,70,人次,/,年,高管人员,20,人,技术专家,400,人,咨询专家,450,人,用友大学培训体系,E-Learning,体系,ERP,顾问培训班,用友经理人培训班,销 售,生 产 物 流 服 务 中 心,采 购,客户,供应商,商流,商流,商流,物流,物流,财务业务一体化,销售订单,销售出库单,采购订单,到货单,采购入库单,采购发票,拣货单,销售发票,收款单,付款单,凭 证 处 理,应收单,应付单,形成应收凭证,收款凭证,形成应付凭证,付款凭证,仓库管理,存货核算,（出入库成本核算）,结算,结算,核销,核销,出入库 凭证,制造企业信息化实现,信息化扩展,制订生产计划,见学员手册,制订采购计划,见学员手册,制订资金预算,见学员手册,做对的事情，把事做对,产品市场战略,定位,行业细分市场（产品,/,市场矩阵）,你需要快速作出决策，采用市场拓展战略、产品拓展战略，还是缝隙市场战略，来保证你的公司能够继续经营下去。,这时，可能有些意外已经发生，你必须要分析一下，是否有必要改变先前的决定。在开始时选错战略已经够槽糕，坚持错误则是愚蠢的。,市场调研,具备分析相关信息的能力，才能做出决策,经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法,走的时候，不知道去哪儿,到的时候，不知道在哪儿,回来的时候，不知道去过哪儿了,关注一个产品在不同市场上的生命周期,以及一个市场上不同产品的生命周期,对一个细分市场的吸引力做出正确判断,毛利率,需求量增长,低,高,高,低,1,2,4,3,0,20,40,0,1,2,4,5,6,7,8,9,10,本地,区域,国内,亚洲,I,国际,年,产品市场定位,竞争战略,竞争对手的行动，时刻影响着你的战略实施，要密切关注竞争对手的行动对自身战略的影响。,P2,区域,你的目标市场,B,组,D,组,你的竞争对手,要素,2,竞争力,竞争要素,高,要素,3,要素,4,中,低,要素,1,你和对手间的差距,竞争要素的确立很重要，是你能否正确判断自身竞争能力的关键。,选定竞争要求既要看到内部因素，也不能忽视外部因素，如客户需要。,投资回报率利润率,资产周转率,利息前利润,销售,销售,总资产,全面的计划，系统的整理，控制,是工具，不是目的！,关注你的现金,收入为虚，利润为实，现金为王,关键数据的追踪,基于经营活动的成本计算,ABC,成本法,投资回报分析预算趋势法,分析计算手工生产线加工,P2,能否获利,第四年,趋势分析,发现问题 寻找规律,如何调整你的战略,利润不足？,成本太高？,销售不足？,否,不充分,行业调整,是,行业空间？,充分,细分市场？,不够大,重新定位,够大,竞争能力？,不够强,内部改进？,没可能,对外合作？,有可能,确定合作伙伴,有可能,快速改进,成功,不成功,没可能,成功,不成功,够强,加大市场投入,收入增加,是,控制成本,生产效率是否最优化？,资金成本是否最合理？,市场投入是否最合理？,成本降低,盈亏平衡分析,什么是,ERP,？,ERP,是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。,中外管理,的权威论述,全世界的企业经理之所以对,ERP,情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而,ERP,是使他们这一美梦成真的最新希望。,结合企业实际和课程内容谈一谈你的体会,几年的经营（几天的学习）你有哪些收获？,你学到了哪些知识、技能、方法？,你有何建议？,