生产系统能力提升和改善.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产系统能力提升与改进,主讲:周士量,第1页,课程说明,第一讲:订单生产方式下企业困境与管理瓶颈,第二讲:树立正确订单生产意识,第三讲：设备优化能力提升与改进,第四讲：物料供给能力提升与改进,第五讲：生产作业能力提升与改进,第六讲：质量确保能力提升与改进,第七讲：生产人员能力提升,第2页,订单生产方式下,企业困境与管理瓶颈,第一讲,第3页,1、订单生产下企业现实状况,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。,销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。,订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。,插单经常事，计划总被搅，改变成计划，全程乱糟糟。,物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。,工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。,九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。,员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。,流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。,换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。,节约是形式，浪费真高，成本失调控，盈亏不知道。,5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。,沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据处处找。,班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。,技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。,管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。,微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！,第4页,1、物料脱节,2、计划不准,3、交期难保,4、协调不周,2、当代生产制造业瓶颈问题,第5页,1、生产与物料管理做得差现象,经常性停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性停工待料。,生产上一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。,物料计划不准或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，该来不来，不该来一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。,生产计划表仅起形式上作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。,对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划执行就成了泡影。,计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低企业声誉。,生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划执行，造成恶性循环。,第6页,2、生产计划忽略内容,何时时间,何地地点,何人谁做,何物做什么,为何为何做,怎样做用什么方法,做多少或化多少钱,第7页,3、交货延误原因分析图,交,货,期,延,误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不妥,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,第8页,4、协调不周及各部门给 作业管理带来困难,销售部门,1、,销售计划频繁变更,2、计划外任务太多,3、依据客户要求，中途变更产品规格,4、不能按时提出销售计划，延误生产计划制订和落实,5、不符合生产周期要求短期交货项目,6、销售部门人员直接对现场作业人员下工作命令,第9页,供给部门,1、物料供给延误,2、库存贮备有过多，有不能满足生产要求,3、因物料不符合要求，给生产带来困难,设计、工艺部门,1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟,2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱,3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供给和生,产安排上遗漏或差错,4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度,5、试制还未结束，就投入正式生产,第10页,生产部门,1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力,存在不平衡现象；工序之间不平衡与不衔接现象等,2.未制订信息反馈制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况,3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态,4.车间布置不恰当,5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联络不亲密，甚至处于,某种对立状态,6.管理部门力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,第11页,组织领导部门,1、经营方针，尤其是接收订货指导思想不妥，给生产带来混乱。如接收了技术上难以办到订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接收订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。,2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供给、质量检验等部门之间联络不够，安排上有问题，发觉和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场公布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不主动配合等。,第12页,树立正确,订单生产意识,第二讲,第13页,1、二十一世纪生产制造追求目标,“零”转产工时浪费（多品种混流生产）,“零”库存（削减库存）,“零”浪费（全方面成本控制）,“零”不良（高品质）,“零”故障（提升运转率）,“零”停滞（快速反应、短交期）,“零”灾害（安全第一）,第14页,2、微利时代新生产管理理念,确保“QCD”,适应“品多、数少、期短”,深入提升工作效率：,1、快速反应,2、快速反馈,3、快速行动,面向用户与企业内部改变观念：,1、下道工序是客户,2、站在客户立场做计划,3、企业内部生产组织采取各种,生产方式相结合,第15页,3、传统与当代生产组织形式区分,经济形式,经营形式,生产形式,组织形式,状态差异,计划经济,卖方,存货,大批量,量性,市场经济,买方,订单,品种多,数量少,交期短,柔性,第16页,4、全新生产系统能力提升对策,设备优化能力提升对策,物料供给能力提升对策,生产作业能力提升对策,质量确保能力提升对策,生产人员能力提升对策,第17页,设备优化能力提升与改进,第三讲,第18页,1、设备优化,由传统大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。,U型设备要求标准是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,第19页,2、货摊式工装规划与布置,流水线生产,混合生产,单元生产,第20页,3、设备快速模,外部换模,内部换模,第21页,4、生产同时化与“木桶原理”,生产同时化目标是尽可能使工序间在制品数量靠近于零。实现“一个流”生产。,第22页,“一个流”生产,是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品超市。,第23页,5、设备保养,一级保养由操作人员负责,二级保养由班组长负责,三级保养由设备管理部门负责,第24页,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检验：,a.将尘埃、污物擦拭洁净，滑动部分清洁润滑；,b.无须要物品不放置于设备或传动部位或管线上；,c.润滑系统是否足够；,d.各部位螺丝是否松动；,e.空转试车正常是否，传动部分有没有异状或异声。,第25页,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：,a.不得超越设备性能范围外工作；,b.因故离开机器时应请人照看或停机；,c.注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况；,d.轴承或滑动部位有没有发烫现象；,e.油路系统通畅是否；,f.注意加工物优劣，以决定是否停机；,g.发觉不良，应马上汇报。,第26页,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：,a.取下工作物;,b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;,d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置;,e.擦拭滑动面洁净后，并稍注机油防锈。,第27页,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；,特殊部位润滑及定时换油；,突发故障排除及精度调整；,一级保养人员异常汇报处理；,机件损坏时，依情况需要得自行处理或汇报上级主管处理；,每日早晨九时以前检验一级保养人员绩效，并做统计；,新设备安装与试用。,第28页,三级保养由设备管理部门负责,设备整修，性能校正与改进。,做定时保养日程，定时保养实施精度校正。,帮助二级保养人员请求。,委托外部、教授修理、保养,第29页,物料供给能力提升与改进,第四讲,第30页,物料管理与库存控制,物料管理优劣、直接关系着生产,系统运作顺畅是否，直接影响生,产计划达成，品质绩效、生产,成本控制，企业资金周转，场,地空间利用等。,第31页,物料管理目标（实现3个“不”）,不停料,不呆料,不囤料,第32页,库存过大缺点,库存使资金积压，引发资金周转困难,预期投资利润损失,因为不时兴、陈腐化，使积压品增大,因为减价出售，利润降低,难以更换新产品,降低了建筑物有效面积,库存相关人员增加，库存精度恶化,在制品过多，生产效率降低,库存费用增加,第33页,库存过小缺点,因为商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低,不能处理订货、生产、销售各阶段突发情况,因为紧急订货使物价上涨、物流成本增加,增加了接收订货生产期,增加了延期交货情况,增加了应对产品脱销混乱间接人员,在受季节影响大企业作业水平会降低,第34页,安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存放。,安全存量：它是为了预防随机性原因造成缺货而设置保障性库存量。,安全前提是不会发生停工待料事故。,第35页,集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节约仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占面积百分比降低,物料集中储存或集中管理使呆料情形降低，因为存料可互济有没有，可降低安全存量，因而提升物料周转率,物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督,对于物料编码统一有帮助,对物料盘点较易进行,轻易发挥仓储管理功效，轻易引进先进搬运或储存设备,对物料品质与安全维护较易收到效果,对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购利益,仓库,超市,第36页,按时制供给（供给商临界管理法VMI）,把供给商请到你仓库里来,供给商一旦来到你仓库，你就能够真正实现物料零库存。,物料一经投入生产时才从帐面上划为企业全部，假如真能实现这么话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点方法是：把供给商请到你仓库里来，让他们在你仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供给商临界管理法。,第37页,好仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。,立体储存空间；通道照明光亮。,防水防火预防；防压防盗周详。,包装标识规范；验点程序正常。,依序摆放整齐；卡物保持一样。,发领提前准备；缺料马上补上。,呆料及时处理；防止空间乱脏。,盘点日日彻底；5 S 活动经常,。,第38页,销售预测与物料需求,依据市场情况进行预测与分析，然后制订销售计划是当代生产制造企业必由之路。即使市场是多变，但对比分析是可能。,第39页,MRP物料需求计划,MRP（Material Rrquirements Planning）,企业怎样才能在要求时间、要求地点，按要求数量得到真正需要物料。,实现标准：“既要降低成本，又要不出现短缺”,第40页,MRP升级方向 MRP（2）制造资源计划,把企业作为一个有机整体，从整体最优角度出发，经过利用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个步骤进行有效地计划，组织和控制，使它们协调运作。,生产、财务、销售、工程技术、采购一体化系统。,第41页,MRPMRP（2）ERPERP（2）扩展关系,MRS、MRP、CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,MRS、MRP、CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,MRS、MRP、CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,MRS、MRP、CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,销售管理,财务管理,成本管理,销售管理,财务管理,成本管理,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,CRM、APS,电子商务,MRP/70年代,MRP（2）/80年代,ERP/90年代,ERP（2）/二十一世纪,库存计划,物料信息集成,物流资金流,信息集成,供给链,信息集成,一体化,协同商务,第42页,scm供给链管理,ScM（Supplant Chain Management)从供给商到最终使用者间产品、信息及资金双向流动，以达成寻求货物和物料、验收、制造、配销及收付款等成本降低与周期时间降低。,供给链四个基础供给商、本企业、用户及消费者。,第43页,生产作业能力提升与改进,第五讲,第44页,1、品种多,2、数量少,3、交期短,确保适应市场制造能力就必须建立相适应以流程管理为中心运作体系,一、,“推进式”制造流程,二、“拉动式”制造流程,第45页,1、销售预测与销售计划,2、生产组织结构确实立,3、客户与销售之间关系,4、销售与生产之间关系,5、制订主生产计划,6、中日程排程计划安排,7、进度控制,8、进度落后处理办法,9、交期达成结果进行量化,10、交货期管理流程,一、“推进式”制造作业流程,第46页,二、“拉动式”制造作业流程,主生产计划,指令下达,包装车间指令下达,上道工序车间指令下达,上上道工序车间指令下达,采购部指令下达,供给商供料,第47页质量确保能力提升与改进,第六讲,第48页,1、ISO9000与质量管理关系,ISO9000是质量确保体系,质量管理是全员参加，实现工作质量和产品质量关系,第49页,2、员工质量意识再造,产品是生产出来而不是检验出来,第50页,3、质量是在工作中制造出来,企业中员工恐吓检验员事情,企业中成群结队检验员,企业中检验员要不要存在,企业中“片警”式员工,第51页,不制造不良品；,不流出不良品；,不接收不良品。,3、品质“三不政策”,第52页,最高主管决心和承诺,调整品管组织与功效,推行全员参加活动,建立适用制度化、标准化,利用统计手法连续不停改进,建立员工满意企业环境,重视教育训练,建立好环境品质,要有好供给商,争取品质要求严格用户,品质不但仅取决于“品质管理”,第53页,生产人员能力提升,第七讲,第54页,1、搭建强有力生产管理体系执行角色,总经理、副总经理,经理、部长、,车间主任、工段长、线长,班长、组长,经营层,管理层,督导层,基 层,第55页,2、生产管理人员对三个阶层人员不一样立场,面对经营者他又应站在反应部下呼声立场上,用部下声音说话;,面对部下应站在代表督导者立场上,用领导者,声音说话;,面对他直接上级又应站在部下和上级辅助人,员立场上讲话.,第56页,3、生产管理人员使命,提升质量管理与控制能力,提升交货能力与协调能力,降低制造成本与提升经济效益,预防工伤和重大事故发生,培育工厂文化,第57页,4、生产管理人员管理艺术,计划,组织,沟通,控制,决议,第58页,5、生产管理人员素质要求,专业能力,处理问题能力,组织能力,交流/交际能力,倾听能力,幽默能力,激励能力,指导员工能力,培养能力,控制情绪能力,自我约束能力,概念化能力,第59页,给生产管理者十条赠言,不要一味防守，要主动进攻！,去生产现场！,能做事情，现在就做！,关注工作走向！,改变工作范围！,决断，决断，要当机立断！,开发人气商品！,对经营提出良策！,不论怎样，简单化!,你是主角！,第60页,