生产与运营战略及作业计划书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产与运行管理讲授提要,1.,生产与运行战略,1,生产与运营战略及作业计划书,第1页,目录,1.,生产与运行战略,生产与运行模式,生产与运行管理演进,大规模定制,2.,库存控制,3.,生产计划与作业计划,4.,供给链管理,2,生产与运营战略及作业计划书,第2页,1.生产与运行战略,运,营模式,生产与运行模式,(Production and Operations model),按满足用户需求方式分类,备货生产(make-to-stock),订单生产(build-to-order),按订单装配(assembly-to-order),按订单制造(make-to-order),按订单设计制造(engineering-to-order),3,生产与运营战略及作业计划书,第3页,1.生产与运行战略,运,营模式（续）,按过程流动结构(Process flow structure)分类,加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程,批量过程(Batch)或称为成批生产过程,装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程,连续流程(Continuous Flow)或称为连续生产过程,4,生产与运营战略及作业计划书,第4页,1.生产与运行战略生产模式,备货生产,(make-to-stock),依据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足用户需求。,生产管理重点：按“,量,”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足用户需求前提下，保持合理期末成品库存水平，使总生产成本最小,。,订单生产,(build-to-order),按用户订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。,生产管理重点：按“,期,”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。,按订单装配(assembly-to-order),按订单制造(make-to-order),按订单设计制造(engineering-to-order),D/P比：D/P,1.0，或D/P 1.0,5,生产与运营战略及作业计划书,第5页,1.生产与运行战略分销模式,直销模式,(,Directed selling Model,),直接销售，直接接触用户，省去渠道步骤，按用户订单定制；,管理重点：产品平台设计标准化与通用化，降低零部件品种，加强供给链管理，降低系统库存水平，提升响应速度。,多级分销模式,(Multiechelon Distribution Model),经过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级、分布式分销库存体系。实施备货生产。,管理重点：市场预测准确性，终端销售信息及时采集，产销计划一体化，分布式仓库系统布局，及时补货和统一配送体系运行。,6,生产与运营战略及作业计划书,第6页,生产与运行模式选择战略意义,麦当劳,(McDonalds)、,汉堡王,(Burger King),和温迪,(Wendys),生产模式之争,戴尔,(Dell),与康柏,(Compaq),分销模式之争,TCL,与长虹,运行模式之争,7,生产与运营战略及作业计划书,第7页,生产与运行管理演进,1910s 科学管理运动和大量生产方式,代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Ford,动作与时间研究,大量生产(Mass production),装配流水线,1930s 统计质量检验与工业心理学,代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo,霍桑试验(Hawthorne studies),1940s 运筹学,代表人物：George B.Dantzig,线性规划单纯型方法,8,生产与运营战略及作业计划书,第8页,生产与运行管理演进,1950s 项目计划技术,计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT),1970s 物料需求计划与全方面质量管理,代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨,物料需求计划(MRP),全方面质量管理(TQM),1980s 按时生产方式与柔性制造系统,代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,按时生产方式(Just-In-Time),柔性,制造，CIM,FMS,CAD/CAM，,服务领域工业化大量生产方式,最优生产技术(,OPT,),9,生产与运营战略及作业计划书,第9页,生产与运行管理演进,1990s 业务流程重整与供给链管理,代表人物：Micheal Hammer,业务流程重整(,BPR,),因特网，EDI,电子商务,供给链管理,企业资源计划系统(ERP),-大规模定制,大规模定制(Mass Customization),运行管理竞争焦点,成本,质量,交货期,柔性,10,生产与运营战略及作业计划书,第10页,业务流程重整,(,BPR,),业务流程重整定义,从根本上重新思索和彻底地重新设计业务流程，以取得在关键绩效上戏剧性改进。,业务流程重整规则：,1.识别用户需求，从以产品为中心转向以用户为中心；,2.识别关键流程及其与辅助流程关系，集中重整关键流程；,3.从客户出发，打通端到端流程，建立端对端流程团体；,4.重复流程操作尽可能模版化；,5.在工作实施地方设置决议点，将控制建立在过程中；,6.在信息起源处随时随地地一次性地获取信息；,7.利用,IT,简化和自动实现业务流程；,8.考评流程绩效；,11,生产与运营战略及作业计划书,第11页,生产系统柔性概念,柔性是指生产系统在不一样产品与过程之间转换速度，以及在此基础上能够向用户提供产品范围。,生产系统柔性度量,产品品种数,作业转换时间(Setup time),经济加工批量,不一样种类零件数,通用性和标准化程度,产品零件表平均层数,不一样种类工序数,操作工人掌握不一样工种技能系数,盈亏平衡点占产能百分比,最大生产能力平均利用系数,12,生产与运营战略及作业计划书,第12页,大规模生产标准和逻辑,大规模定制标准和逻辑大规模定制产品和服务方式,围绕标准化产品和服务来定制服务,创建可定制产品和服务,提供交货点定制,经过构件模块化以定制最终产品和服务,大规模定制,13,生产与运营战略及作业计划书,第13页,大规模生产模式标准和逻辑,以,最低成本,卖出,最多产品,就能取得最大利润；,在相对,统一大市场,环境下能够卖出更多产品；,经过,规模经济,，增加产量能够急剧降低成本，从而降低价格；,需求是有弹性,，降低价格，需求量会上升；,伴随价格降低，市场扩大了，细分市场上消费者会屈从于低价格，转向统一市场，这就增加了消费市场一致性；,为了实现尽可能低成本和更大市场，,生产过程应该尽可能自动化,，由此增加,固定成本会被规模经济所吸收,，从而新工艺技术也就能有力地推进成本降低；,任何时刻都要保持,生产过程效率,，其中最主要就是,稳定,，包含输入、过程和产出稳定，每一个步骤都要,流畅运转,；,产品生命周期应尽可能延长,，以降低单位产品开发成本，并降低对产品和工艺技术平均投入；,产品生命周期较长，使得有更多时间,不停进行产品改进,，这又推进更大规模市场形成。,14,生产与运营战略及作业计划书,第14页,基于时间竞争,按时生产,产品生命周期缩短,个性化、定制化需求增加,产品品种激剧增加,服务主要性提升,柔性制造系统,信息技术广泛应用以及 Internet普及,全球化,网络组织,“,范式危机,”，旧范式不能提供新问题处理方法,市场竞争新特征,15,生产与运营战略及作业计划书,第15页,大规模定制模式标准和逻辑,对标准化产品需求日益向,个性化需求,转化；,因为需求分化，统一大,市场日益多元化、细分化,；,适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品,品种大量增加,；,产品品种增加，使单个产品或产品线需求量和产量下降；,需求和产品个性化创造出更大市场，从而要求更大规模和更大范围生产；但个性化却使得传统大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有利润和经济性,生产方式,悖论，范式危机,；,16,生产与运营战略及作业计划书,第16页,大规模定制模式标准和逻辑（续）,以,柔性制造系统,和计算机集成制造系统为代表制造技术创新，以及,信息技术,应用提升了生产系统灵活性、响应性和,范围经济性,；,因为个性化产品和,服务延伸,愈加好地满足了用户需求,，,故带来了,较高附加值,；,产品多样化和差异化竞争使产品技术改变速度加紧，从而使,产品生命周期,日益缩短；由此使得经过不停,改进过程,降低成本日益转向,在设计中,构建成本优势；,技术与产品设计创新,使零部件愈加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向,经过,零部件大规模生产,降低成本，经过,产品定制化和服务延伸,创造价值,大规模定制模式；,结果是,产品需求愈加个性化，市场深入细分化,。,17,生产与运营战略及作业计划书,第17页,交付定制化服务以及,标准化产品和服务利用标准化产品或服务,来销售定制化服务,继续生产标准化产品或服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之一,-围绕标准化产品和服务来定制服务,利用标准化产品向个性化客户提供全方面处理方案 McDonalds快餐,在标准信息基础上进行定制化服务,18,生产与运营战略及作业计划书,第18页,交付标准化（可定制）,产品和服务,销售可定制产品或服务,生产标准化（可定制）,产品或服务,开发可定制产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之二,-创建可定制产品或服务,多个方向可调整办公家俱，,IKEA,可自由拼装家俱,体育健身器材,19,生产与运营战略及作业计划书,第19页,交付标准化部分,销售定制化产品或服务,集中生产产品或服务,标准化部分,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,生,产,生产和交付定制部分,大规模定制方式之三,-提供交货点定制,在购置时按用户要求喷字、印图和刺绣 T恤衫,海尔整体厨房,20,生产与运营战略及作业计划书,第20页,交付定制产品或服务,销售定制产品或服务,生产模块化产品或服务,开发模块化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之四,-经过构件模块化以定制最终产品和服务,规模经济是经过构件而不是产品取得 PC行业,范围经济是经过在不一样产品中重复使用模块化构件取得 -软件行业,21,生产与运营战略及作业计划书,第21页,生产与运行管理讲授提要,2.库存控制,22,生产与运营战略及作业计划书,第22页,目录,1.生产与运行战略,2.库存控制,控制库存主要性,独立需求与隶属需求,连续检验库存控制策略,定时检验库存控制策略,分销系统库存管理,3.生产计划与作业计划,4.供给链管理,23,生产与运营战略及作业计划书,第23页,控制库存主要性,库存作用,周转库存,(,cycle stock,),因为批量生产或订货而周期性地形成库存,安全库存,(,safety stock,or buffer stock,),为了应付需求不确定性和供给不确定性，预防缺货损失而设置库存,运输库存,(,pipeline inventory,),处于运输过程中以及停放在两地之间库存，取决于运输时间和运输批量,预期库存,(,anticipation inventory,),为满足需求和供给季节性波动而事先贮备库存,24,生产与运营战略及作业计划书,第24页,控制库存主要性,Littles Law,库存可能掩盖问题,制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供给商交货不及时，作业计划安排不妥，设计或工程改动，等,例：,TCL与长虹经营模式之争,25,生产与运营战略及作业计划书,第25页,存货单元,(Stock Keeping Unit,S.K.U.),需要加以区分和单独控制品目(Item),库存水平,(Inventory Position),库存水平=现有存货+在途订货-积压订单,净库存,净库存=现有存货-积压订单,安全库存,恰好在补充订货抵达之前平均净库存水平,库存控制惯用术语,26,生产与运营战略及作业计划书,第26页,三种主要库存成本,保留成本,C,I,与存货单元价格成正比,订货成本,C,T,处理一笔订货业务平均成本,缺货成本,C,B,因为缺货造成损失,27,生产与运营战略及作业计划书,第27页,库存ABC分类控制,Pareto,定律,按存货价值分类,A类：高价值,B类：中价值,C类：低价值,按存货订货提前期分类,A类：高价值长订货期,中价值长订货期,B类：高价值短订货期,C类：低价值长订货期,20%,50%,0.8,0.95,1.00,A类,B类,C类,28,生产与运营战略及作业计划书,第28页,独立需求与隶属需求,独立需求,(Independent Demand),由市场决定，不可控需求，每个品种之间需求是不相关,隶属需求,(Dependent Demand),由其它产品或品种需求决定，能够直接计算出来需求,29,生产与运营战略及作业计划书,第29页,库存控制系统,库存控制基本问题,什么时候再订货（补货）？,一次订货数量是多少？,库存控制系统,连续检验系统,(,Q model,)(,Fixed-order quantity models,),(,Continuous-review System,Reorder-point system,),定时检验系统,(,P model,)(,Fixed-time period models,),(,Periodic-review System,Fixed-order interval system,),30,生产与运营战略及作业计划书,第30页,什么时候订货,-R,一次订多少-Q,经济订货批量,EOQ,(,Economic Order Quantity,),连续检验库存控制策略,TRC:全部库存成本,EOQ:经济订货批量,D:年需求量,C,T,:订货成本,C,I,:,保留成本,n:年订货次数,T:订货间隔时间,EOQ,强壮性,31,生产与运营战略及作业计划书,第31页,C,I,Q/2,C,T,D/Q,TRC(Q),Q,C,成本随订货量改变示意图,Q,min,32,生产与运营战略及作业计划书,第32页,R,U,SS,L,1,L,2,L,3,Q,Q,Q,连续检验库存控制策略,在连续检验系统中，缺货风险只发生在订货提前期内。所以，关键,在于怎样确定订货点水平，而后者取决于怎样确定安全库存水平。,决定安全库存水平原因：1)提前期内需求波动；2)提前期不确,定性；3)服务水平。,33,生产与运营战略及作业计划书,第33页,考虑非同时补充存货情况,p-d,-d,Q(p-d),其中：,P:生产率，d:需求率,34,生产与运营战略及作业计划书,第34页,每日平均需求；：订货提前期,z,：,对应特定服务水平（或缺货率）安全,库存标准差系数,其中,订货点,R,与安全库存,SS,35,生产与运营战略及作业计划书,第35页,订货点,R,与安全库存,SS,例,恒大企业某存货单元控制策略为连续检验控制策略，相关订货提前期历史资料以下标所表示，另据上六个月逐日统计，日平均需求量 （单位/日），方差为 （单位/日）,2,。,求：当期望服务水平为95%时订货点和安全库存水平。,订单发出日期（月,/,日）,1/7,2/3,3/16,4/6,5/2,6/2,订货收到日期（月,/,日）,1/16,2/17,4/15,4/25,5/19,6/20,提前期（扣除假日）,7,12,25,16,14,15,36,生产与运营战略及作业计划书,第36页,订货点,R,与安全库存,SS,解：,查标准正态分布表可知，当服务水平为95%时，,z,=,1.65，所以,对应地,由本例能够看出，,需求和订货提前期变异性越大，用户服务,水平越高，订货点和安全库存水平就越高。,37,生产与运营战略及作业计划书,第37页,定时检验库存控制策略,什么时候订货,-T（每隔固定时间）,一次订多少-Q（数量不固定）,其中,T,:定时检验期间,S,:目标库存水平（库存水平上限）,I,:现有库存水平（包含在途订货）,38,生产与运营战略及作业计划书,第38页,SS,L,1,L,2,L,3Q,1,Q,2,Q,3,T,T,T,S,定时检验库存控制策略,在定时检验系统中，缺货风险不只发生在订货提前期内，还可能发生在检验,期内。所以，决定安全库存水平原因：不只包含1)提前期内需求波动；,2)提前期不确定性；3)服务水平；还要考虑4)检验期内需求波动。,39,生产与运营战略及作业计划书,第39页,C,类存货控制方法,选择性补货系统,(,Optional Replenishment System,),两箱系统,(,Two-bin System,),单箱系统,(,One-bin System,),最大库存水平,最小订货批量,其中,不然，不订货，直到下一个检验期。,订货,40,生产与运营战略及作业计划书,第40页,分销库存管理,分销库存管理基本问题,储存在哪？,储存什么？,怎么补货？,工厂仓库,区域分销中心,地域配送中心,零售商店,多级分销库存系统,41,生产与运营战略及作业计划书,第41页,原点,原点,目地,目地,原点,目地,原点,合并点,目地,(a),(b),(c),(d),分销库存系统结构,42,生产与运营战略及作业计划书,第42页,中央库存系统库存总成本,分销库存系统库存总成本,结论：,中央库存系统有利于平滑需求波动和降低系统总安全库存量,分销库存系统库存总成本,43,生产与运营战略及作业计划书,第43页,1.,分销资源计划系统,(DRP),“,拉,”式机制,2.,合理份额分配系统,“,推,”式机制,3.,连续补货系统,（CRS),多级分销系统库存动态,连续补货系统-目标库存与定时检验库存系统,供给商（制造商或分销商）管理库存(,VMI,),三种分销库存管理系统,44,生产与运营战略及作业计划书,第44页,生产与运行管理讲授提要,3.综合生产计划与作业计划,45,生产与运营战略及作业计划书,第45页,目录,1.生产与运行战略,2.库存控制,3.综合生产计划与作业计划,生产计划系统框架,综合生产计划图解法,综合生产计划表上作业法,主生产计划MPS,物料需求计划MRP,ERP系统介绍,4.供给链管理,46,生产与运营战略及作业计划书,第46页,生产计划系统框架,生产计划系统,框架,中期生产计划(又称为综合生产计划，Aggregate Planning),需求管理(Demand Management),需求管理应该主动影响用户需求改变模式,主生产计划(Master Production Scheduling,MPS),主生产计划是生产计划系统关键,物料需求计划(Material Requirements Planning,MRP),能力计划(Rough Cut Capacity Panning),只有不超出瓶颈步骤生产能力约束主生产计划才是可行,生产控制(Production Control),生产计划系统必须形成一个“闭环”,47,生产与运营战略及作业计划书,第47页,生产计划对象和层次,生产计划三类对象,产品品类(Types)，,level 1,：综合生产计划,产品或零件品种(Families)，,level 2,：主生产计划 MPS,产品或零件品目(Individual items)，,level 3,：MRP和详细作业计划,分层生产计划系统,(,Hierarchical production planning,),对象三种类型,决议三个层次,组织三个层次,计划及期限三个层次,例：,日产生产计划系统,48,生产与运营战略及作业计划书,第48页,工厂覆盖区域,和产品类,年度预测,产品类、品种,和零部件,月度预测,工厂/产品,分配子系统,产品类综合,计划子系统,产品品种,进度计划,子系统,品目,进度计划,子系统,品目,进度计划,品目和品种,轮番生产周期,子系统,产品品种和零部件月度预测与订单录入,库存控制,子系统,分层生产计划系统决议次序,企业决议,工厂决议,车间决议,LPP,APP,MPS,MRP,49,生产与运营战略及作业计划书,第49页,综合生产计划主要任务,生产计划恒等式：,综合生产计划主要任务：,满足用户需求（对综合生产计划来说主要是预测需求）,维持期末库存合理水平,使总成本尽可能低（经过合理确定生产率水平和期末库存水平）,尽可能使生产率保持恒定,50,生产与运营战略及作业计划书,第50页,综合生产计划成本项目,正常生产成本,加班成本,改变生产率成本,库存成本,缺货成本,生产计划策略,追踪策略,(Chase strategy),均衡策略,(Level strategy),综合生产计划考虑成本项目,51,生产与运营战略及作业计划书,第51页,综合生产计划图解法,最低累积生产要求,(,Cumulative requirement,),图解法步骤：,作出累积需求曲线,加上适当安全库存，作出最低累积生产要求曲线,以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum constant production rate plan)曲线，与最低累积生产要求曲线相切，然后检验其是否可行,选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间更加好计划方案，使总成本水平尽可能低,图解法,例子,52,生产与运营战略及作业计划书,第52页,生产计划图解法基础数据,53,生产与运营战略及作业计划书,第53页,最低累积生产要求,CR,t,54,生产与运营战略及作业计划书,第54页,综合生产计划图解法示例,55,生产与运营战略及作业计划书,第55页,综合生产计划表上作业法,表上作业法,例子,表上作业法,例子解答,56,生产与运营战略及作业计划书,第56页,物料需求计划,(MRP),MRP系统,框架,物料清单文件,库存纪录文件,最终品目(end items)需求,主生产计划,57,生产与运营战略及作业计划书,第57页,物料清单,BOM,),BOM是对产品结构完整描述，它不但包含材料、零件和部件，还包含产品构建次序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。,唯一标识码,BOM唯一性,BOM,类型,BOM不一样组成和表示形式主要是为了MPS预测和计划要求而设置,物料清单,(Bill of Material,BOM),58,生产与运营战略及作业计划书,第58页,BOM,类型,工程物料清单,(Engineering BOM,E-BOM),工程BOM,销售BOM，制造BOM，计划BOM,模块物料清单,(,Modular BOM,),可构建分装件或部件模块，它们是标准，可用于不一样最终品目，在模块内不存在可选择零件。,尤其适合用于 Assembly-to-order生产方式。,超级通用物料清单(Super Common BOM)。在模块BOM基础上，将每个模块通用件分离出来组成通用BOM，以简化主生产计划工作。,59,生产与运营战略及作业计划书,第59页,BOM,类型（续）,计划物料清单,(Planning BOM or Percentage BOM),在模块BOM基础上、普通是单层，每个子项零部件附带备选件平均需求百分率。又称为百分比BOM。,适合用于销售预测和生产计划。,模块普通不单独分离出来做计划，都是隶属于end product,。,60,生产与运营战略及作业计划书,第60页,主生产计划,MPS,为何要编制主生产计划,MPS,主生产计划,对象,end items,定位：对最少品目数进行排产标准,备货生产方式,：对最终产品排产,订单装配方式,：,对标准分装件和通用模块排产,主生产计划,时间范围,计划期(Planning horizon),时间单位(Time buckets),时间栏(Time fence),确认区间(Firm portion,Frozen),暂定区间(Tentative portion),61,生产与运营战略及作业计划书,第61页,MPS,销售预测,客户订单,地域仓库,内部协作订单,用户定制,需求,库存,供给情况,设备能力,劳动力,生产周期,资金占用,供给,MPS,作用,冲击吸收器,库存,制造柔性,促销,折扣,62,生产与运营战略及作业计划书,第62页,MPS,备货生产方式,按订单装配方式,MPS,材料/零件,材料/零件,标准部件,和分装件,模块,标准产品,不一样生产方式下MPS对象选择,63,生产与运营战略及作业计划书,第63页,生产,能力,8,15,26,冻结期间,部分确认区间,预测区间,确认用户订单,销售预测和,可用生产能力,计划期（周）,主生产计划时间范围示意图,品目Item,工程BOM,品种Family,模块BOM,64,生产与运营战略及作业计划书,第64页,主生产计划编制,均衡策略(Leveling strategy),追踪策略(Chase strategy),批量策略(Lot sizing),滚动计划(Rolling plan),可承诺能力,ATP,(Available-to-promise),ATP,0,=期初库存+MPS,下一个MPS之前订单之和,ATP,n,=MPS,下一个MPS之前订单之和,主生产计划编制,65,生产与运营战略及作业计划书,第65页,期末,余额,期间,1,2,3,4,5,6,7,8,需求预测,10,10,10,10,10,10,10,10,选择预测,实际需求,全部需求,10,10,10,10,10,10,10,10,可用库存,15,5,15,5,15,5,15,5,-5,可承诺能力,主生产计划,20,20,20,毛需求计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,20,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,20,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,40,20,20,40,MPS,MRP,主生产计划编制示例,66,生产与运营战略及作业计划书,第66页,主生产计划编制策略,67,生产与运营战略及作业计划书,第67页,主生产计划编制策略,68,生产与运营战略及作业计划书,第68页,主生产计划编制策略,包含可承诺能力主生产计划(1),包含可承诺能力主生产计划(2),69,生产与运营战略及作业计划书,第69页,针对关键工作中心和瓶颈步骤进行负荷平衡,产品资源清单,(Bill of Resources,BOR),单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过各种资源生产能力一览表,工作中心负荷曲线,模拟不一样,MPS,效果,粗能力计划,70,生产与运营战略及作业计划书,第70页,#145,#126,#146,#158,#180,#148,#149,#201,#150,#167,#132,#197,#188,#153,#160,#162,#171,#140,9,10,11,12,13,50,100,150,200,250,标准工时,计划期（周）,关键工作中心负荷图,71,生产与运营战略及作业计划书,第71页,主生产计划员职责,主生产计划员职责,预测和确定 MPS需求,将产品型号转换为物料清单最终品目,编制 MPS，将需求订单从月度分解为 MPS要求时间单位,跟踪安全库存水平变动,计算 FAS所要求最终品目与MRP提供最终品目及其数量差异,不停采取办法维护 MPS时间性和有效性,降低原材料和产成品库存水平,与市场、分销、制造和采购部门保持亲密联络,72,生产与运营战略及作业计划书,第72页,主生产计划员职责（续）,主生产计划员职位要求,精通产品，34年调度经验，对供给需求宽广知识,组织和计划技能，个人计算机技能，人际关系技能,APICS Certification，取得过第二个学位,73,生产与运营战略及作业计划书,第73页,物料需求计划,MRP,MRP,编制逻辑,毛需求(Gross Demand),净需求(Net Demand),计划订单入库(Planned Order Receive),现有库存(On Hand),计划订单下达(Planned Order Release),需求展开,一层接一层处理(Level-by-level processing),MRP,处理逻辑是绕不过去,净需求=毛需求-计划订单入库-现有库存,计划订单下达=净需求,74,生产与运营战略及作业计划书,第74页,MRP,处理逻辑是绕不过去,例,假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据以下：,变速器A：2，齿轮箱B：15,主齿轮C：7，锻坯D：46,传统计划方法：,零件：投产数量,A：98,B:85,C:93,D:54,MRP方法：,零件：投产数量：,A:98,B:98-15=83,C:83-7 =76,D:76-46=30,75,生产与运营战略及作业计划书,第75页,MRP,系统批量确定技术,批量对批量,(,Lot-for-Lot,),经济订货批量,(,EOQ,),最小总成本,(,Least Total Cost,LTC,),最小单位成本法,(,Least Unit Cost,LUC,),76,生产与运营战略及作业计划书,第76页企业资源计划ERP系统介绍,企业资源计划系统,(,Enterprise Resources Planning,),SAP AGs R/3,R/3模块,财务会计(Financial Accounting),制造与物流(Manufacturing and Logistics),销售与分销(Sales and Distribution),人力资源(Human Resources),ERP,IT与生产率,将产业“最正确实践”标准化利弊：,优点：按产业最正确实践规范运作能够大幅地提升运行管理水平。,缺点：业务流程差异不再是竞争优势差异主要起源。,“IT生产力困境”,McKinsey Co.report9.,77,生产与运营战略及作业计划书,第77页,SAP AGs R/3 框架,78,生产与运营战略及作业计划书,第78页,生产与运行管理讲授提要,4.供给链管理,79,生产与运营战略及作业计划书,第79页,目录,1.生产与运行战略,2.库存控制,3.综合生产计划与作业计划,4.供给链管理,“牛鞭效应”,连续补货计划,供给链管理技术,供给链功效与产品匹配,供给链绩效度量SCOR,模,型,80,生产与运营战略及作业计划书,第80页,供给链管理,供给链管理概念,供给链管理是利用系统方式和IT伎俩，管理从原料供给商经过工厂和仓库到最终客户全部信息流、物流和服务流，其着眼点是整个系统集成和优化。,供给链管理,目标,是，降低供给链不确定性，提升企业响应用户需求速度和柔性，为用户和企业创造价值。,供给链管理正在成为企业,竞争优势主要起源,81,生产与运营战略及作业计划书,第81页,了解供给链动态,牛鞭效应,(,Bullwhip Effect,),需求信息以订单方式从零售端沿供给链步骤向上游传递时，产生逐层放大波动现象。,例：“尿不湿”产品需求牛鞭现象,宝洁企业(P&G Company)经理注意到了一个很有意思现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品零售数量是相当稳定，没有哪一天或哪一月需求显著地高于其它时期。然而，分销商向宝洁工厂订单变易程度比零售数量波动要大得多。不但如此，宝洁企业工厂向其供给商订单波动程度更大。,82,生产与运营战略及作业计划书,第82页,连续补货计划,CRP,连续补货计划,(Continuous Replenishment Planning),目标是同时降低渠道库存和零售商缺货率。,经过EDI，将经销商每日库存出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心发货数量，而不是依据经销商订货信息。,采取基于按时制(JIT),“,推,”式连续补货计划。,一体化原本分离定价、订货、发货、结算和信用管理系统。,简化产品定价结构，建立产品定价和产品特征通用数据库，与批发商和经销商共享信息。,简化和标准化业务流程，降低手工处理，实现计算机自动处理。,更稳定环境使总部能够与供给商谈判更有吸引力价格，以及更有效地利用内部生产能力。,案例：,Barilla企业,83,生产与运营战略及作业计划书,第83页,集成供给链,供给链管理技术,按时生产方式(Just-in-time,JIT),大规模定制(Mass Customization),面向制造设计(Design For Manufacturing,DFM),营销制造一体化计划(Marketing-Manufacturing Connection),供给商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI),品目层管理(Items Level Management),84,生产与运营战略及作业计划书,第84页,外包,(,Outsourcing,),自制还是购置,(,Make or Buy,),经过从外部购置，企业把更多精力和资源集中于自己主要使命，做自己专长事情，这已成为当前趋势,外包,(,Outsourcing,),专注于价值增值活动和关键竞争力提升,信息系统 (IS)作为外包对象，最近受到愈来愈多关注,Outsourcing:reasons and risks(P.340,Exhibit 8.5),第三方物流,(,Third-Party Logistics,),85,生产与运营战略及作业计划书,第85页,搞清自己成本,通常要使用作业成本法(Activity Based Costing)来预计自己成本,第三方物流提供商客户化能力,即第三方物流提供商了解企业要求并使其服务适应企业特殊需要能力。,第三方物流提供可靠性。,第三方物流专业化,考虑第三方物流提供商所根植领域与企业物流需求是否相符,有些物流提供商起源于零担运输企业，有些起源于仓储企业，有些起源于小型包裹快递企业。,选择第三方物流提供商要考虑原因,86,生产与运营战略及作业计划书,第86页,电子商务,(,Electronic Commerce,),电子商务性质,利用电子计算机经过网络进行交流，使得买方和卖方完成部分和全部交易。,两个定律,解释了电子商务繁荣：,摩尔定律(Moores Law),梅特卡夫定律(Metcalfes Law),因特网生意模型,(,Business Web Model),交易场所(Marketplace),集成商(Aggregator),联盟(Alliance),价值链(Value Chain),配送网络(Distributive network),87,生产与运营战略及作业计划书,第87页,供给链管理信息技术,条形码,电子数据交换,EDI,(Electronic Data Interchange),销售点信息采集系统,POS,(Point-of-sale),价格查询系统(Price-look-up,PLU,),互联网(Internet),在采取新信息技术方面进行风险投资-企业竞争优势新起源,供给链管理信息系统,88,生产与运营战略及作业计划书,第88页,供给链管理信息系统（续）,Wal-Mart,信息系统,卫星网络-1987，传送实时销售和库存信息,EDI-1990，向供给商发出电子采购订单和接收收据,POS-1991，使供给商依据实时销售数据更加好地预测和管理库存,E-mail，,Retail Link,-1991，传送作业计划、付款、业务数据,直接转运(Cross docking)仓库管理,89,生产与运营战略及作业计划书,第89页,供给链功效与产品匹配,功效性产品和创新性产品,功效性产品(Functional Products),产品生命周期普通长于2年，边际贡献率不超