第五章-ERP软件系统.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第五,章,ERP,软件系统,通过前面知识的学习，我们现在来了解,ERP,软件从设计到开发、实施的过程。,在本章我们将了解以下内容：,ERP,软件设计总体思路,ERP,软件选型,ERP,系统实施,ERP,系统应用评价,ERP,系统维护及二次开发,5.1 ERP,软件,设计总体思路,对未来的业务发展做出预测。,支持多单位、集团化的财务核算。,流程有一定的灵活性和适应性。,强大的报表系统，自动生成报表数据。,软件产品的商品化程度相对较高，,有,齐全的技术文档和用户文档。,设计和开发工作严格按照软件工程的方法和步骤进行，要注意代码的共用性，提高开发效益。,不断跟踪国际管理思想，使系统的管理思想跟上管理的发展。,选择良好的开发语言，并注意新的软件开发工具和软件环境，系统要有较好的跨平台可移植性。,在,ERP,软件设计之前应注意的问题：,5.1.1,设计总体思路,一个中心,财务,两类业务,计划、执行,三条干线,供应链管理、生产管理、财,务管理,5.1.2 ERP,软件功能模块,5.2 ERP,软件系统产品介绍及选型步骤,随着,ERP,应用的普及，目前，全球有数百家软件商推出了形形色色、各式各样的,ERP,解决方案，广泛应用于制造、零售、银行、电信、保险、制药、石油、化工等各种类型的企业，为提高企业运营效率降低经营成本、改善客户服务、提升企业竞争力发挥了巨大的作用。,5.2.1,国内外,ERP,软件系统介绍,SAP,公司的,ERP,解决方案,R/3,Oracle,的,ERP,解决方案,Oracle Applications,用友,公司,U8,金蝶,公司,K/3,5.2.2 ERP,软件系统选型,选择一个适合的,ERP,产品，应该由企业,ERP,项目实施小组负责考察，提出选型报告（包括选型调研过程），由所有项目相关组织共同商讨决定。参与调研的人员应当包括核心业务的管理人员和企业信息化专业人员。,ERP,系统选型步骤,了解同行业用户的应用情况,访问软件公司,观摩演示,访问软件公司的用户,请咨询公司参谋,用企业的数据上机操练,招标和专家评审,签约,5.3 ERP,系统的实施,ERP,系统的实施是,ERP,系统成功应用、推进企业变革的非常关键的环节，同时也是很容易被企业忽视的环节。如何加强对,ERP,实施的项目管理、防范实施的风险、提高,ERP,系统应用的成功率，是企业必须高度重视的问题。,5.3.1 ERP,系统实施原则,ERP,的实施是优秀的管理思想在企业中渗透过程，是企业各级员工对,ERP,的领悟和掌握的过程。,ERP,实施最主要的是要考察企业原有的业务流程，找出存在的问题和可能改进的地方，对企业的业务流程进行优化和重组，对企业的管理和业务进行理顺和规范，实质上是一个企业的管理变革的过程。,在,ERP,实施过程中，我们需要遵守以下几个原则：,简化,ERP,系统的基础数据,周详完善的实施范围和实施计划,尽量实施和使用,ERP,系统的标准流程和标准功能,从优化整个供应链价值流的角度简化,ERP,系统组织结构的设计,重点关注影响,ERP,系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据,只记录关键的交易数据,在,ERP,实施过程当中采取同步工程的项目管理方法,关键依靠企业内部,ERP,实施人员，以我为主进行系统实施,5.3.1 ERP,系统实施原则,5.3.2,实施,前的,准备,成立筹备小组,为企业正式的导入,ERP,概念与必要的理论基础知识，为下一步工作打好基础；,对企业的,ERP,项目进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算及总体计划做出安排，为领导决策提供依据；,进行企业实施,ERP,项目的需求分析，提供分析报告，为企业,ERP,系统的选型工作做好准备；,进行,ERP,系统的选择，包括选择,ERP,软件系统、实施的顾问公司等。,企业要准备上,ERP,项目，就先要了解什么是,ERP,及,ERP,能为企业做什么，只有这样才能为进一步的可行性分析、需求分析及后续的选型提供理论基础。要进行,ERP,知识培训，可以外派人员学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。最好是请进来培训，这样可以使企业更多的员工了解,ERP,知识。,5.3.2,实施,前的,准备,知识培训,通过对,ERP,必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。企业领导根据可行性分析报告做出决策批准后，正式对,ERP,项目进行立项，做出项目预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。,5.3.2,实施,前的,准备,可行性分析及立项,5.3.2,实施,前的,准备,需求分析,各个部门需要处理的业务需求,考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置,业务报表需求,数据接口的开放性,企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后,ERP,选型的测试数据，企业各业务部门要针对业务数据流入、流出进行编制数据收集报表。,5.3.2,实施,前的,准备,测试数据准备,软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展,软件供应商的维护、二次开发能力,文档资料的规范与齐全性,实施服务的方法与质量,软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力,走访实施,ERP,的成功企业,注意软件的运行环境,ERP,软件与实施服务的价格,方案比较,5.3.2,实施,前的,准备,选型或转入开发,5.3.3,实施,路线,成立三级项目组织,制定项目实施计划,调研与咨询,系统软件安装,培训与业务改革开始,准备数据,原型测试,用户化,二次开发与模拟运行,建立工作点,并行,正式运行,5.4 ERP,系统的应用评价,实施评价是,ERP,内部集成项目周期的最后一项重要的工作评价的着眼点不仅要检查企业是否实现了实施,ERP,内部集成系统预期的目标，而且要在评价的基础上，进一步树立新的、更高的目标，使企业在全球市场竞争的环境下有持续的后劲，体现现代管理“进取不懈”的精神。,5.4.1,应用评价的意义,企业应用,ERP,系统，何为成功？何为失败？只是简单的以企业效益进行评价，是不是过于简单了呢？,通过对,ERP,应用评价体系的研究，能够使企业对,ERP,的特点及其发挥的作用有一个更加客观的认识，有助于企业总结,ERP,应用成功的经验及分析失败的原因，促进企业更好的利用,ERP,，发挥,ERP,系统的潜能。,5.4.2,应用评价的方法,国外,Markus,阶段理论,Markus,把,ERP,的评价分为三个阶段：,（,1,）,项目阶段,（,2,）,试行阶段,（,3,）,前进和上升阶段,Markus,指出对,ERP,应用绩效的评价应当主要针对第,3,个阶段（前进和上升阶段），即对处于稳定运行状态的,ERP,系统来进行评价，而对,ERP,应用绩效评价的关键，是重点要考察,ERP,的应用为企业带来的商业利益。所以在这方面,Markus,的理论考虑不足。,5.4.2,应用评价的方法,国外,ABCD,检测表,（第二版）,使用最广泛的,ABCD,检测表为第二版，由,25,个问题组成。,按技术、数据准确性,、,系统使用情况和教育和培训分成,四,组。每个问题均,以,“是”或否”的形式回答。,第四版,ABCD,检测表由于其涉及面太广、内容浩繁，在实际应用中很少采用,。,5.4.2,应用评价的方法,国外,第二版的,ABCD,检测表虽然应用较广，但其主要指标都是针对,MRP,系统的，,MRP,系统虽然仍是,ERP,系统的核心，然而,ERP,系统的管理范围和功效均远超,MRP,系统，因此，第二版,ABCD,检测表的指标体系不能直接用于,ERP,系统的应用效果评价。,5.4.2,应用评价的方法,国外,Benchmarking Partners,的,ERP,项目评价体系,1996,年，美国著名的标准化研究机构,Benchmarking Partners,受,SAP,公司之邀，对用户项目的投资回报情况进行了全面调研，同时提出了一套,ERP,项目评价体系。,（,1,）项目驱动因素,（,2,）事务处理指标,（,3,）关键成功因素,5.4.2,应用评价的方法,国外,该,评价体系是针对整个,ERP,项目从项目组织到实施再到应用效果的较全面的评价体系，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面，涉及面较广，不仅限于应用绩效的评价，且许多关键绩效指标的数据（如：“订单输入时间”、“询价周期”等）较难准确的采集，整个评价体系的可操作性较差。,5.4.2,应用评价的方法,国外,西安交通大学的曹玉俊认为，,ERP,的基本功能或期望功能是提高效率或降低成本、更好的支持决策、更快的响应客户需求。,因此，他认为应将运营成本、信息质量、监控能力、应变能力,4,个方面作为一级指标进行评价，并以“应达结果”和“应做事项”并重的原则，设计了二级评价指标，三级指标则应结合行业特点另行确定。指标表述形式采用直接陈述句形式，指标得分由评分人员判断评分，采用,5,级评分（,04,分）。各指标权数可采用层次分析法或,Delphi,法确定。,5.4.2,应用评价的方法,国内,曹玉俊所提出的方法将指标体系分为三层，第一、二层指标具有普遍意义，而第三层指标因行业不同而不同，使评价体系具有较广泛的适用性；但是，该方法也存在一些不足之处，例如，方法着重对,ERP,在战术层面上所带来的绩效进行评价，忽略了,ERP,在战略层面上的效益。此外，某些二级指标的选取还值得进一步研究。,5.4.2,应用评价的方法,国内,中山大学的陈志祥和吴俊峰认为，应从系统的观点出发，综合评价,ERP,系统的应用水平。他们提出了一个综合评价指标体系，该指标体系分为三级，其中两个一级指标：应用能力水平与应用效果水平。应用能力水平指标下设两个二级指标：战略地位与硬件支持度，应用效果水平指标下设两个二级指标：计划效果和执行效果，二级指标下又分别设立多个三级指标，最终的三级指标有,27,个。,5.4.2,应用评价的方法,国内,陈志祥等所提出的方法是对,ERP,进行综合评价的指标体系，大量指标都采用定量分析的方法，能够得到较精确的评价结果。但是，该方法主要用于对,ERP,应用水平进行综合评价，若用于对,ERP,应用绩效的评价，由于前者（应用能力水平类指标）是后者（应用效果水平类指标）的原因，后者是前者的结果，将原因与结果组合在一起，很难对结果（绩效）进行准确评价。,5.4.2,应用评价的方法,国内,内蒙古大学的张学军提出了一个“基于平衡计分卡的,ERP,绩效评价模型（,ERP/BSC,绩效评级模型）。该模型包括主要模块和辅助模块两个部分。主要模块采用了平衡计分卡的方法，从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面考察,ERP,的应用绩效,；,辅助模块由教育培训、系统质量、信息质量和系统使用组成，通过对主要模块的修正，避免同时采取其他措施对,ERP,实施绩效产生干扰，保证评价的准确性和可靠性。,5.4.2,应用评价的方法,国内,张学军提出的“基于平衡计分卡的,ERP,绩效评价模型”从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面来考察企业或部门的绩效，但用于评价,ERP,的应用绩效，略显牵强，尤其是在促进企业“学习与成长”方面，,ERP,虽然能够发挥一定作用，但作用有限。因此，将“学习与成长”纳入评价的主要指标，不尽合理。同时，某些二、三级指标的确定还需要进一步商榷。,5.4.2,应用评价的方法,国内,5.5 ERP,系统运行维护及二次开发,大型一体化,ERP,系统的实施，企业人员大都是辅助、协调、配合软件供应商或第三方咨询公司派驻的顾问进行实施的。因此在维护,ERP,系统的构建中，应以服务支持为中心，具体从组织机构，制度标准、流程和系统管理等方面人手，快速建立起具有企业特色的,ERP,运维管理体系，实现运维的主动性和及时性，提高服务保障的质量。,5.5.1 ERP,系统的运行维护,ERP,系统运维体系要通过建立中心内部服务台和相关流程，落实运维人员的责任和工作内容，保证日常各项维护工作落到实处。,建立服务台,制定、优化流程，提高运维效率,ERP,运行管理制度的制定工作,综合管理、监督、保障体系的建立,系统升级改进工作,5.5.2 ERP,系统的二次开发,为什么？,随着市场竞争的加剧，早在几年前实施的,ERP,系统已经不能完全支撑企业的业务,；,现阶段的,ERP,系统已经满足了企业业务的基本需求，但是对于企业的个性化需求很难以满足,；,需要支付额外费用,易造成系统的不稳定或崩溃,影响项目实施周期,二次维护和升级风险大,5.5.2 ERP,系统的二次开发,风险,企业在强调用户自身的特点同时，也应该考虑,ERP,的通用性，应该将重点放在软件的流程管理和设计上,；,要严格遵守不修改核心代码基本原则。如果必须进行二次开发，则应尽量使得二次开发做出的功能模块独立于原来的,ERP,系统,；,二次开发的需求必须控制好,。,5.5.2 ERP,系统的二次开发,开发原则,不要修改核心代码,，,做好原有,ERP,备份,做好,ERP,二次开发成本控制,为企业争取尽可能大的利益,寻找二次开发合作伙伴,避免开发人员流失，项目陷入困境,系统少改最好,但完全不改的可能性也很低,5.5.2 ERP,系统的二次开发,开发方针,