企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟.pptx

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Ratio，SR）概念。,计算公式：专业化率企业最大经营项目销售额企业销售总额,单一产品st：产品销售额占95,优势产品st：7095,技术相关产品st,市场相关产品st,市场技术相关产品st,非相关产品战略：东方不亮西方亮,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第10页,前提：企业拥有剩下资源,规模起点与市场发达程度正相关,行业技术特征,行业生命周期相关性,四、多元化战略实施环境,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第11页,五、多元化战略优缺点,优点：,协同效应,分散风险,增强市场竞争力,市场内部化效应,企业连续增加,缺点：,管理冲突,分散企业资源,对管理者素质要求很高,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第12页,六、企业多元化经营动因,1.,提升资源配置效率。,（,1,）经过企业内部管理协调降低交易成本；,（,2,）研发结果外部转让成本过高；,（,3,）管理才能规模经济优势；,（,4,共享范围经济收益。,2.,分散经营风险。,3.,管理层追求本身利益结果。,4.,战略性行业转移需要。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第13页,七、多元化经营对企业负面影响,1.,过分投资；,2.,跨行业补助；,3.,信息不对称。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第14页,八、多元化经营时机选择,1.,主业是否已充分发展；,2.,企业是否拥有关键竞争优势；,3.,组织经验与组织资本存在；,4.,拥有在新领域取得竞争优势资源；,5.,关联度；,6.,行业进出壁垒。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第15页,一、概念,1,、国际化经营,是指企业为了寻求更 大市场,寻找更加好资源,追求更多利润,突破国家界限,向国外发展经营业务,参加国际分工和交换,实现产品交换国际化,生产过程国际化,信息传输与利用国际化及企业组织形态国际化,.,6.3,国际化战略,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第16页,2,、跨国企业,联合国社经理事会定义,跨国企业是指在两个或两个以上国家经营业务企业实体，不论其采取何种法律形式经营，也不论在哪一经济部门经营；,这种企业在一个决议体系中经营，因而含有协调政策和共同战略；,企业各个实体经过全部权或相互之间影响联络在一起，并分享知识、资源，以及分担责任。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第17页,跨国企业在,20,世纪末期发展,企业数量,年代,跨国企业 数量,跨国企业所属分支机构和子企业,1970s,末期,10,，,000,100,，,000,1990s,末期,67,，,350,700,，,000,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第18页,二、企业国际化动因与原理,（一）企业国际化动机,自然资源导向型投资（石油企业）,市场导向型投资（联想）,追求生产效率型（海尔）,知识追求型投资（南汽收购罗孚汽车）,风险分散型投资（石油企业）,出口带动型投资（发达国家企业）,全球发展战略,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第19页,（二）企业国际化发展理论模型,对外直接投资贯通了跨国企业行为根本，是企业际化发展主要伎俩和路径,对外直接投资主要理论模型,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第20页,FDI,理论主要理论模型一览：,对外直接投资理论奠基,垄断优势理论,区位优势理论,产品生命周期理论,内部化理论,边际产业扩张理论,国际生产折衷理论,竞争优势理论,小规模技术理论,技术地方化理论,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第21页,（三）国际生产折衷理论,英国学者邓宁提出跨国企业国际经营决议是由企业优势、内部化优势和区域优势这三组变量决定，三组变量不一样组合决定了跨国企业应该选择哪种方式进行国际经济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足：,企业全部权优势,内部化优势,区位优势,.,（,.,）,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第22页,1,）企业优势,又称全部权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资产和无形资产排他性占有。有形资产包含企业规模、规模经济性、多样化经营以及对产品或原料市场垄断；无形资产包含专利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为主要。不一样国家企业通常含有不一样全部权特定优势（比较发达国家和发展中国家）。,企业之间全部权特定优势主要受企业运行机制、组织管理能力以及经营战略影响，国内原因影响将减弱。,全部权特定优势是企业从事国际经济活动，尤其是直接投资必要条件。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第23页,2,）内部化优势,一个企业最少有两种路径来利用其全部权特定优势：一是把全部权资产或资产使用权出售给国外企业，使其资产利用外部化；二是把资产利用内部化。,到底选择哪个路径，取决于两条路径收益比较。企业使其全部权优势内部化动机主要是防止外部市场不完全对企业经营不利影响，以保持和利用企业技术创新地位。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第24页,3,）区位优势,区位优势是指一个国家相对于其它国家为外国企业在该国投资设厂提供更有力条件。,就普通情况来说，劳动力成本较低，对企业生产产品需求量较大，没有政策性或政治性风险国家或地域含有区位优势。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第25页,国际生产折中理论分析框架,企业优势和国际化经营方式关系,优 势,方 式,全部权优势,内部化优势,区位优势,对外直接投资,商品出口,技术转让,有,有,有,有,有,无,有,无,无,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第26页,三、国际化经营战略模式,企业实现国际化经营战略模式可分为两类，即常规模式和非常规模式。常规模式包含出口、许可生产、特许经营、在外国建立合资企业以及建立独资企业；非常规模式包含非股权安排和,BOT,。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第27页,1.常规模式,（1）出口。出口是企业进行国际化经营第一步，适用于任何规模企业。经过出口，企业可认为自己在国内已处于饱和或衰退阶段产品重新找到市场，或是使产品销售条件更为有利选择出口途径好处是风险较低，企业为出口所采取行动主要集中于营销领域，其他职能活动改变不大。企业如能经过专业经销商进行出口，不但能获得良好服务，而且能获得国家完整市场信息。,出口途径缺点是当出口数量较大，同时出口采取主要竞争方式是价格竞争时，会引发进口国配额控制约束或反倾销抵制；当企业主要经过专业经销商出口时，会因为对它们较大依赖而受制于人；在进口国对产品质量有特殊要求或要求发生变化时，国内生产能力不一定能及时随之调整。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第28页,（,2,）许可生产。许可生产是指经过签署许可证、收取使用费方式让其它企业取得使用自己企业创造、受专利保护技术生产产品权利。许可生产普通有时期限制，在超出专利保护期后，是否维持原许可证条件取决于双方谈判能力。,采取许可生产方式将企业技术卖给外国不但能够使自己企业专利技术得到更广泛应用、赔偿技术研究开发费用，还能够经过所提供技术，尤其是这些技术后续发展对许可证接收方生产经营进行控制。许多企业在以许可证方式将技术出售给外国企业时都附有对使用许可证技术生产产品返销回母国限制条款，以预防这些产品对本企业市场冲击。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第29页,（,3,）特许经营。特许经营指企业同意收取一定费用让其它企业使用本企业商标、商誉、产品或服务以及经营方式权利。,利用特许经营方式，发出特许企业普通不但不用支付投资而且还能够在特许期间从取得特许一方获取固定收入；因为特许经营中取得特许一方使用是发出特许方商标，在多数情况下甚至连服务地布置和服务标准都与发出特许方一样，所以特许经营实在是利用他人钱来提升自己企业声誉方法。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第30页,（,4,）在外国建立合资企业。合资企业是由两个或两个以上企业共同拥有和控制企业。合资企业投资方中最少有一方位于合资企业所在地。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第31页,（,5,）在外国建立独资企业。,在海外建立独资企业指企业（跨国企业）在海外投资并完全控制所投资企业活动方式。,跨国企业能够经过两种方式在海外建立独资企业：,第一个方式是跨国企业在外国建立一个全新企业实体。采取这个方式，跨国企业能够按照自己需要安排独资企业规模、技术、设施和企业所在地，在较小阻力下将自己管理方式应用于这个新企业，建立起适合跨国企业额经营战略和目标企业文化。,第二种方式是跨国并购。采取这个方式不但能使跨国企业快速地进入外国市场，而且在进入同时还最少毁灭了一个当地竞争对手；采取吞并方式，跨国企业还能够利用企业中留用人员协调两国之间因为社会、文化差异造成管理矛盾。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第32页,2.,非常规模式,（,1,）非股权安排。非股权安排，又称非股权投资或协议安排，是,70,年代以来被广泛采取一个新国际市场进入方式。企业在东道国企业中没有股份投资，而是经过非股权投资控制东道国企业技术、管理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业经过签署一系列协议为东道国提供各种服务，并与东道国企业建立起亲密联络，从中取得各种利益。,.,（,.,）,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第33页,管理合同。又称经营合同，在拉美国家称风险合同，是指某国一个企业因为缺乏技术专门人才和管理经验，而以合同形式交由另一个国家某国际企业经营管理。这种经营管理权只限于企业日常经营管理。而企业重要问题，如决定新投资、全部权安排以及基本政策等仍由董事会决定。签定管理合同后，企业不要投资就可以取得对外国企业控制权，可认为企业总体战略服务，风险较小但这种形式直接收益也较小，而且占用稀缺经营管理人才。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第34页,国际分包协议。是指某个国家总承包商向其它国家分包约定货，后者复杂生产部件或组装成产品，由总承包商复杂出售。这种方式基本类似于来料加工、来样加工、来件组装等加工贸易形式，东道国企业不负担风险，而总承包商能够在一个较长时期内以低于市场价格购置所生产一定份额产品。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第35页,工程承包协议。是指企业按照协议要求在东道国从事水利、交通、通信等设施建设或为东道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及其设计、安装、调试和管理。工程完成后由东道国政府或企业验收接管。企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第36页,（,2,）,BOT,。,BOT,是“,Build-Operate-Transfer”,英文缩写，即“建设,运行,转让”境外投资方式。普通是指企业与当地政府签署特许权协议，在一定时限内，按协议要求对东道国某一些基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。协议期满后，将该设施无偿移交当地政府。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第37页,四、国际化经营战略控制,要有效地实施战略必须有良好控制办法，国际化经营战略控制比国内经营困难得多。因为世界各地文化差异以及其它复杂国际经营环境，使国际化经营战略控制技术要高于传统控制和国内控制。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第38页,1.,目标国市场选择图,全部国家,初步筛选标准：,问题：哪些国家值得深入调查？,标准：国家总体经济购置力,二选标准：,问题：种子国家目标行业市场总容,量，其中哪个行业潜在市场最大？,三选标准：,问题：重点国家中对本企业产品潜,在需求最大是哪一个？,主要目标市场,初选：,国家市场总体,二选：,行业市场,三选：,本企业产品市场,下一步目标,种子国家,重点国家,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第39页,2.,进入目标国市场方式图,贸易企业,出口管理企业,“挂拖车”出口,国外企业分部,本国生产,间接出口,直接出口,国外分销商,分销代理人,企业直属国,外营销分部,国外生产,技术转让,特许经营,合资合营,独资经营,低 高,企业控制程度,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第40页,3.,市场进入战略图,开始,特殊资产优势？,特殊资产内化优势？,产地优势何在？,跨国直接投资,停顿,技术转让,出口,独资,新建企业？,吞并现有企业？,合资,控股程度,合资搭档选择,合资企业设点,方式,/,管理,投资时机,现在？未来？,直接？,间接？,易货贸易？,转让价格？,转让条件？,终止条件？,否,否,本国,是,是,外国,1.,企业是否含有：,2.,企业是否含有：,3.,这一产品生产,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第41页,复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均潜在回报,新建全资子企业,快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和当地运作合并中问题,收购,成本分担，资源共享，共同负担风险，整合中问题（如两种企业文化）,战略联盟,低成本、低风险，几乎无风险，低回报,许可协议,高成本、低控制,出口,特 点,进 入 类 型,国际市场进入：进入方式选择,4.,国际市场进入方式选择,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第42页,在当今国际市场，收购与吞并已成为跨国资本流动最主要方式。这也将是中国企业打通国际市场主要伎俩。,五、跨国企业直接投资进入主要方式,1,、跨国并购,.,（,.,）,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第43页,1,）跨国并购优劣势分析,优势：,进入市场块,可获取市场上不易得到生产资源,降低经营风险,缺点：,受到东道国政府及社会限制,较难缩小文化差异,购并过程中价值评定困难,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第44页,2,）跨国并购成功要素,在所熟悉行业寻找跨国购并目标,寻求在当地有较强竞争地位和很好经营业绩企业作为跨国购并目标,依据企业经营系统优势或特点进行跨国购并,重视经过管理技能转移取得跨国购并计划增值,重视跨国经营尤其是跨国购并经验积累,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第45页,2,、建立新企业,对跨国企业而言，在国外新建工厂，不但能够利用最新技术和设备，也能够防止改变收购进来企业习惯做法所可能碰到麻烦。,新工厂意味着新开始，这是跨国企业依据自己形象和要求塑造当地新企业大好机会。能够防止很多和新技术泄漏。,当今世界跨国企业国际化发展总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化，尤其是国际化营销战略和网络，已经成为企业关键竞争能力组成部分。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第46页,思索：,跨国新建企业劣势分析,？,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第47页,六、企业国际化经营风险,（一）企业不稳定性分析,（二）,国际环境中风险,（三）财务风险,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第48页,6.4,战略联盟,一、战略联盟概念,战略联盟（Strategic Alliance）是 20世纪 70年代末在西方国家出现一个企业间合作形式。它在 20世纪 80年代和 90年代发展快速，尤其在企业跨国生产经营活动中，已成为跨国经营战略一个主要组成部分。尽管战略联盟已经有近 发展历史，终究什么是战略联盟却没有一个统一定论。下面我们仅给出几个含有代表性定义：,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第49页,1,）英国学者邓宁认为，战略联盟是参加企业为取得持久竞争优势而精心设计企业联盟。,2,）美国学者巴特利特把战略联盟定义为企业之间各种合作形式，包含非正式合作研究与开发、少数控股、正式合资经营，等等。,3,）美国学者罗伯特,林奇定义战略联盟是非正式商业关系，是全部企业之间联盟最简单、最基本形式，其主要特征包含：,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第50页,（,1,）紧密经营关系，产品开发合作，以质量而不是价格为基础长久业务合作，相互提供培训。,（,2,）合作各方存在长久互惠利益。,（,3,）合作各方含有共同战略目标。,（,4,）能够得到合作各方最高管理层支持。,（,5,）优势互补。,（,6,）联盟管理以合作方式为基础，而不是以等级权力制度为基础。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第51页,综合上述三种定义,企业战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在,保持本身独立性,同时，经过股权参加或契约联结方式建立较为稳固合作搭档关系，并在一些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果合作形式。,跨国战略联盟则是由不一样国家企业组成战略联盟。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第52页,二、常见战略联盟包含：,1.,市场营销型联盟,这是一个利用一家企业分销渠道增加另一家企业产品销售量合作形式，其战略目标是在不增加投资或营销费用情况下增加销售。比如，生产型跨国企业与东道国零售连锁店建立联盟关系，把产品打入东道国。,2.,产品生产型联盟,这种联盟能够把供货商与购货商联络起来，提升供货效率、改进供货质量、降低供货成本。这种联盟也能够是生产企业之间合资经营，以取得规模经济效益。,3.,技术开发型联盟,这是由以开发相同技术为目标企业组成联盟，战略目标是降低风险，降低研究开发经费，缩短研究开发时间。另一类与技术开发相关战略联盟是技术市场型联盟。结成联盟一方是拥有技术专利、诀窍、生产能力、专门服务和生产技能企业，另一方是拥有很强市场营销能力企业。这种联盟战略目标是促使新产品尽快打入市场。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第53页,三、联盟动机与特征,动机：,降低成本,分享技术,研究开发,进入市场,进入资本市场。,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第54页,特征：,互补性，协同效应,战略性，长久性,合作范围仅限于联盟协议、契约要求,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第55页,四、战略联盟成功关键原因,（,1,）合作搭档应给联盟带来,互补性技能、生产能力与市场定位,；,（,2,）合作搭档之间,市场交叉应降到最低程度以防止利益冲突,；,（,3,）合作关系应建立在合作搭档,业务实力及全部权均衡,基础上；,.,（,.,）,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第56页,（,4,）联盟必须有一个,强有力领导,、连续义务和母企业支持,自主地位,；,（,5,）联盟必须建立在合作搭档之间,相互信任,基础上，而不但仅依赖协议要求权利与义务；,（,6,）处理,管理模式与企业文化,上分歧必须小心慎重，必须,发展,有别于母企业一个共同,新模式与新文化,。,.,（,.,）,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第57页,复习思索题：,掌握一体化战略、多元化战略、国际化战略、联盟战略含义及类型，及其实现路径和条件。,了解各类战略优点和风险,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第58页,The End,企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟,第59页,