精益生产物流管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第1页,华制国际：徐结华,精益物流管理,第2页,目 录,物流概述,供给链物流,厂内物流,1,3,4,按时化物流,2,第3页,精益物流整体逻辑,低成本、高效率物流,实现方法,工厂选址、精益布局作为支撑,按时化物流实现,连续改进机制,主要目,愿景达成,精益物流理念及、标准,供给物流管理,生产物流管理,销售物流管理,回收物流管理,以价值流图对整个物流过程进行整体展示,精益采购,单独搬运,混载搬运,中继混载,物流路径、包装方式、运输工具、制品置场、搬运方式、看板管理,产品存放,销售渠道,产品配送,包装方式，回收方式,第4页,1,、物流定义,2,、丰田对物流考虑方法,3,、物流和信息流介绍（价值流）,第一章 物流概述,第5页,1,、物流定义,中华人民共和国物流术语,对物流定义：,物流是指物品从供给地向接收地实体流动过程。,依据需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功效实时有效有机结合。,客户,运输,包装,仓储,搬运、装卸,流通加工,信息,第6页,物流定义,1,物流管理定义：为了以最低物流成本到达用户所满意服务水平，对物流活动计划、组织、协调和控制。,物流本身不增加附加价值，零物流是最好物流。,第7页,1,、库存不是资产，是负债,2,、搬运是浪费，他不增值,物流是企业利润起源,与供给商谈判筹码是怎样帮助供给商成长与提升,第8页,传统物流往往不重视物流功效整体性，对各部分物流活动分割管理，造成物流成本较高。,1,、追求独立利益物流理念,2,、缺乏供给链整体统筹安排,3,、追求成本第一竟争策略,4,、推进式物流运作动力源,第9页,9,、,JIT,采购与传统采购区分：,1,、信息封闭，为库存而采购，信息共享，为订单而采购；,2,、多头采购，较少数量供给商；,3,、选择供给商依靠价格标准，,QD P,技术能力、应变能力，批量柔性，地理位置等（供给商评定表）,4,、信息交流需求不一样，非信息对称博弈过程（牛鞭效应）,5,、采购批量策略不一样。,10,、,JIT,采购方法,创建,JIT,采购团体，制订详细,JIT,计划，精选少数供给商，管理好供给商关系（做好供给商培训与辅导），连续改进,第10页,（,2,）依据物流服务者不一样：,第一方物流：,由,物品供给商,提供物流服务业务模式,第二方物流：,由,物品需求方,提供物流服务业务模式,第三方物流：,由,供方与需方以外物流企业,提供物流服务业务模式,（,1,）依据物流服务空间范围：,国内物流,与,国际物流,。,1,物流定义,物流分类,第11页,供给商,制造商,分销商,零售商,消费者,供给链物流（供给物流）,生产物流,销售物流,回收物流,（,3,）依据物流作用：,第12页,物流管理目标,工厂,库存,出货,+,+,+,运输,库存,配送,工厂,多频度,循环式,停顿,短暂,高,装载效率,智慧,第13页,因为大量运输造成搬运频度降低,后道工序售出情况无法细致地传递到前道工序,造成生产过剩,因为无法把握何时搬运，前后都需要仓库,不论运费多么低廉,JIT,水平不高话,前后总体物流费用决不会减低,也就不能成为良好物流,大批量物流缺点,第14页,全方面缩短生产周期,L/T,JIT,生产,和物流,缩短新车开发,生,准,L/T,缩短量产后,L/T,缩短部品,生产周期,采购,（物流）,L/T,外协厂,L/T,缩短车辆,生产周期,接收订货,生产计划,做成,L/T,着工次序做成车辆,完检,L/T,缩短销售周期,广义,L/T,：从新车设计到车辆销售并回收资金时间,狭义,L/T,：车辆生产周期即从接收订货到完检时间,2,丰田物流思绪,提升物流水平,第15页,生产现场周期,信息停滞,物流停滞,加工周期,物流周期,后,工程,生产周期,自工程,生产周期,完成品,放置区,生产线,全力消除物流和信息停滞,2,丰田物流思绪,第16页,不停提升按时化水平,快速：,L/T,缩短、生产进度快速反应。,经济：,低成本、高效率。,准确：,及时到货、高品质、正确部品。,高品质、低成本、短前置期、灵活对应物流体系。,2,丰田物流思绪,第17页,完成用户要求所需步骤或活动,其中包含增值和不增值,显示作业流动,(,物料和信息,),实例,:,“,定单到现金,”,“,概念到公布,”,“,定单到发运,”,物流与信息流介绍（价值流）,3,跟踪一个产品制造从开始到结束全过程，用图形化方法表示物料流和信息流中每一个步骤，然后用图标画出价值应该怎样流动“未来状态”图！,第18页,目视,整体流程目视化，而不但仅是单个流程,从用户角度对待流程（外部用户）,上游对下游工序影响,(,内部用户,),便于识别流程中浪费,显示物料和信息流之间联络,将不一样部门或职能问题联络在一起,为何采取价值流图,第19页,改变,提供改进活动实施蓝图,易于实际作业员工参加,激发员工从不一样角度看问题,提供流程观察共同语言,将全部信息显示在一起,为何采取价值流图,第20页,聚焦,关注流程,(,而非产品,),关注系统,(,而非局部优化,),改进活动与业务目标相联络,改进正确区域,为何采取价值流图,第21页,现实状况价值流图,“,Current State,”,Value Stream Map,7.1,days,2.5,天,days,3.4,天,days,41,秒sec,14,秒,sec,37,秒,sec,生产,制造周期,Production Lead Time,=13,天,days,增值时间,Value-Added Time=92,秒,seconds,增值,Value-Added%=x 100%=.027%,92,13,d x 430 x 60”,供给商,Supplier,客户,customer,采购单,Purchase Orders(as needed),采购单,Purchase Orders(as needed),每七天,Weekly,集装箱,Bulk Box Containers,P/N,Q,D/S,A 8 1.3,I,钻孔,Drill,1,C/T=9 sec,C/O=0 sec,Uptime=98%,28,224,sec avail,生产控制,Production Control,生产计划,Production Schedule,Production Orders,生产定单,MRP,生产监督,Production,Supervisor,每日生产计划,Daily Production Schedule,(及每日优先排序,includes daily priorities,),质量,Quality,1,发运,Shipping,1,123,STD,456,DLX,6,units/day,4,std Models,2 dlx Models,每日生产计划,Daily Ship Schedule,每七天,Weekly,在制品,WIP Store,锯切,Saw,1,C/T=7 sec,C/O=5 sec,Uptime=100%,28,790,sec avail,P/N,Q,D/S,H406.6,I4020,G506.3,I,总装,Final Assy,1,C/T=14 sec,C/O=0 sec,Uptime=100%,28,776,sec avail,冲压,Press,1,C/T=25 sec,C/O=15 sec,Uptime=80%,23,016,sec avail,I,P/N,Q,D/S,B203.3,C20 3.3,D20 3.3,E2010,F2010,分装,Sub-Assy,1,C/T=8 sec,C/O=0 sec,Uptime=100%,28,800,sec avail,I,P/N,Q,D/S,A203.3,H315.2,I105,喷涂,Paint,1,C/T=29 sec,C/O=45 sec,Uptime=65%,18,630,sec avail,I,P/N,Q,D/S,B132.2,C132.2,D91.5,E52.5,F52.5,I,P/N,Q,D/S,123102.5,45652.5,第22页,换模,Changeover,STD,DLX,供给商,Supplier,客户,customer,每个月发运预测,Monthly Shipment Forecast,年度协议,Annual Contract,钻孔,Drill,C/T=9 sec,C/O=0 sec,Uptime=98%,28,224,sec avail,锯切,Saw,C/T=7 sec,C/O=0 sec,Uptime=100%,28,790,sec avail,冲压,Press,1,C/T=25 sec,C/O=15 sec,Uptime=80%,23,004,sec avail,生产控制,Production Control,产能与库存计划,Capacity&Inventory,Planning,每日计划,Daily Schedule,油漆,Paint,1,C/T=29 sec,C/O=45 sec,Uptime=65%,18,630,sec avail,总装,Final Assy,1,C/T=12 sec,C/O=0 sec,Uptime=100%,28,800,sec avail,6,件/天,6,units/day,按型号定单,每个月发运计划,Daily Ship,Schedule,每日,Daily,每日定单,Daily Order,每日定单,Daily Order,S S S S D D,每日,Daily,原料拉动,Raw material pull,柔性双层油漆流程,Flexible dual Paint,Process,P/N,Q,D/S,A122,H254,I2613,G496,P/N,Q,D/S,B203.3,C20 3.3,D20 3.3,E2010,F2010,6,改进,Kaizen,P/N,Q,D/S,B30.5,C3 0.5,D3 0.5,E21,F21,P/N,Q,D/S,STD10.25,DLX1 0.5,发运,Shipping,1,质量,Quality,1,6.1,天,days,0.4,天,day,0.7,天,day,34,秒,sec,12,秒,sec,36,秒,sec,生产,制造周期,Production Lead Time,=7.2,天,days,增值时间,ValueAdded Time=82,秒,seconds,增值,Value-Added%=x 100%=.044%,82,7.2,d x 430 x 60”,未来状态价值流图,“,future state,”,Value Stream Map,P/N,Q,D/S,B30.5,C3 0.5,D3 0.5,E21,F21,第23页,第二章 按时化物流,1,、按时化物流概述及优点,2,、推行按时化物流前提条件,3,、按时化物流注意事项,第24页,最好物流就是无需搬运。,假如需要搬运,=,按照,JIT,进行搬运最为主要,必要时间内,必要产品,仅仅必要数量,按时化物流概述及优点,1,第25页,按时化物流概述及优点,1,概述：,按时化物流是指仅在生产需要时候，按产品不一样选取所需零件，按需要数量运输至生产线旁物流方式。,优点,维持最低库存量，实现,“,零库存,”,。,提升运输安全性，降低错漏装，确保品质。,提升运输效率，有利于工作标准化。,全方面缩短物流周期。,第26页,推行按时化物流前提条件,2,1.,量平均化,时间,量,时间,最大値,最小値,量,平准化,将所生产产品数量和品种,平均化,第27页,推行按时化物流前提条件,2,3,分,4,分,5,分,节拍,车型,3,分,4,分,5,分,（,2,）节拍按照最长时间定,（,3,）按照最高人员配置,（,1,）人员长久按照一个车型作业，忘记其它车型作业方式,（4,）换车型时，更换全部零部件,（,5,）生产过剩，造成库存量过大，产生各方面浪费,（,6,）造成配套企业埋怨，影响长久合作,若连续生产一个车型,2.,种类平均,第28页,1,、人员间隔装配，熟练操作各种车型,2,、节拍按照,4,分钟即可,3,、人员配置最合理,4,、零部件少许存放于生产线侧,5,、每种车型库存都很小,6,、配套企业均衡生产各种零部件,3,分,4,分,5,分,2.,种类平均,推行按时化物流前提条件,2,第29页,推行按时化物流前提条件,2,第30页,不平准生产会造成物料不平准需求。,为满足后工序不平准需求，物流运输中只能以后工序产量最大值准备资源。,在后工序产量降低时会造成资源浪费。,按时化物流无法实现。,不平准生产给物流造成影响,物流难,推行按时化物流前提条件,2,第31页,按时化物流要向后工程确保预定,品,质和交货期、,同时考虑,成本,低廉。,（1）品质确保,不运输不良物品，不在运输过程中造成不良，将需要物品安全地送到目标地。,（2）交货期确保,在正确时间运输，提前或滞后运输会造成库存溢出或欠品。,（3）成本低廉,缩短滞留时间及运输周期。,实现高效装载率。,利用混载运输方法提升运输效率。,按时化物流注意事项,3,第32页,、供给链物流概述,、供给链物流模式,4,、供给链物流订单模式,第三章 供给链物流,3,、供给链物流框架达成,第33页,供给链物流概述,供给链物流，即外物流或采购物流。,指为生产企业提供原材料、零部件或其它物品时，物品在提供者与需求者之间实体流动。,供给商,主机企业,1,供给链物流定义,第34页,物流周期：,从发出订单到收到货物时间。,物流频次：,在一定时间内到货次数,。,物流循环时间：,两次到货时间间隔。,为准确表示物流周期，丰田采取,时间线,供给链物流概述,1,基本术语,第35页,供给链物流概述,厂家出货,抵达厂家,看板发行,外物流,PC,区,线侧,受入,内物流,丰田,物流时间线,8:00,8:15,9:00,10:00,10:30,14:30,15:30,16:00,1,第36页,（搬运次数）,A1,次天,B1,次天,C1,次天,降低库存时造成卡车积载率降低。,提升卡车积载率会加大库存。,（客,户,）,单独搬运,供给链物流模式,2,第37页,供给链物流模式,2,第38页,混载搬运,（搬运次数）,3,次天,（客,户,）,A,次,次,次,C,B,A,B,B,C,B,A,B,B,C,B,B,B,A,A,A,A,A,A,B,供给商,出发地混载,目地混载,供给商,供给链物流模式,2,第39页,混载搬运,中继地混载,供给链物流模式,2,第40页,長春,武,上海地域：（,22,家）,秦皇岛,广州,地域（家）,厂家,厂家,天津地域：（,39,家,）,北方地域：,（,12,家）,天津地域,北方地域,指示纳入,上海地域,部品比率,看板纳入,物流方式,区域厂家,厂家数量,a,制作供给商分布图,国产部品调达 厂家分布图,供给链物流框架达成,3,第41页,b,制作货量一览表,货量用来表示供给商所供各种货物体积,供给链物流框架达成,3,第42页,c,制作物流路线图,考虑原因,厂家分布,货物种类、包装,货量,卡车装载能力,供给链物流框架达成,3,第43页,d,制作到货时刻、集货时刻表,供给链物流框架达成,3,第44页,e,物流测试,测试部品状态、卡车运行状态、物流时间、物流路线等。,供给链物流框架达成,3,区域,A,区域,C,区域,B,试运行,异常调整,厂家特殊情况,道路情况,作业时间调整,到货时刻调整,+,车间意见反馈,修改物流时刻表、路线,第45页,、厂内物流概述,、物流区域设置与管理,、厂内物流方式,第四章 厂内物流,4,、丰田工厂内物流说明,第46页,前工程,半成品,工程间物流,供给商,中继地,工程内物流,待发区,顺引,顺建区,PC,货架区,大物区,内物流,厂内物流概述,1,顺引是指车间外供给商按照次序供货至生产线，,顺建则是车间内部将零部件排序送至生产线,第47页,生产线侧,PC,待发区,PC,区,/,顺建区,卸货场,P,链,厂内物流图示,厂内物流区域设置与管理,2,第48页,P,链即进度吸收分割链，是在外物流与内物流,之间设置以时间划分物流缓冲区，含有,进度吸收、多回分割及物流间隔时间,调整功效,。,P,-,链,厂内物流区域设置与管理,2,第49页,厂内物流区域设置与管理,2,P,链区产生背景,第50页,厂内物流区域设置与管理,2,P,链区产生背景,第51页,需要对外界原因造成不等间隔进行吸收。,1,便,2,便,3,便,4,便,欠品可能,在库溢出,（）,因为目标地混载造成物流卡车到货时间偏差，使纳入,PC,区间隔不等，造成,PC,区在库量不平准。,厂内物流区域设置与管理,2,P,链区产生背景,第52页,厂内物流区域设置与管理,2,P,链区设置目标：进度吸收机能,第53页,A,社：,2,便,/,日,=0.5,日分,积载率向上、且多回小批量搬入实现,0.5,日分,/12,PC,区,总装位置,P-lane,P,链区设置目标：多回分割机能,厂内物流区域设置与管理,2,第54页,以,均等,间隔,搬入,部品使在库,一定化,1,便,2,便,3,便,4,便,如没有延迟提前则为,min/,次,P,链区设置目标：时间调整机能,厂内物流区域设置与管理,2,第55页,厂内物流方式,3,第56页,看板,取件看板,生产指示看板,工序间取件看板,外购部件取件看板,工序内看板,信号看板,特殊看板,暂时看板,拉动看板 等,先行看板,厂内物流方式,3,看板种类,第57页,生产工程,后补充生产,后工序,a,4,a,1,a,2,a,3,B,a,4,a,1,a,2,a,3,B,a,2,a,3,a,1,a,3,B,a,2,a,3a,1,a,3,生产指示,a,2,a,1,带着看板去取件,把生产看板换为领取看板,搬运,放置,摘下生产看板,成为投料生产指示,物与信息一起流,生产看板,领取看板,看板,看板使用方法,厂内物流方式,3,第58页,生产线体,生产线体,厂家,PC,区,/,分装线,顺 建,顺 引,即,厂内,物品顺引,厂内物流方式,3,第59页,SPS,：,set parts supply,缩写，意指成套零部件供给，是将单台车所需部品组合在专用容器中，为生产线提供供给物流方式。,构筑简单生产线,不受改变影响,SPS,厂内物流方式,3,第60页,以前,方式,SPS,箱,按每台车组装,SPS,场,选择,部,件,生产线,生产线,组装,组装,其它（退回空箱其 他）,部品,选择,其它,（空箱返却等,）,最大,特征,厂内物流方式,3,第61页,丰田工厂内物流说明,4,第62页,不发生物流物流乃上之上策,零库存,零缺点,零距离,零物流,JIT,之真谛：只创造价值，没有浪费！,第63页,第64页,第65页,