团队的智慧理念与框架.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源:,TCQ011129BJ(GB),LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源:,TCQ011129BJ(GB),团体智慧,理念与框架,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第1页,第一部分 了解团体,概述,本部分主要叙述何为团体及企业为何需,要团体，同时经过案例向读者说明作者观点。,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第2页,技能,信任,责任感,集体工作产品,个人成长,业绩结果,处理问题,技术/功效,人际关系,相互,少数人,个人,详细目标,共同方法,有意义目标,对团体基本要素集中叙述,三角形三个顶点表明,了团体所能提供东西；,三条边和中心则表述了,使团体能提供这些东西,那种标准要素,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第3页,McKinsey团体基本要素,为数不多组员,互补技能,共同目标和业绩目标,共同工作方法,相互负担责任,McKinsey团体就是由少数有互补技能、愿意为了共同目标、业绩目标和方法,而相互负担责任人们所组成群体。,在下面几页将对团体组成基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思索找出进行改进实际可行想法是很值得。,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第4页,对团体基本要素详细描述之一为数不多组员,是否能够经常而且轻易地举行会议,全部组员是否能够轻易而经常地交流沟通,全部组员是否都能开诚布公相互配合做事,每个人是否都能了解其它人作用和技能,是否还需要更多人来实现目标,是否有可能，也有必要再分下一级小组,数量较多人群，理论上能够成为一个团体，但实际上很可能再分出一些下级团体，,而不是作为一个团体发挥作用。因为若人数较多，则极难达成共识，相互间较难配,合以采取有效行动。,需关注问题,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第5页,对团体基本要素详细描述之二互补技能,团体中每一个技能都是为完成团体目标所必需能互济余缺技能,它可分为三类,技术性或职能性教授意见,处理问题技能和决议技能,人际关系技能,选人,发展人,应,怎样,在选人,和发展人,之间取,得平,衡,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第6页,对团体基本要素详细描述之二互补技能,全部三类技能,不论是实际还是潜在,能否反应团体组员资格,(职能/技能,能处理问题/决议,还有些人际关系资格),每个组员有没有可能在全部三类技能上把自己水平提升到团体目标,和目标所要求水平,是否有对团体业绩很主要技能被遗漏或低估,不论从个人或是集体角度,团体组员是否愿意花时间帮助自己和,他人学习和发展技能,假如需要,团体是否能引进新或补充技能,需关注问题,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第7页,对团体基本要素详细描述之三共同目标和业绩目标,这个目标是否包含了大于近期目标更为广泛而深刻理想,这个目标是否独立于更大组织目标，还是一个个人目标,全部组员是否都按一样方式了解和说明这个目标,团体组员是否经常提起这个目标,并开拓它潜在含义,这个目标是否包含了尤其有意义和值得回味主题,团体组员是否定为其目标是主要,即便它并不令人激动,需关注问题,共同、有意义目标能确定基调和志向,详细业绩目标是这个目标整体一部分,二者结合对业绩是主要,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第8页,所使用工作方法是否详细、明确；每个人是否都能真正了解并,一致接收这种方法及它是否能造成目标成就,这种方法能否利用和增强全部组员技能,这种方法是否要求全部组员对实际工作作出一样贡献,这种方法能产生开放相互影响、就事论事地处理问题、依据成,果进行考评等结果,是否全部组员都以一样方式说明这种方法,这种方法是否能够随时进行修正和改进,对团体基本要素详细描述之四共同工作方法,需关注问题,形成共同工作方法关键在于，在工作各个详细方面,以及怎样能把个人技能与提升团体业绩联络起来拧成,一股劲问题上达成一致,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第9页,你们个人和大家是否都愿意为团体目标、目标、方法和工作产品,负起责任,你能否并是否依据详细目标来衡量进步,是否全部团体组员都感到对全部衡量指标负有责任,是否全部团体组员都明确什么是他们个人责任，什么是他们大,家共同应负责任,有没有“团体只会失败”感觉,对团体基本要素详细描述之五相互负担责任,需关注问题,团体负担责任乃是我们对自己和他人作出严厉承诺，,是从两个方面支持团体确保：责任和信任,相互负担责任能够用来检验团体目标和方法质量,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第10页,案例：北方伯灵顿联合运输团体,背景,因为美国对铁路运输业放松管制,造成联合运输产生,北方伯灵顿企业对此反应迟缓,业绩挑战,北方伯灵顿企业进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团体管理非常混乱和缺乏效率,结果,该企业排名成为全行业倒数第一,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第11页,第二部分 成为团体,群体,绩优团体,真正团体,潜在团体,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第12页,团体业绩曲线,团体业绩曲线表示任何小群体按照它自己所采取,基本做法行事时能干到多好，以及它做法会不会有效,业绩影响,伪团体,潜在团体,真正团体,绩优团体,团体效用,工作组,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第13页,或许有重大业绩增量要求或机会,组员之间相互影响抵消了每个组员个人业绩，也没有,产生共同好处，整体总和小于个人潜力,组员并不真正想实现共同目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改进其业绩结果,只要求比较明确目标、目标或产品，也要求更多约束,以形成共同工作方法,没有建立起共同责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改进其业绩结果,组员之间有互补技能，愿意为了共同目标、目标和工作,方法而彼此负责,含有团体含有一切特点，同时能对组员个人成长和成,功给予极大支持,团体能力远远大于个人能力总和,工作组,伪团体,潜在团体,真正团体,绩优团体,没有重大业绩增量要求,组员之间相互影响表现在交流信息、最正确经验或看法，,也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上,没有实际或真正符合理想方法，也没有共同目标、,业绩目标或共同生产产品,不一样群体特点,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第14页,工作组和团体差异,强有力目标明确领导人,个人负责制,工作组目标与更广组织任务是一致,个人工作产品,经过有效会议运行,经过工作组对他人间接影响来评定其效率（如企业财务业绩）,讨论决议和代表作用,（团体）组员分担领导作用,个人负责和相互负责相结合,团体自己产生详细目标,集体工作产品,勉励进行不限人员参加讨论和主动处理问题会议,经过评价集体工作产品直接评定业绩,（团体组员）共同讨论，共同决议，也共同做实事,工作组,团体,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第15页,现在,团体已为某某分布在全球1/4 客户和咨询人员提供了服务,过去,企业日益全球化，在共享,知识和经验及为客户提供,最满意方案方面发生困难,创建潜,在团体,成为真,正团体,诞生绩,优团体,由志愿者组成团体,讨论、决议和认清任务,提出全部障碍进行讨论,探讨工作方法中不确定问题,在工作中学习所需技能,共同克服障碍，表达友爱和支持,团队工作超出了共同目和,方法，关心彼此成长和成功,掌握所需技能，共同使命感,案例：某某企业绩优团体,利用团体成为知识,和经验共享枢纽,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第16页,怎样确定团体在团体业绩曲线上位置,基本要素,用以测定群体种类,工作组或是团体,人数不多,含有互补技能,共同目标和业绩目标,共同工作方法,相互负责,主题和认同感,热情和能量水平,由事件组成历史,个人责任感,业绩结果,“生命体征”,用以确定一支团体,在业绩曲线上位置,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第17页,确定迫切重点和方向,依据技能和学习技能潜力选择组员，而不是依据个性选择,尤其关注最初见面或行动,建立一些明确行为规则,提出和抓住几个有立竿见影效果重视业绩结果工作和目标,经惯用新鲜事物和信息向组员挑战,多花时间在一起,开拓主动反馈、认可和奖励能力,总结：建立团体业绩共同方法,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第18页,团体领导者作用,团体领导者,使目目标,和方法恰当,而有意义,干实事,为他人,创造机会,处理好与团体,外人们关系包含,排除障碍,建立责任感,和自信心,强化综合技能,提升技术水平,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第19页,评价团体领导者态度、行为和结果,领导者是选定了团体,还是工作组形式,团体领导者是否：,A,制订全部主要决议,B,分配全部任务,C,评价全部个人情况,D,确保工作主要是在个人负责基础上进行吗,E,除了决议、授权和安排日程外，还做“实事”吗,领导者是否努力在团,队中保持行动和耐心,之间恰当平衡,团体领导者是否：,A,提倡建设性争论和处理方式,B,利用距离和看法使团体行动和方向有意义,C,经常想团体质疑，以明确它共同目标、目标和方法,D,用团体目标和团体一致行动激发出人们信任感,E,有时候牺牲他或她自己利益为他人创造机会,领导者是否宣传团体,目标，并拿出行动,促进和共同负担团体,责任,团体领导者是否：,A,按照个人或层级制而不是团体方式思索和描述其任务,B,能找出并采取行动消除团体业绩提升障碍,C,在团体内外责备失误个人,D,用“难以控制”外部力量为理由姑息业绩下降,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第20页,第三部分 开发潜力,本部分介绍团体与团体业绩之间良性循环以及为了实现这么目标而必须进行变革。管理高层对团体所起主要作用也将详细叙述。,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第21页,客户,员工,股东,建立在,技能基础上,竞争优势起源,有干劲,工作人员,开放,沟通渠道,和知识管理,有理想,高层领导,明确、以业绩为基础目标,绩优组织之业绩结果,平衡业绩结果,明确、挑战性目标,有坚定信念又专注于事业领导,一支精力充沛全身心投入提升生 产率和学习工作人员队伍,建立在技能基础上竞争优势起源,开放沟通交流和知识管理,支持绩优组织六个特点,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第22页,业绩观重视和平衡良性循环,提供机会股东,产生价值,员工,产生企业,收入客户,说明：,企业中每个人均严格追求共同业绩结果，即含有强烈业绩观。同时也意味着业绩观平衡，即向其客户提供优越价值，这种价值又会为企业全部者带来有吸引力营业收入和为向客户提供优越价值服务员工带来个人成长机会和有吸引力个人收入。忽略三者中任何一个都会为企业带来长久损害。,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第23页,Motorola联络人团体,此案例说明标志着任何群体从潜在团体向团体进化过程中决议、行动和事件,为何更轻易出现在业绩观强企业中真正团体,潜在团体,组成团体,目标：政府电子部希望同供给商结成更有效合作搭档，把物资供给管理看作是一个把供给商贡献变为客户满意跨部门过程,业绩目标：使内外部客户随时能够在他们需要以最低总成本得到所需物资和材料时满足其愿望,衡量业绩五个标准：退货率、改错次数、,周转时间、推迟送货和供给商数量,缺点：没有形成共同工作方法和相互负责精神。因为两个关键管理职务存在造成意见冲突,为了填补缺点制订一些标准，如当有些人需要帮助时，被要求人必须提供帮助；实施同事考评制度；取消了两个关键管理职务以调整团体中组员关系,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第24页,自上而下形成,企业文化,跨部门重新,设计和整合,自下而上,实现目标,和处理问题,企业大变革,大变革进行：三个维度,每种有前途大变革都是沿着三个主要维度开始变革,最主要变革必须沿着这三个维度同时全方面展开,团体必须在这三个维度上都起到重大作用,业绩提升,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第25页,通用电气企业变革范例（一）,1、自上而下地设定方向/形成文化,在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”基础上建立起 一个文化，树立起一个明确由业绩导向理想，使通用电气企业能在它选中行业中名列第一或第二,经过一个被称为“再想一想（Work-Out)”意在毁灭无须要工作放慢节奏过程，再经过一个被称为“最正确实践”意在扩大成功事例过程，着重强调组织简单化,用企业人财物力和关注来支持处于各个层次上人们，尤其是第一线人们，给他们必要处理问题技能、决议技能和相互配合技能,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第26页,通用电气企业变革范例（二）,以通用电气企业属下索尔兹伯里工厂为例解释,2.自下而上实现目标和处理问题,3.跨部门进行重新设计和整合,组织结构,管理/责任,业绩,原先,现在,传统层级制共有五个管理层次,经过定单、规则和程序进行管理，采取命令控制标准，重视个人责任交货期为三周,层级降低为三级，形成自我管理团体组织,交货期缩短为三天，降低成本30%，用户埋怨降低10%,依据重新设计流程取得业绩来发放薪金和奖金,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第27页,高层管理人员作用,管理事务团体,把精力集中在能给企业总体业绩带来最大改观群体上。对于潜在团体，与这些团体一起想出作为团体他们要做什么及怎样衡量自己。同时经过帮助负责团体工作执行经理改进其团体领导意识和技能来帮助团体。对于真正或绩优团体，需要精心处理由组员资格，尤其是领导方法改变引发团体转变。,明确对团体授权也明确对其组员组成资格，另外还能够经过开门纳谏和克服政治上障碍帮助团体得到必要合作。,对于潜在团体，需要把经理放在企业产品和服务成本和价值被最直接地决定组织上。对于业已存在团体必须建立起第一线团体业绩所必须重视业绩挑战、考评方法和技能结构和支持体系并进行制度设计。还要对团体本身提出明确而有压力业绩要求，监督团体进展。,对事务提出提议,团体,生产或做事团体,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的智慧理念与框架,第28页,