管理顾问公司的成功因素研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理顾问企业成功原因,李波 博士,远卓管理顾问企业,999年4月 上海,1,管理顾问公司的成功因素研究报告,第1页,依据远卓顾问分析，管理顾问企业成功原因可归为价值观、市场营销定位、内部机制和规模四个方面,市场定位营销力,特定客户服务群,特定功效服务群,产品驱动,品牌驱动关系驱动,合作人自我管理约束激励机制,知识管理,人员管理模式,临界质量,国际化,社会关系,分工合作,培训投入,优惠伎俩,产品开发,客户利益高于一切职业形象/道德,客观（利益中性）,信任资本,企业文化,企业创始人信念和过人能力及发展途中偶然机遇也起到相当大作用,职业观价值,规模,内部机制,2,管理顾问公司的成功因素研究报告,第2页,麦肯锡企业经过六十年发展，经过强化关键价值观和企业独特文化，借助稳健、重视长久关系市场营销定位，牢牢地占据着全球管理咨询霸主地位,经受挑战期,律师出生Marvin Bower，企业第二代领导关键,确立企业关键价值观和行为规范（管理顾问职业标准）,重视企业文化纯洁性,Top Management Approach（CEO之路）,停顿猎头业务（1951）,服务于大企业标准,吸引最优异MBA（1953）,JO 麦肯锡，芝加哥大学会计学教授，创建企业,企业科学管理提倡者：分析、预算、MBO、计划,美国第一代工业巨头、职业经理开始登台,大萧条中收购、吞并重组浪潮带来机会,死于Marshall Field总裁任上,留下一个分裂、亏损企业,一个企业标准,Up and out,精英政策（传教士/海军陆战队）,70年代收入下降,进入IT咨询尝试没有成功,英国、德国和北欧地域办事处十分成功,Bain、BCG、Monitor、GeminiBaker Scholars 之争（1000人）,大量招收文科及工程人员（Gluck）,咨询产品上仍防止标新立异/降低风险,跨文化整合(Gupta),参加方案实施推进（CPR）,知识管理,研究中心(Global Institute),关系营销/形象管理,开创期,奠定基础期,国际发展期,1926-1937,1938-1956/57,1957-1979,1980-,“管理咨询思想源于 McKinsey，管理顾问行业和麦肯锡光大却是出自 Marvin,Bower”,3,管理顾问公司的成功因素研究报告,第3页,“The secret of success is constancy to purpose”,“Dont mess with M.B.”,Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样信任和尊重，所以尤其强调顾问职业伦理、专业水准、责任心和独立判断意识,管理咨询这一行和会计师及律师最大不一样在于，我们为总裁提供服务经常是他们认为自己能够而且应该自己来完成。甚至在顾问被邀请开始工作后，假如不能确保管理层真正合作与 支持话，我们不能创造任何价值。所以，我们必须提供给客户（协议之外）其它超值服务。不论是处理问题能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们而且相信我们不会对组织结构作无须要损伤。,Marvin Bower,我们绝不能够直接或间接承诺（效益）结果方式来拉拢客户。假如我们进入以这种方式争取到客户组织中，那儿人就会采取一个对立有害态度，看你们这些许了愿顾问能做些什么！,M.B.,4,管理顾问公司的成功因素研究报告,第4页,90多岁 Bower 退休以后将全部名下股份（相当于一大笔财富）退还给企业，和一批退休及未退休合作人生活在 Florida 一个小小区里,“Bower”遗产是让企业在未来仍能够强大，他使企业合作人赞同不上市，即不改变当前特有管理方式。这么就强有力地确保了麦肯锡在未来仍是最有影响力咨询企业。Gupta（现任总裁）,严守客户秘密，甚至在离开企业后依然知道保持缄默，是最最主要品质。对这一品质强调几乎到了宗教似程度。但Marvin Bower 坚信这是成功律师事务所处理客户关系关键，是将麦肯锡与其它企业区分显著标识。,Bower认为企业命运存亡完全在于它声誉。麦肯锡对客户价值贡献要如此显著以至不会有些人怀疑其立场。只有这么，客户才感到咨询项目“值”，而不去斤斤计较顾问高昂人天费用。,5,管理顾问公司的成功因素研究报告,第5页,麦肯锡营销格调是稳健、尽可能防止标新立异，同时借助关系和保护声望来进行高层次营销,麦肯锡市场定位针对最高层决议者，同时它不张扬自己是提供某一类功效咨询服务教授，也不过分宣传自己是某一行业咨询教授，这么就能够以麦肯锡企业品牌为关键来带动销售，克服行业发展周期问题及不一样客户在不一样时候对不一样问题关注程度改变。所以我们能够说麦肯锡营销方式是企业品牌驱动。,关系营销起始于40年代，麦肯锡开始组织商界中午聚餐会和企业问题诊疗研讨会，并开始在学术杂志上（尤其是哈佛商学评论）发表对许多问题看法，引发了许多企业总裁注意。最近他们经过大量赠阅麦肯锡高层管理季刊以及麦肯锡研究部门出版物收到了极好效果。,6,管理顾问公司的成功因素研究报告,第6页,声望管理能够套用这一段话:“人们注意到Jesuits派在16世纪之后好几百年间一直训练出最优异传教士,并在很大程度上影响了世界。这么认为可有两种解释,一是他们确实曾经做到了非凡；第二是全部反对这一说法证据都被小心地掩饰了，应该说两种解释都有道理”巴特尔).,进入80 年代后，因为新竞争对手节节进攻，麦肯锡也不得不推出一些新概念和产品，如7S 模型、关键流程重组（CPR）。其实在早期麦肯锡就曾和 GE共同发展出一个非常有名叫GE矩阵决议模型。不过它实在是一直小心翼翼地防止类似流程重组、企业管理转换和全方面质量管理等流行模式和咨询产品带来“时尚陷阱”，作为管理咨询行业霸主麦肯锡其最突出成功之处是内部价值管理、高层关系管理及企业人员和业务风险管理。,7,管理顾问公司的成功因素研究报告,第7页,安达信,在关键业务方面建立了特殊竞争优势:和IT技术紧密相连行业处理方案,产品和项目结合开发能力,注意功效和产品营销投入,包装小企业优异产品,和许多强手结成战略同盟(INTEL、HP）,流程重组（BPR）,代理ERP厂家软件（SAP、BAAN）,企业内部全球信息资源共享,安达信不是出售顾问时间，而是将人脑力集成为软件和硬件产品卖给客户，进攻咨询市场边界,业务集成能力平台,成长原因,客户资源,8,管理顾问公司的成功因素研究报告,第8页,短短十年之内，安达信咨询企业收入翻了两番,2.3,8.3,咨询收入,10亿美元,25000名员工,65000名员工,1989,1998,2,4,6,8,9,管理顾问公司的成功因素研究报告,第9页,和麦肯锡老派稳重、躲避风险作风相反，安达信咨询企业是以新派和大胆创新并重新定义了咨询市场而知名,1989年以前安达信咨询一直是安达信会计事务所一个有机部分。在50年代，有几位合作人帮助GE开发了当初世界上第一个咨询信息管理系统。看到了这一系统集成产品能够满足大量客户需求，在会计事务所已经有广泛客户关系之上，快速延伸了信息管理咨询和软件服务价值链，当咨询企业正式脱离会计事务所独立之时，已经有从事管理咨询项目人员2万多人。独立后发展愈加迅猛，到1998年它销售额已超出了80亿美元，企业人数到达6万5千人，其中合作人有1100多人，在46个国家设有办事处，每年仅研究开发费用到达5.8亿美元，是世界上最大管理顾问企业。,安达信市场定位与麦肯锡不一样，从前期一直到近期完全是靠创新产品驱动，包含不一样系统集成产品、软件产品、行业处理方案、重组和ERP实施等，以最大程度地在不一样行业捕捉客户数量和增加业务量。,10,管理顾问公司的成功因素研究报告,第10页,安达信咨询关键技能是业务集成，这一概念在70年代末期就已形成了，80年代随大企业纷纷引入流程重组、集团改造计划以及计算机管理软件应用推进力，造成今天它为幸福杂志中200家最大全球企业中75%提供业务服务。,它并不是完全从最好商业学院中去找毕业MBA，而是在许多普通大学里招收新人，也在工业界招收老人。但他们都会把他送进一所安达信学院，在那里被训练成为一个顾问。安达信人员中战略咨询顾问工资水准和麦肯锡及波士顿企业差不多，做信息技术咨询水平则高过IBM企业员工现任总裁 Shaheen1967 年加入安达信，他在英国一所大学里取得物理博士学位。,安达信强项之一是发觉许多好咨询企业开发特殊产品，将这一产品进行包装，利用于安达信一个用户行业，和客户结成长久技术关系以后，更大范围内推广这一产品，客户和支持开发者可从中赢利，这一部门在安达信叫做工业市场和产品包装。安达信在1995年成立了自己软件开发组织。,关键能力,人 员,产 品,11,管理顾问公司的成功因素研究报告,第11页,在很多,IT,以及流程重组项目都提及到详细降低员工提升效益指标。安达信企业在协议中经常大胆预测和许诺咨询项目标经济效益，但往往在现实中却达不到，所以和各客户发生争吵、闹到法庭。,信息产品和行业处理方案售出后维护、应用和升级上也易引发争议,从安达信快速发展来看，即使存在种种非议，它产品战略和市场定位战略是成功。当前趋势是安达信也开始重视对企业整体形象营销及品牌营销了，以期拔高客户层次。,因为缺乏企业文化和凝聚力以及过于依赖于,IT,产业关系，安达信企业未来发展和它稳定性，现在还无法判断。,这么一个求规模和数量战略也给安达信带来许多商业风险问题,12,管理顾问公司的成功因素研究报告,第12页,麦肯锡强是强在它价值观及公司文化，产生了它极强市场竞争力和长久生命力。安达信则是经过产品营销趋动和IT产业兴旺，利用于它规模而捕捉了大量客户群，在内部机制方面，有些显得管理不够到位，人力资源开发、知识共享都未能达到一流境界，但他特别有效是经过电子内部网络伎俩将信息在全世界范围内共享。不论如何看，安达信是咨询行业中一个果断成功者，它一方面挑战传统战略管理咨询行业，其次，它直接挑战诸如EDS和IBM这样信息产业巨人。,结 论,13,管理顾问公司的成功因素研究报告,第13页,麦肯锡使命和指导标准（摘录）,为提升客户全方面业绩提供根本性顾问服务,针对客户问题处理、实施和能力建设起到整合作用,建立长久信任合作关系,追求高质量和显著作用,发展和传输最优管理实践,以最有效方式管理客户和企业资源,为每一位客户提供企业最正确服务,发展一个有利于使用才能环境,营造开放和非层级化工作环境,推行发表不一样意见义务,显示你对每个人关心,以价值为导向管理自我,坚持合作、参加和信任合作人标准,在自我管理和相互责任明确情形下享受行动自由,14,管理顾问公司的成功因素研究报告,第14页,一个来自欧洲后起之秀连续发展：罗兰 贝格企业营业额在内增加5倍,1987 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998,101,212.50,251,291.10,302,347.80,403,503,580,年增加10%,年增加22%,营业额(百万德国马克),150名顾问,800名顾问,15,管理顾问公司的成功因素研究报告,第15页,罗兰 贝格企业成功主要是依赖创始者过人才能和商业环境中特殊机遇(两德统一)，它营销策略在90年代才开始瞄准CEO,起步阶段,19671987,快速发展阶段,19881993,快速发展阶段,19881998,罗兰,贝格企业成立，起初不到10人,70年代经过一个几家旅行社重组项目而知名,与几家小企业合并，80年代初增至5060人,业务包含市场调查、猎头、组织战略和生产管理,创办意大利和其它周围地域办事处,74.9%股份被德意志银行收购,著名度打响,90 年为德国政府设计东德托管局方案并参加德东地域改造，企业快速扩张，突破400人规模,开始设计产品,大企业整改成为主要关键能力之一,在欧洲主要城市建立办事处,工业能力中心设置,起军南美,负担汉莎航空、法航、联邦铁路、邮政等大型企业民营化项目,升为德国仅次于麦肯锡第2大企业,开设更多海外办事处（中国，印度）,开始落实一个企业想法/建立企业文化,重组，贷款回购了德意志银行股份,罗兰,贝格本人开始交权,在欧洲率先引入ECR产品,海外发展不顺,16,管理顾问公司的成功因素研究报告,第16页,以上介绍三家企业成功原因各不相同,市场定位,关键价值观/企业文化,规模,人员,知识管理,其它,麦肯锡,安达信,罗兰,贝格,品牌强势,TMC,产品强势,功效定位,品牌,产品组合,TMC,TMC：top management consulting,长久关系优势,第2代领导,规模大/原有基础,创新,创始人,精力旺盛,先进,先进,普通,优异,单一性,次优,计算机/工程学,应用人才,优异,有特点,适中,国际化高,全球化,规模庞大,小,极强/全球同一个企业文化,传统性强/保守,中等/职业化,组织/,文化在建立之中,普通/内部,合作人之间可竞争,麦肯锡,安达信,罗兰 贝格,17,管理顾问公司的成功因素研究报告,第17页,